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2.范围
适用于本公司所有产品设计和开发的全过程，包括产品的技术提升和结构改良。
3.权责
3.1销售部门：负责对市场调查分析、收集客户反馈的信息进行综合评估填写市场调查分析报告，
根据综合信息转换为《设计开发任务书》输出；参与新产品设计开发的评审工作。负责对新产品上市前的培训资料、宣传资料等平面设计初步策划。
3.2研发部：1、负责参与新产品设想讨论会，议会期间就参会人员提出的新产品功能、性能、结
构方面进行可行性评估，并填写《新产品开发可行性分析报告》会签存档；
2、研发部参与或组织召开新产品立项会，根据《新产品开发可行性分析报告》确定新产品项目小组成员；研发主管编制《项目流程检查表》，利于项目工程师对项目工作的清晰执行，利于研发主管对项目进度的管控，研发部定期进行项目流程检查；
3、研发主管制定并输出项目预算表，包括但不限于对产品成本、研发人员工时成本、模具成本、ID设计成本、检测认证费用、试产工时成本、质量成本等等；项目预算表由研发主导制定，总经办协助完善，经总经理审批，输出给到财务部，参考附件《设计开发预算管理表》； 4、项目工程师按照《新产品立项书》制定《设计开发任务书》、《新产品开发计划书》；设计开发任务书需要销售部门确认； 5、按《设计开发任务书》的要求进行新产品的设计与开发；负责输出设计开发文件，为生产和品质管理提供依据，如：零件设计图纸、装配图、爆炸图、产品规格书、电路图、使用说明书、BOM表，并保证文件使用的有效性； 6、负责协调工程部对新产品开发过程中试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导书的编制，工程部PE工程师应协助项目工程师处理技术工艺、问题点分析、工艺完善；
7、当新产品量试后符合移交条件时，由项目工程师申请召开产品移交会议并移交。
3.3工程部:1、对已经移交的老产品负责生产维护和改良，有效工时的核算已达到产能提升的目
的；
2、对新产品负责试产、量试的治具及工装制作，生产工艺流程、作业指导书的编制，协助项目工
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程师处理技术工艺、问题点分析、工艺；
3、对老产品更换新供应商的评估和来样确认、安排试产。并根据《工程变更管理程序》完善变更
资料；
4、老产品型号升级或派生由总经办按照研发流程，组织并下发《新产品立项书》。
3.4生产部：负责组织新产品量试、量产，对生产现场操作员进行技能培训，确保生产过程中产
品质量的稳定，对生产现场进行管理。
3.5品质部：负责开发过程中新产品零部件的检验与评价，以及新产品的型式试验、验证，编制产品零件部件的检验规范；负责试产、量产过程中来料检验、制程检验、成品检验、型式试验。 3.6项目工程师C部：负责依研发部发出的《试产/量试通知单》安排试产计划及物料统筹，知会相关部门具体试产日期。 3.7采购部：负责依试产BOM表、《样品打样单》采购开发产品的新材料、物料，同时进行新供应商的开发及打样，并洽谈物料周期及提供样品的有效证书，保证研发/工程部工作所需。 3.8财务部：参与新产品立项会，审核项目预算表，制定研发项目明细帐，分类统计研发支出科目，项目经费开支与研发过程同步，定期对经费开支进行检查，力求经费执行专款专用，及时对经费支出异常反馈给研发部门；项目研发阶段完成后，给出研发预算与决算对比，结果汇报总经理，并反馈给研发团队； 4.定义 无 5.作业内容 5.1设计和开发策划 5.1.1开发级别说明： 研发项目等级共分为四级；
一级项目评定标准为：1、达到国内或国际先进水平，主要性能均超越现有同类产品；2、无现有
产品进行参考借鉴的，创新性开发、可申请发明专利的产品；
二级项目评定标准为：1、所开发产品的主要性能达到国内同类产品水平标准的；2、有部分独创
性设计，可申请实用新型专利的；
三级项目评定标准为：1、对公司主营产品进行全新该款（如更换外观）的；2、产品主要性能无
较大显着提升的。
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四级项目评定标准为：1、非主营产品、单一功能的产品开发设计；2、其它已经立项，技术水平
达不到三级项目标准的产品。
5.1.2新产品开发可行性分析：
各部门向总经办提出新产品设想,由总经办初步评估通过后,召集相关人员进行新产品设想讨论
