摘 要
薪酬是企业人力资源管理和劳动力市场的核心问题之一。薪酬涉及到劳动者、企业、社会和政府等诸多方面。对于企业来说，科学有效的薪酬体系不但能够有效的激发所辖员工工作的积极性和主动性，促进员工更努力的工作，提高企业的工作效率，最终提高企业竞争能力，而且能够在激烈的竞争环境下吸引和保留住人才，实现企业的人才发展战略。
近年来，电子产业得到迅猛的发展，随之而来的是IT培训行业的方兴未艾。W公司是南京市一家拥有上百人的中小型IT培训企业，在近些年中企业发展迅速，但是企业内部人才对薪酬制度的不满造成了大量的人才流失，同时企业内部人员对薪酬满意程度较低，严重影响了W公司的效益。针对这一现状，W公司决定设计和建立一套科学合理的，符合W公司具体情况的薪酬体系。这种尝试不但对W公司来说具有现实意义，对同样处于发展中的我国其他企业也具有非常重要的借鉴和理论意义。
本文的第一部分从研究背景出发，首先介绍了薪酬体系在现代企业中的重要意义，并对具有典型特点的W公司的薪酬概括进行了简介，同时对国内外薪酬体系的发展过程和对薪酬体系研究的情况进行了阐述。
第二章主要从薪酬结构比例和岗位工资体系两个方面介绍了W公司薪酬体系的现状。设计了一套针对W公司的薪酬满意度调查问卷，发现W公司大多数员工对现行薪酬体系并不满意，认为现行薪酬制度存在诸多不公平的元素。同时，本研究调查了W公司员工对薪酬体系中不同因素的关注程度，以此作为建立W公司新的薪酬体系的依据。在对W公司薪酬体系进行分析后，认为W公司的薪酬体系主要存在以下四个方面的缺陷：（1）未从战略高度建立薪酬体系；（2）薪酬结构不合理；（3）薪酬体系缺乏激励机制；（4）薪酬体系缺乏内部支撑。并深入挖掘了造成这些问题的原因，认为W公司之所以出现这些问题主要是因为企业历史原因、战略认识出现偏差、企业组织结构不够完备造成的。
本文的第三章对薪酬体系的相关理论进行了阐述。首先确定了薪酬的概念并从员工角度和企业角度介绍了薪酬体系的功能。其次介绍了薪酬体系的设计原理，包括岗位划分原理、绩效划分原理、能力划分原理和技能划分原理。最后分
析了影响薪酬水平的因素。包括企业内部因素、企业外部因素和员工个人因素。
第四章对W公司薪酬体系进行了构建。首先确定了构建W公司薪酬体系的原则，认为在构建W公司薪酬体系的时候要注意从薪酬体系结构入手，建立以基本工资、效益工资和岗位工资为主体的薪酬主要结构。明确建立薪酬体系的目的，认为建立W公司薪酬体系是为了规范W公司的薪酬体系管理制度、将W公司的薪酬体系与发展战略紧密结合、强调薪酬体系的外部性质。并从公正性、激励性、成本合理性、发展战略性这四方面强调了构建W公司薪酬体系的原则。最后以岗位划分为基准建立了W公司的薪酬体系。
本文的最后从转换模式到转换的保障措施两个方面介绍了W公司新旧薪酬体系的转换，并介绍了W公司薪酬体系取得的效果。认为W公司薪酬体系的建立增强了W公司内部凝聚力，体现W公司薪酬体系的公平性，激发工作热情、体现企业发展战略，提高了W公司的管理水平。
关键词：薪酬体系；优化设计；薪酬管理
Abstract
Compensation is one of the core issues of enterprise human resource management and labor market. The compensation involves many aspects of workers, enterprises, society and government. To the enterprise, the enthusiasm and initiative of scientific and effective compensation system not only can stimulate its employees to work effectively, promotes the staff to work harder, improve the efficiency of enterprises, and ultimately improve the competitiveness of enterprises, but also can attract and retain talent in the fierce competitive environment, the realization of enterprise talent development strategy.
In recent years, the electronic industry have a rapid development, the attendant is be just unfolding IT training industry. W company is a Nanjing with hundreds of small and medium enterprises in the development of IT training, enterprise quickly in recent years, but the internal talent dissatisfaction with salary system has caused a lot of talent loss, while the internal staff on pay satisfaction degree is low, serious impact on the W company's benefit. In view of this situation, W company decided to design and establish a scientific and reasonable, accord with W specific companies pay system. This attempt not only has practical significance to W company, the same in the development of other enterprises in China also has very important reference and theoretical significance.
