职业经理的五项管理技能

周文辉博士 中南大学商学院

5项修炼

◎思维技能

◎组织技能

◎绩效管理

◎个人风采

5 SKILLS FOR PROFESSIONALMANAGERS

职业经理人5项修炼

“这里躺着一位善用比自己能力更强的人”

——卡内基的墓志铭

职业经理人5项修炼 职业经理人5项修炼

思维能力是首要的能力 ※效率是：把事情做正确 DO THE THINGS RIGHT ※效果是：做正确的事

DO THE RIGHT THINGS

※思维能力是最重要、最抽象、最难培养。

职业经理人的素养

○ 职业经理人是什么样的人？

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○ 以担任管理职务为职业的人才：

职业经理人是以职业管理能力，协助企业拥有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。 职业经理人所需要的职业化能力

※ K—专业知识（商业、法律、产品、科 技、管理等）

※ A—敬业的态度（积极热情、负责守法、保守秘密、不从事与公司利益相违背的工作、与他人合作、栽培部属） ※ S—纯熟的技能（思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采） 职业经理人 的七项恶习

1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； —结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2、以自己 的方法来处理事情；

—结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3、没有明确的公布时间、地点与承办者；

—结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4、身为管理者却不知道做什么工作；

—结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； —结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；

—结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终无法

提升；

7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上

司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；

—结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。

高层主管的任务

※ 建立愿景

※ 制定战略

※ 分配资源

中层主管的任务

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职业经理人应有的动机（M）

职业经理人应有的知识（K） 职业经理人应有的态度（A） 职业经理人应有的习惯（H） 职业经理人应有的习惯（H） 职业经理人应有是习惯（H） 管理的定义

 管理是计划、组织、指挥、协调、控制的过程;

 管理是协调别人的活动过程 。 管理的实质

 通过别人来实现预定的目标或使活动完成得更有效;  运用各项技术;  使用各种资源;  达成组织目标.

管理对象(资源)  人、时、物、钱

 客户、信息、技术、

职业经理人的日常工作 评价管理者的新标准 ※工作是什么?

※工作是对他人产生价值的一种活动; ※价值是什么?

※价值是对他人产生的一种贡献. 第一项修炼—制定计划

计划的定义

 设定目标  指明路线  资源预计

 “计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程” 计划的 要素  清晰的目标

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 明确的方法与步骤  必要的资源  可能的问题与成功的关键

不同阶层主管负责计划的内容 管理循环

PDCA循环的特点  周而复始  大环带小环  阶梯式上升  统计的工具

统计的工具

 PDCA典型的模式称为：

 “四个阶段”、“八个步骤”、“七种工具”  四个阶段—PDCA  八个步骤：

 分析现状、发现问题（排列图、直方图、控制图）； 分析质量问题中的各种影响因素（因果图）；

 分析影响质量问题的主要原因（排列图、相关图）； 针对主要原因，采取解决的措施（5W 1H）

回答“5W 1H ”

 WHY—为什么要制定这个措施？  WHAT—到达什么目标？  WHERE—在何处执行？  WHO—有谁负责完成？  WHEN—什么时间完成？  HOW—怎么执行？ 七种工具  排列图  直方图  控制图

 因果图（鱼骨图）  相关图  分层法

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统计分析表

第二项修炼—制定决策

英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激

励的竞争中，比对手做出更多正确的决策” 决策的技能  前提假设  推论能力

 信息收集整理分析归纳的能力  逻辑判断、搏弈竞局理论  面对压力的心理素质  如何避开心智模式 决策的工具

 矩阵法、决策树、电脑模拟、沙盘推演  加权指数、逻辑原理、潜意识原理  系统模拟

决策的五个要素

第三项修炼—问题处置  问题的类型  问题解决的程序  问题解决的工具 解决问题

 “困难只是在印证一个人伟大的程度” —拿破仑

 “所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题”——邱吉尔解决问题的技能

 界定问题、收集资料  分析问题、找出问题根源  找出解决方案 脑力激荡法

 先决策你要讨论的主要是什么？  轮流提出点子

 在海报或黑板上记录所有的点子，让每个人都看得到；  在大家的点子都提完后，才加以评论；  要以“无所不可”的态度来进行脑力激荡；  一次只能提出一个点子；

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 

轮到某人时，如果没有点子可贡献，可以放弃； 直到每个人都说“放弃”或时间到了

分类图法（点子分类）

 掌握所有的想法，先说明主题，然后每个人在不同的纸上写下自己的想法；

 把所有的想法分类，把纸片摊在桌子上或贴在黑板上，大家慢慢移动纸片，把类似的想法归纳在一起；

 找出形态，讨论为什么某些项目要放在一起； 第四项修炼—团队建设  团队的特征  团队三要素  团队形成过程 团队三要素

团队建设的技能

 建立共同愿景与目标的能力；  调和与应用成员差异的能力；  制定共同规范；  整合新人；

 从经验学习、引导团队寻找正面方向；  促进建设性的冲突。 团队建设的工具  深度会谈  探询与辩护  团队动力  问卷调查  内部营销

有效团队的特征

 团队成员相互认同；

 团队成员具有共同的目标；  团队成员接受共同的领导；  团队成员成败与共；  团队成员通力合作；

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团队成员各司其职；  团队进行有效的决策；

 团队由多种类型的人员组成。 第五项修炼—领导技能 领导效能



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