会。研发部负责参与新产品设想讨论会，并根据销售部门提供的《市场调查分析表》与议会期间就参会人员建议，结合公司现有技术能力、质量标准对拟定开发新产品技术可行性评估、开发成本评估，若需可参考样板，并安排相关人员对样板进行型式实验，测试结果及信息记录至《新产品开发可行性分析报告》中，经研发部主管、销售部门经理、总经理审批。时效应在会后三天内结束。 5.1.3新产品立项书： 总经办组织并召开新产品立项会，研发部就新产品的可靠性、制造可行性结合公司开发经验，经过分析论证，提出研发项目的初步方案。研发部同总经办共同确定新产品项目小组成员，项目组成员包含财务人员并由总经办收集信息和建议制作《新产品立项书》经总经理审批后下发研发部，《新产品立项书》中应包括该产品的研发经费预算表，预算表包括但不限于对产品成本、研发人员工时成本、模具成本、ID设计成本、检测认证费用、试产工时成本、质量成本等等；项目预算表由研发主导制定，总经办协助完善，经总经理审批，输出给到财务部，参考附件《设计开发预算管理表》； 5.1.4新产品开发计划书： 研发部收到《新产品立项书》后，由研发主管编制《设计开发任务书》，项目工程师编制《新产品开发计划书》，由部门主管审批后发至相关部门（包含财务），如中途变更版本须说明具体影响进度的原因。项目小组在项目工程师的带领下，根据要求构思、设计新产品外形，制作新产品外形效果图和功能说明，反复修改直到满足功能，性能或客户满意为止。
5.1.5 有需要时，项目工程师组织制作工程样品，提供给销售或客户确认。
5.1.6财务制定研发项目明细帐，审核经费支出情况，分类统计研发支出科目，力求项目经费开支与研发过程同步，对异常及时反馈总经办及总经理；
5.2设计和开发输入
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5.2.1研发部主管根据《新产品立项书》编制《设计开发任务书》，明确规定对设计的要求，内容包括但不限于：
a)产品的功能、性能和结构要求；
b)相关的法律和法规的要求，以及客户的要求； c)过去类似设计的有关信息；
d)设计和开发所必需的其他要求，如安全、包装、运输、储存、维护、环境、经济性的要求等。
e)风险管理的输出。 应对这些输入进行评审，以确保输入是充分和适宜的，评审人员包括但不限于研发部、工程部、销售部、总经办、采购部等，但评审内容事项有量化通过标准，对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1) 通过，直接进入下一研发阶段； 2) 改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3) 不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 5.2.2详细设计： a)结构设计：项目工程师负责按照总体设计方案进行结构分析，确定结构形式满足装配工艺、人机操作性、可靠性、可维修性、保障性、功能实现。 b)电控设计：项目工程师负责编制新产品的功能操作说明，并组织PCB供应商按《设计开发任务书》功能要求进行电控软、硬件设计，并要求供应商提供电路原理图、PCB板图功能样品，测试并验证、评审直至合格。
c)外观、包装、辅材设计：包装工程师负责对产品外观各配件的颜色进行细化，光雕图纸、丝印
图纸、《色彩式样规格书》、包装、产品辅材设计，在样机制作评审合格后提交正式光雕图纸、丝印图纸、《色彩式样规格书》、包装、产品辅材文件（包括产品的跌落报告）。
5.3设计和开发评审
5.3.1在新产品设计开发适当阶段进行确认，由研发部主管负责适时组织销售部门、工程部、
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生产部、品质部、物控部、总经办等相关部门参加对结构设计、电控设计等各系统设计进行评审。总经办有权指定研发小组以外技术人员参会，并要求研发部提供设计图档供其查阅；评审内容为外观设计、装配工艺、人机操作性、可靠性、可维修性、保障性、功能实现主要技术参数和性能指标（包括外形安装尺寸及主要零部件结构要求）、包装方式及辅材；适用的相关标准、法律法规、顾客的特殊要求以及社会的需求；评审会议结束三天内，参会人员必须对评审内容每人提出三条建议，并将评审建议提交给总经办和项目工程师评估确定。当系统设计是采用已有产品的系统设计时，则不需对其进行评审。 