In the first part, starting from the research background, firstly introduces the significance of salary system in modern enterprises, and the typical features of W company's compensation sum are introduced, and the development process of domestic and international compensation system and the compensation system of the research were described.
The second chapter mainly from the two aspects of the salary structure
and salary system and introduces the present situation of the compensation system of W company. Design a set of W company's compensation satisfaction questionnaire, found that W company most employees are not satisfied with the current salary system, think that the current salary system exists many unfair elements. At the same time, this study investigated the W staff pay attention to the different factors of salary system, so as to establish a new compensation system of W company on the basis of. In carries on the analysis to the compensation system of W company, W company compensation system the main defects in the following four aspects: (1) not from a strategic height to establish compensation system; (2) the salary structure unreasonable salary system; (3) the lack of incentive mechanism; (4) the lack of salary system internal support. Delving into the causes of these problems, that the W company is the emergence of these problems mainly because of historical reasons, the enterprise strategic understanding deviation, the organizational structure of enterprises is not perfect cause.
This paper expounds the third chapter related theory of salary system. First determine the compensation concept and from employees and business point of view the salary system function. Secondly, the design principle of the compensation system, including job division theory, division theory, performance ability division theory and skills division principle. Finally, analyzed the factors that influence the compensation level. Include internal factors, external factors and personal factors. The fourth chapter is the construction of the salary system of W company. First determine the compensation system of W company principle, that when constructing the salary system of W company should pay attention to start from the salary structure, establish compensation structure to wage base salary, benefit salary and position as the main body. Clearly establish compensation system, establish the compensation system of W company is
in order to standardize the salary system of W company management system, the salary system and the development strategy of W company combining external nature, emphasizes the compensation system. And the fairness, incentive, reasonable cost, develop the strategic aspects of these four stresses that the construction of the principle of compensation system in W company. The post is divided to establish W company's compensation system for reference.
Finally, from the conversion mode to the two aspects of security measures conversion introduces transition to the new compensation system of W Corporation, and describes the effect of compensation system in W company. That the establishment of the compensation system of W company to enhance the W internal cohesion, the fairness of the compensation system in W company, stimulate the work enthusiasm, manifests the enterprise development strategy, improve the management level of W company.