5.3.2当各阶段评审不合格时，由研发主管组织项目工程师对不合格项重新设计和评审，保存各阶段的《设计开发评审报告》，评审通过则进入下一阶段开发。若在项目研发过程中遇到重大疑难问题时，由项目工程师提出，总经办负责召集相关人员“会诊”并确定下一步方案。总经办负责监督项目进度； 5.3.3评审人员包括但不限于研发部、工程部、销售部、总经办、采购部等，但评审内容事项有量化通过标准，对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 2）改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3）不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 5.4设计和开发输出 5.4.1经初步设计评审后，研发部完成全部产品图样及设计文件，设计输出至少包括但不限于以下文件：色彩式样规格书、BOM表、零件图、承认书、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图等。
5.4.2所有设计输出文件必须经研发部主管批准才能生效，该输出必须符合设计输入要求。包装
类技术文件(如说明书、标签、彩盒图、外箱图等)必须经过销售部门和总经办会审。
5.5设计和开发验证
按设计和开发计划的要求，在设计的适当阶段，进行设计验证，以验证设计输出是否满足设计输
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入的要求；设计验证采用制样、试制和进行型式试验的方式实施，由品质部全程参与并判定。 5.5.1样机制作：
a)产品评审通过后由项目工程师编制《手板制作一览表》、《模具制作清单》、《样品打样单》及打
样图纸由研发主管审核批准后进行备料，《手板制作一览表》由研发部发出制作，《模具制作一览表》、《样品打样单》及打样图纸统一由采购部发出制作或购买，回样后新物料按照零部件相关标准由研发部进行确认，确认时记录测试的相关数据并填写《零件承认书》。 b)样机料回厂后由项目工程师负责组装样机，在组装过程中发现的问题点记录到《问题对策一览表》中，并回复相应改善措施，需要对模具进行维修或修改的出具《改模通知书》，样机组装后由项目工程师填写《实验测试申请单》交品质部进行相关型式实验测试并出具相关《实验测试报告》，由研发部主管确认整体功能参数、配合效果、外观效果、整机的可组装性、工艺可操作性、维修方便性等方面是否满足设计输入； 对手板进行评审工作，研发项目工程师召集工程部、生产部、品质部、物控部、采购部进行样机评审，输出相关《设计开发评审报告》并判定是否可以进入试产。对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 2）改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3）不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 5.5.2 试产及确认： a)试产文件的准备：样机评审通过可进入试产后，由项目工程师编制《样品打样单》及技术文件，文件包括（色彩式样规格书、试产BOM表、试产零件图、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图），经研发主管审批后统一由研发部盖暂行章发放。
b)试产前的工作准备：研发部在试产前提供一套完整需要试产的产品，工程部需要提供一套工装
夹具、工艺流程图、作业指导书；研发主管组织生产部、品质部、物控部、采购部、工程部召开试产发布会,确定试产物料进度、试产时间、试产所需的工装夹具、作业指导性
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文件和其它注意事项的完成时间和责任人,记录在《试产/量试通知单》上分发各相关部门。
c)试产零件确认：当试产零件采购回料后由品质部负责按试产技术文件检验并提供测量数据，最
终确认由项目工程师及研发主管负责，部分零件需要进行型式试验的填写《实验测试申请单》由品质部进行测试并出具相应的《实验测试报告》及相关记录。
d)小批量试产及评审：生产线试产前，生产部通知项目工程师,项目工程师通知各相关部门负责人员（研发/工程部、品质部、生产部）到现场签到，全程参与试产。项目工程师负责协调生产部操作员，参照工艺流程及作业指导书进行试产，工程部负责试产工装的调校；在试产验证装配工艺、人机操作性、可靠性、可维修性、保障性、功能实现主要技术参数和性能指标（包括外形安装尺寸及主要零部件结构要求）是否能满足《设计开发任务书》的要求，在试产过程中发现的问题进行改进并做好相应的记录，试产样机送至品质部进行相关型式实验测试，同时送至少壹台试产样机至销售部门进行用户体验使用审核，销售部门将审核意见签署在《设计开发评审报告》中。品质部型式实验测试完成后,项目工程师组织生产部、品质部、物控部、采购部召开试产量试总结会，对在试产过程中和型式实验测试后所记录的问题点，须在《试产总结报告》中明确各负责部门回复改善对策及完成时间，确认试产样品的性能指标后，品质部开始编制零件检验规范，作为量试时产品的检验依据，试产可根据需要多次进行。《试产总结报告》由项目工程师编制、主管审批。试产结论是否通过输出试产总结报告，试产总结报告需经过工程部、生产部、品质部、物控部、采购部进行评审工作，对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 2）改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3）不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 5.6 设计和开发确认
试产确认：
5.6.1产品试产改善后评审通过后可进入量试阶段，由项目工程师召集相关部门召开量试前会议，
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编制《试产/量试通知单》及技术文件，文件包括（色彩式样规格书、量试BOM表、量试零件
图、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图），经研发主管审批后统一由研发部盖暂行章发放。
5.6.2量试时间及物料状况由物控部负责统筹并知会相关部门；品质部负责所有物料的来料检验
及品质导常处理；生产部负责组织员工按工程部提供的工艺流程及作业指导书进行量试；工程部负责生产现场技术指导和工位调整；品质部负责量试样机的型式实验及最终测试并出具相应的《实验测试报告》。 5.6.3量试评审：生产线量试前，生产部通知项目工程师,项目工程师通知各相关部门负责人员（研发/工程部、品质部\\生产部）到现场签到，全程参与量试。量试结束后由项目工程师统一收集各参与部门在量试时记录的问题点和《实验测试报告》，研发部组织各相关部门进行试产总结会议的召开，会议内容包括装配工艺、人机操作性、可靠性、可维修性、保障性、功能实现主要技术参数等指标（包括外形安装尺寸及主要零部件结构要求），技术文件准确性是否满足，在《试产总结报告》中各责任部门针对量试问题点的改善方案及完成日期进行现场回复；量试结论通过与否以各部门会签的评审方式，量试可根据需要多次进行。 5.6.4产品量试通过后进入量产阶段，产品量产前由研发部将产品技术文件（色彩式样规格书、BOM表、零件图、承认书、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图）收集整理并统一由文控中心进行受控发行。如需申请产品认证的，由项目工程师向总经办提出产品认证需求，由总经办安排进行产品认证。 5.6.5产品量产标准：产品量试数量不得低于100台以下（含100台）；量试期间统计的平均直通率达到90%或以上；单项严重缺陷不良率不超过5%。
5.6.6移转资料准备：
产品达到量产标准后,项目工程师申请召开产品移交会议并填写《项目量产资料转移清单》研发填写部分,整理产品开发中的相关资料（电子档/书面档），书面档存入产品开发履历中（其中涵盖产品过程文件）。 5.6.7移转资料与接收：
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1) 研发部对接工程部检阅《项目量产资料转移清单》，工程部须检查其中的相关资料是否
受控、完整；
2) 品质部对接文控中心点检已受控的产品资料是否合格、准确、完整；
3) 生产部对接工程部检阅《项目量产资料转移清单》中的作业指导书文件和生产辅助夹/
治具是否合理、完整；