Keywords: Salary System; Optimization Design; Compesation Management
目 录
摘 要 ...................................................................... I Abstract .................................................................. III 1 引言 ...................................................................... 1
1.1 研究背景及意义 ....................................................... 1
1.1.1 研究背景 ....................................................... 1 1.1.2 研究意义 ....................................................... 2 1.2 国内外薪酬体系发展及研究概况 ......................................... 2
1.2.1 国外薪酬体系发展及研究情况 ..................................... 2 1.2.2 国内薪酬体系发展及研究情况 ..................................... 3 1.3 研究框架及研究方法 ................................................... 4
1.3.1 研究框架 ....................................................... 5 1.3.2 研究方法 ....................................................... 5
2 W公司薪酬体系现状及存在问题原因分析 ....................................... 5
2.1 W公司介绍 ........................................................... 5
2.1.1 W公司组织架构 ................................................. 6 2.2 W公司薪酬体系现状 ................................................... 6
2.2.1 W公司薪酬体系现状描述 ......................................... 6 2.2.2 W公司薪酬结构比例 ............................................. 7 2.2.3 岗位工资体系 ................................................... 8 2.3 W公司薪酬满意度调查 ................................................. 8
2.3.1 调查问卷设计 ................................................... 9 2.3.2 调查结果分析 ................................................... 9 2.4 W公司薪酬体系存在的问题 ............................................ 14
2.4.1 未从战略高度建立薪酬体系 ...................................... 14 2.4.2 薪酬结构不合理 ................................................ 15
2.4.3 薪酬体系缺乏激励机制 .......................................... 16 2.4.4 缺乏薪酬体系的内部支撑 ........................................ 16 2.5 W公司薪酬体系存在问题的原因分析 .................................... 17
2.5.1 企业历史原因 .................................................. 17 2.5.2 战略认识问题 .................................................. 18 2.5.3 企业组织结构问题 .............................................. 18
3 薪酬体系相关理论 ......................................................... 19
3.1 薪酬相关理论 ......................................... 错误!未定义书签。
3.1.1 薪酬的概念 .................................................... 19 3.1.2 薪酬体系的功能 ................................. 错误!未定义书签。
3.1.2.1 薪酬体系对员工的功能 .................................... 19 3.1.2.2 薪酬体系对企业的功能 .................................... 20 3.1.3 薪酬的构成 ..................................... 错误!未定义书签。 3.2 薪酬体系设计原理概述 ................................................ 22
3.2.1 以岗位划分 .................................................... 22 3.2.2 以绩效划分 .................................................... 23 3.2.3 以能力划分 .................................................... 23 3.2.4 以技能划分 .................................................... 23 3.3 影响薪酬水平的因素 .................................................. 24