4) 财务部给出研发预算与决算对比，汇报总经理，并反馈给研发团队，为下次项目研发作参考； 以上各部门对接资料或辅助设备均已合格并完整发放，接收部门则应在《项目量产资料转移清单》对应部位签字接收,此后该案由接收部门负责量产阶段制程的维护和保养。如有资料未齐或设备缺失，接收部门有权拒绝接收或要求转移部门在指定期限内完成资料或设备。 5.6.8产品在量产前或生产过程中发生品质异常时由研发部主导处理，产品在量产后生产过程中发生品质异常时由工程部主导处理，涉及到技术变更的按《4M变更管理规定》运行，4M变更应包含对变更成本的考虑，包括变更费用的归属等等，参见《4M变更管理规定》；
5.6.9派生产品及改形产品由销售部门或总经办立项发《新产品立项书》进行。 5.6.10现已量产的老产品，后期改良由工程部主导处理,参照5.1.2~5.6.5流程执行。 6.相关文件 6.1 《工程变更管理程序》 6.2 《采购管理程序》 7.记录表格 7.1 《市场调查分析表》无 7.2 《新产品开发可行性分析报告》QR-P06-01 7.3 《新产品开发计划书》QR-P06-02 7.4 《设计开发任务书》QR-P06-03 7.5 《色彩式样规格书》QR-P06-04 7.6 《设计开发评审报告》QR-P06-05 7.7 《手板制作一览表》QR-P06-06
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7.8 《模具制作清单》 QR-P06-07 7.9 《样品打样单》QR-P06-08 7.10 《产品规格书》QR-P06-09 7.11《零件承认书》QR-P06-10 7.12《物料清单》 QR-P06-11 7.13《问题对策一览表》QR-P06-12 7.14《改模通知书》QR-P06-13 7.15《实验测试申请单》QR-P06-14 7.16《试产总结报告》QR-P06-15 7.17《试产/量试通知单》QR-P06-16 7.18《新产品立项书》QR-P06-23 7.19《实验测试报告》QR-W34-01 7.20《项目量产资料转移清单》QR-P06-24 7.21《4M变更联络书》QR-P06-21 7.22《4M变动通知书》QR-P06-22 7.23《设计开发预算管理表》；QR-P06-25 7.24《项目流程检查表》；QR-P06-26 8.流程图 设计开发项目管理流程图表 作业内容、管理方法 过程流程图 OperatingProcedure、Process managementmethod 新产品设想 总经办召开新产品设想讨论会 1、销售给出《市场调查分析表》 2、研发部结合现有公司的技术能力、质量标准、市场导向等进行可行性评估、开发成本预算评估； NG 3、研发安排进行对样板型式实验、测试结果及信息记录至《新产品开发可行性分析报告》中； 职责 Responsibility 输出 Output 《市场调查分析表》 《新产品开发可行性分析报告》 总经办 销售部 研发部 工程部 可行性分析报告 可行性分析 精心整理 《新产品开发可行性分析报告》由研发部、工程部进行评审 研发部 工程部 总经办组织召开新产品立项会： 1、 研发部提出研发方案 2、 研发部、总经办确定项目组成员； 3、 研发部编制输出《项目经费管理预算表》 4、 总经办总结会议记录，收集立项信息及建议制作新产品立项书； 总经办 销售部 研发部 工程部 审批后的《新产品开发可行性分析报告》 《项目组成员名单》 《项目经费管理预算表》 《新产品立项书》 1、 《新产品立项书》经总经理审批后发布，分放研发部、财务部、销售部；若为ODM项目提交客户确认； 2、 《项目经费管理预算表》经总经理审批后发放给财务部 总经办 研发部 《新产品立项书》 《项目经费管理预算表》 研发部依据收到审批后《新产品立项书》： 1、 研发主管编制《设计开发任务书》，提交给销售部进行确认； 2、 项目工程师编制《新产品开发计划书》 3、 《设计开发任务书》、《新产品开发计划书》发放总经办、财务部、销售部、生产部、品质部； 4、 若为ODM项目提交客户确认 研发部 销售部 《设计开发任务书》 《新产品开发计划书》 评审设计输入充分性，满足销售、客户的要求： 产品的功能、性能和结构要求；相关的法律和法规的要求，以及客户的要求；过去类似设计的有关信息；计和开发所必需的其他要求，如安全、包装、运输、储存、维护、环境、经济性的要求等。风险管理的输出。 总经办 输入评审具销售部 研发部 工程部 体内容 精心整理 A NG 评审人员包括但不限于研发部、工程部、销售部、总经办、采购部等，评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶总经办 销售部 研发部 工程部 《设计输入评审报告》 OK 设计输入评 产品设计 段； 2） 改善后通过，对存在的问题点输出资料 NG 进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或产品设计 改善已符合要求； 3） 不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善OK 措施进行改善的； 产品设计包括：结构评审、电控设计、外观、包装、辅材设计等等 项目组 全部产品图样 B 精心整理 进行评审评审，可多次进行； 评审要有通过与否结论，评审结总经办 研发部 《设计评审报告》 论有： 工程部 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 2） 改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3） 不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 设计评审后，研发部完成全部产品图样及设计文件； 研发部 色彩式样规格书、BOM表、零件图、承认书、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图等 精心整理 B 手板制作准备 项目工程师编制《手板制作一览表》、《模具制作清单》、《样品打样单》及打样图纸由研发主管审核批准后进行备料，《手板制作一览表》由研发部发出制作，《模具手板制作 制作一览表》、《样品打样单》及打样图纸统一由采购部发出制作实验测试 或购买，回样后新物料按照零部件相关标准由研发部进行确认，NG 研发部 采购部 工程部 《手板制作一览表》、《模具制作清单》、 《样品打样单》、 《零件承认书》 确认时记录测试的相关数据并填写《零件承认书》。 样机料回厂后由项目工程师负责研发部 《问题对策组装样机，在组装过程中发现的问题点记录到《问题对策一览表》工程部 一览表》 中，并回复相应改善措施； 样机组装后由项目工程师填写项目工程师 《实验测试《实验测试申请单》交品质部进行相关型式实验测试并出具相关品质部 申请单》 《实验测试报告》； 《实验测试报告》 手板确认评OK 资料整理 C 精心整理 由研发部组织评审会议，确认整体功能参数、配合效果、外观效果、整机的可组装性、工艺可操作性、维修方便性等方面是否满足设计输入；评审人员包括但不限于研发部、工程部、总经办、采购部等，但评审内容事项有量化通过标准，对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 2） 改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3） 不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； 项目工程师对研发资料的整理； 总经办 销售部 研发部 工程部 《手板确认评审报告》 项目工程师 精心整理 C 由研发部组织开模评审会议，评审结论有： NG 研发部 工程部 《开模评审报告》 1） 通过，直接进入下一研发阶段； 开模评审OK 模具制作 2） 改善后通过，对存在的问题点进行改善后评审通过，项目组需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3） 不通过，存在评审人员质疑的产品资料建立 严重问题项，并最终没有改善NG 措施进行改善的； 手板确认通过后，采购部发出制作或购买，回样后新物料按照零部件相关标准由研发部进行确认 研发项目工程师编制产品资料；研发部 《模具制作清单》 研发部 （色彩式样规格书、试产BOM表、试产零件图、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图） 零件检讨 OK 零件修改OK 输出（色彩式样规格书、试产BOM表、试产零件图、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路零件承认书 图、PCB板图、彩盒图、外箱图） 输出初步产品标准、产品技术要求等 D 实验测试申请； 确认时记录测试的相关数据并填写 品质部 《实验测试申请表》、《实验测试报告》 研发项目工程师根据产品实际符合性确认是否需要进行改模，如需要按要求出《改模通知书》。 