3.3.1 影响薪酬水平的内部因素 ........................................ 25 3.3.2 影响薪酬水平的外部因素 ........................................ 26 3.3.3影响薪酬水平的个人因素 ........................................ 27
4 W公司全面薪酬体系的构建 .................................................. 28
4.1 W公司薪酬体系构建原则 .............................................. 28
4.1.1 薪酬内容和薪酬体系结构 ......................... 错误!未定义书签。 4.1.2 薪酬构建目的 ................................... 错误!未定义书签。 4.1.3 薪酬体系构建秉承的原则 ......................... 错误!未定义书签。 4.2 W公司薪酬体系构建内容 ............................... 错误!未定义书签。
4.2.1 薪酬职位分类 ................................... 错误!未定义书签。 4.2.2 基本工资 ....................................... 错误!未定义书签。
4.2.3 岗位工资 ....................................... 错误!未定义书签。
4.2.3.1 行政服务类岗位工资 ....................... 错误!未定义书签。 4.2.3.2 销售与业务类岗位工资 ..................... 错误!未定义书签。 4.2.1.3 技术教学类岗位工资 ....................... 错误!未定义书签。
4.3 效益工资 ............................................................ 38 5 W公司薪酬体系的实施 ...................................................... 42
5.1 W公司新旧薪酬体系转换模式 .......................................... 42 5.2 W公司薪酬体系的保障措施 ............................................ 43
5.2.1 建立临时薪酬体系实施小组 ...................................... 43 5.2.2 宣传和解释工作 ................................................ 43 5.2.3 小范围试点 .................................................... 43 5.3 W公司薪酬体系取得的效果 ............................................ 44
5.3.1 增强W公司内部凝聚力 .......................................... 44 5.3.2 体现W公司薪酬体系的公平性 .................................... 44 5.3.3 激发工作热情，体现企业发展战略 ................. 错误!未定义书签。 5.3.4 管理水平得到提高 ............................... 错误!未定义书签。
结 论 ...................................................... 错误!未定义书签。 致 谢 ...................................................... 错误!未定义书签。 参考文献 .................................................... 错误!未定义书签。 附录1 ....................................................... 错误!未定义书签。 附录2 ....................................................... 错误!未定义书签。
1 引言
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
随着我国经济的飞速发展和全球经济一体化的不断加深，企业之间的竞争也越发激烈。竞争所涵盖的层面越发丰富和多元化，从传统的成本及原材料竞争向人力资源管理方面转化。作为企业的第一生产力，人才的竞争已经成为企业之间竞争的核心内容[1]。人力管理制度不但能够吸引广大的优秀人才，还能够最大程度的发挥人才的潜能。只有使人才充分发挥其才智，才能够充分的发挥企业相关的管理及生产职能。
薪酬体系是人才管理的制度中非常重要的的一个组成部分[2]，将企业和员工的利益实现一致的重要纽带，还能够起引导员工、激励员工共同实现企业战略目标的作用。特别是对现代电子培训类企业来说，合理的薪酬是对员工既往工作成绩的肯定和认同，也是对其将完成任务所得薪金报酬的良好预期，通过这种方式确定员工的归属感和被认同感，并激励电子培训企业员工在未来工作中投入更高的热情。对于企业员工来说，薪酬体系不仅仅是实际的物质激励，同时也是现代企业对他们进行精神激励的一种仪式化模式，这种仪式化模式包含着对员工的客观需求的激励、成就感激励、认同感激励、地位激励等深层次内涵[3]。企业员工通过在工作良好的表现和取得的成绩，首先提高自身的工作绩效提高工资待遇以满足个体发展的需求；其次通过薪酬不断提升的过程来实现和体会实现人生价值的满足感。因此，薪酬体系对于激发员工工作积极性、创造性的作用是非常重要的，通过这种方式将企业人的因素提高到理想层次，提高企业运行效率，使企业在激烈的市场竞争中获取优势竞争地位。可以说，建立和维持一整套科学、合理的薪酬体系对企业的常规经营和长远发展都有着极其重要的影响[4]。
我国IT业发展迅速，社会对IT行业人才需求较大。W公司是南京从事IT培训业务的一家公司，已经建立了现代的管理体系。随着南京地区乃至全国对IT人才需求的不断增加，W公司的业务量也随之增大，企业规模日益壮大。但是，W公司当前的薪酬体系仍然较为简单，在结构上存在诸多不合理的地方，缺乏对
广大员工的激励作用，已经无法起到促进员工工作积极性的作用，背离激励员工和促进企业发展的出发点。因为W公司是从事IT培训业务的一家公司，目前还没有找到已有的薪酬体系可以借鉴或以“拿来主义”的精神直接套用，所以，根据企业所在行业特点、企业自身特点并结合现在薪酬制度来建立起一个新的薪酬体系对W公司来说具有战略意义的。
1.1.2 研究意义
本文的研究意义包括实践意义和理论意义。