研发部 工程部 《改模通知书》。 精心整理 1、 当试产零件采购回料后由品质部负责按试产技术文件检验并提供测量数据，最终确认由项目工程师及研发主管负责，部分零件需要进行型式试验的填写《实验测试申请单》由品质部进行测试并出具相应的《实验测试报告》及相关记录。 2、 根据实验测试结果报告，研发完成零件确认，并作零件承认书临时文件发布； D 工程试组 认证资料收集： 工装制作 1、 外部认证工程师负责指导； 2、 项目工程师配合及输出相关认证资料； 基准资料暂体系进行跟进认证进度 研发/工程确认需求的工装治具，工装清单给采购发出制作；工程制作验收标准 研发部/工程部制作指导书 研发/工程 工装准备清单 研发部 工程部 研发部发临时文件SOP等；发《暂试产控制 研发部 暂行SOP 临时SOP 认证工程师 申请送检资体系 项目工程师 料 产品认证试产物料回来后，工程部进行工程试组。工程部进行产品可制造性评估 工程部 研发部 品质部 研发部 工程部 《实验测试申请单》 《实验测试报告》 《零件承认书》。 SOP/WI制作 产品试产准备 精心整理 行》 产品试产准备，项目工程师召集进行产品试产准备会； 工程/研发 试产准备会 生产部 品质赔 PMC 采购部 在试产验证装配工艺、人机操作性、可靠性、可维修性、保障性、功能实现主要技术参数和性能指标（包括外形安装尺寸及主要零部件结构要求）是否能满足《设计开发任务书》的要求： 1、 试产过程中发现的问题进行改进并做好相应的记录； 销售部 《实验测试研发部 申请单》 工程部 品质部 生产部 《实验测试报告》 《试产总结报告》 试产/量试通知单 2、 试产样机送至品质部进行相关型式实验测试； 3、 试产样机至销售部门进行用户体验使用审核，销售部门将审核意见签署在《试产总结报告》中； 试产是否通过以对《试产总结报告》评审的方式进行，对评审要有通过与否结论，评审结论有： 1） 通过，直接进入下一研发阶总经办 销售部 研发部 《试产总结报告》 段； 工程部 2） 改善后通过，对存在的问题点品质部 进行改善后评审通过，项目组精心整理 需要指定问题点跟进人员，确保存在的问题点均被改善或改善已符合要求； 3） 不通过，存在评审人员质疑的严重问题项，并最终没有改善措施进行改善的； E 试产通过 NG 生产部 PMC 采购部 F 试产不通过 量试准备 项目工程师修正产品资料 项目工程师 产品技术资料 项目工程师组织跟进试产问题的改善，对问题点改善进行验证，并进行量试准备； 工程/研发 试产/量试通生产部 品质赔 PMC 采购部 知单 量试 OK 在试产不通过时，在问题点改善后项目工程师安排进行量试，量总经办 销售部 研发部 工程部 品质部 生产部 PMC 采购部 《试产总结报告》 申请认证产品报试的操作执行等同于试产，量试备 通过的方式以会议评审方式进行； 产品认证 通过 量试通过才可进入量产； 资料受控发放 1、 关键元器件确认OK,产品检验跟进改善通过； 项目工程师 注册证、产品体系 标准 2、 进行其他资料准备及提供，进认证工程师 行体系考核准备； 项目资料移转与接3、 跟进药监局认证产品审评，改精心整理 善通过取证； 研发部将产品技术文件（色彩式样规格书、BOM表、零件图、承认书、产品规格书、爆炸图、装配图、说明书、电路图、PCB板图、彩盒图、外箱图）收集整理并统一由文控中心进行受控发行; 1) 研发部对接工程部检阅《项目量产资料转移清单》，工程部须检查其中的相关资料是否受控、完整； 2) 品质部对接文控中心点检已受控的产品资料是否合格、准确、完整； 3) 生产部对接工程部检阅《项目量产资料转移清单》中的作业指导书文件和生产辅助夹/治具是否合理、完整； 接收部门有权拒绝接收或要求转移部门在指定期限内完成资料或设备。接收完成后由接收部门进行产品过程维护工作； G 项目经费发团队，为下次项目研发作参考； 管理 财务部给出研发预算与决算对比，汇报总经理，并反馈给研研发部 体系 产品资料受控发布 总经办 销售部 研发部 工程部 品质部 生产部 PMC 采购部 《项目量产资料转移清单》 财务部 项目经费预算与决算对比表； 精心整理 项目资料移交后，产品维护由工程部主导，疑难问题研发部协助处理； 销售部负责接收统计客诉； 品质部对客诉及客退品进行分析，召集相关部门进行处理；
工程部 研发部 销售部 品质部 《4M变更通知书》 《客诉一览表》
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