本文的实践意义在于结合我国经济发展的时代特征，以W公司为例对从事IT培训业务的企业薪酬体系的建立进行研究和探讨。W公司正处于行业快速发展的大环境下，正处于企业发展的关键时期。而现阶段的薪酬制度已经严重的影响到了企业的进一步发展，如何发挥薪酬体系应有的作用，使薪酬体系真正发挥激励员工工作热情和创造能力、提高企业工作绩效的作用，对W公司的正常运转和长远发展都具有非常重要的实际意义。针对W公司现阶段薪酬制度上存在的问题，结合行业特点和市场环境，基于以人为本、激励为主的的理念，根据企业的实际运转情况建立新的薪酬体系。通过科学合理的薪酬体系，使W公司不但能够招收一批具有良好素质的管理人才队伍和专业人才队伍，并维持这只队伍的稳定性。同时，最大程度的激发和调动企业员工工作的积极性和创新性。使W公司最大发挥人才的优势，在同类企业中脱颖而出，实现企业的人才战略。
本文的理论意义在于对培训企业、IT行业及其他科学技术类企业的薪酬体系的建立具有参考价值。因为W公司是一家从事IT培训类的企业，该公司的薪酬制度中已有的缺陷在其他同类企业中也极为普遍，对W公司薪酬制度的优化方式也可以适用于其他同类企业。同时，在经济快速发展过程中其他行业企业也都面临着薪酬制度上各种缺陷和问题，W公司薪酬体系的建立对这些企业也都具有较强的参考价值。
1.2 国内外薪酬体系发展及研究概况
薪酬体系是企业管理模式中的重要组成部分，是国内外企业管理研究的重心。
1.2.1 国外薪酬体系发展及研究情况
亚当·史密斯（Adam Smith）是最早一批提出薪酬概念并将其作为研究对象的经济学家之一，提出了薪酬的概念[5]。其后，斯达西·亚当密等提出薪酬具有公平激励的作用，认为公平的进行工资分配是社会比较的结果。米尔克维奇（美国）认为不同社会制度及国家经济情况下对薪酬概念的界定也不完全一致，并提出薪酬的战略模型及薪酬设计的四维度模型，指出在薪酬体系设计中应重视四个方面：（1）内部一致性；（2）外部竞争性；（3）激励性；（4）管理可行性。这四个方面已经成为建立现代薪酬体系的基本原则[6]。
加里·德斯勒（Gary Dessler）在《人力资源管理》一书中将薪酬体系的建立分为五个步骤：（1）薪资调查；（2）工作评价；（3）将类似职位归入同一工资等级；（4）确定工资曲线和对工资率进行微调[7]。其中，第二步骤“工作评定”是薪酬体系设计的最核心工作。对此，格里芬·哈根（Griffin Hagen）制定了工作评定的等级分类法，迈瑞尔·洛特（Meryer Lott）提出了基点法，阿瑟·杨制定了排列法，欧根·本纳（Eugen Brunner）制定了要素比较法[8]。
爱德华·海（Edward Hay）提出了海氏系统法，将不同部门、不同职务的员工所做的工作进行量化比较，又称“指导图表—形状构成法”，被全世界数万家大型企业仍然采用这种方法进行薪酬设计。
约瑟夫·J·马尔托奇奥（Joseph J.Martocchio）则在《战略薪酬管理》一书中提出“战略薪酬管理”这一概念，将薪酬的作用从满足企业运转的基本功能发展到企业发展战略高度。认为薪酬包括内部薪酬和外部薪酬，其中内部薪酬是员工完成工作过程中形成的心理形式，外部薪酬包括倾向奖励和非倾向奖励。认为对企业的绩效产生重要影响的薪酬制度和措施即具备战略性，是提高企业竞争力优势的薪酬体系和实践[9]。
约翰·特鲁普曼（John E·Tropman）提出整体薪酬的概念，在这个概念下制定的薪酬体系具有多样性和定制性，综合了基本工资、附加工资、福利津贴、补贴等多种薪酬，同时包括职位晋升、个人学习和发展、心理感受、生活质量、个人发展等非货币性薪酬形式[10]。Risher在对41个含R&D中心的企业展开调研的基础上建立了针对专业技术人员的薪酬模型，认为新模型能够更适应R&D技术环境，并激发技术人员的工作积极性[11]。
1.2.2 国内薪酬体系发展及研究情况
我国国内对薪酬管理和薪酬体系的研究主要集中在三个方面：对国外先进薪酬理论、方法的引进、评价及改良；对我国企业薪酬制度现状的调查、分析及改进措施；对企业管理层及知识技术型员工薪酬系统的具体设计。
如李增泉对沪市及深市共一五47家上市公司进行实证比较，认为我国上市公司董事长及总经理的薪酬与企业规模呈正相关，与企业绩效不成正比，同时显现出典型的地区差异性[12]。魏刚同样选取了816家上市公司，得到了相类似的结果。郑煦平认为我国企业主要选择薪酬管理模式的激励方式，是因为我国不完善的资本市场和企业发展的需求决定的，并建议我国企业应通过改进型年薪来实现新的薪酬激励目的[一三]。
顾建平及卢馨将广东省高新科技企业科技型企业员工的薪酬制度作为研究对象，建立了一套模型来评价薪酬制度的有效性，认为对企业知识型员工工作积极态度具有影响作用的薪酬体系主要包括：薪酬整体水平、企业内部规章制度、薪酬有效组成成分、付酬形式等，并通过模型对这些因素进行了加权系数的比较
[14]
。朱喜海研究了企业职工薪酬水平对员工激励程度，将企业薪酬体系对企业员
工及激励水平进行量化处理，考察企业薪酬体系与企业发展目标是否一致，得出影响企业薪酬发挥激励作用的四项指标：（1）企业员工实际薪酬水平；（2）员工收入与对企业绩效贡献之间的关系比率；（3）企业员工内外部收入差异系数；（4）企业综合薪酬指数[一五]。
杨春华通过实证分析研究了企业中知识型员工的薪酬体系设计的现状，认为主要影响企业知识型员工工作积极性与创新性的因素包括：薪酬内外部差异系数、薪酬公平性、福利与工作环境稳定性、企业提供的个人发展机遇、工作取得的成就感和认同感。认为虽然知识型员工对个人发展环境和工作成绩相对应的量化薪酬回报更为注重，但是在实际情况中却没有得到很好的满足，认为企业在对知识型员工的薪酬激励体系存在着明显的结构性问题
[16]
。
近年来，众多研究集中在具体企业薪酬体系的优化和重新设计上，如韩冰以员工满意度为出发点对Y公司进行的薪酬体系再设计[17]，胡静对SO公司薪酬方案的分析，并根据SO公司的发展战略制定了新的薪酬体系，达到降低员工流动率，提高员工薪酬满意度，最终实现公司发展战略的终极目的。
1.3 研究框架及研究方法
1.3.1 研究框架
本文以“发现问题—分析问题—解决问题”的思路对W公司的薪酬体系进行分析和建立。
第一章是本文的绪论部分，主要论述本文的研究目的及研究意义。 第二章是针对案例企业W公司发展现状、薪酬制度现状的描述，并在其中寻找问题，找出问题的原因。
第三章的对相关理论的评述。结合本文研究的主要内容，从薪酬的概念、薪酬体系的功能、影响薪酬水平的因素和薪酬设计的基本原则几个方面进行论述。
第四章在前文对对W公司剖析的基础上，根据W公司的具体情况提出了优化W公司薪酬体系的方案和策略。
第五章提出W公司新旧薪酬体系过度的方案，并总结W公司逐步开展新的薪酬体系以后取得的成绩和进步。
1.3.2 研究方法
本研究通过理论研究方法、案例分析法和访谈法，首先借鉴国内外对薪酬体系的研究进展，从薪酬的理念、概念、功能、构成，以及薪酬体系原理、影响薪酬水平的因素等方面进行综述，作为对W公司实际案例的理论依据。以此为基础，针对W公司的企业情况、组织结构、人员构成及行业特点进行分析和对比，通过访谈深入了解W公司现有薪酬制度中存在的问题。
2 W公司薪酬体系现状及存在问题原因分析
2.1 W公司介绍
W公司成立于1995年，成立之初即定位为专注于大学生IT技术提升的教育机构。起始培训项目为NOVELL网络技术培训，1997年起成为微软及思科的授权培训中心。2000年拓展到上海及杭州，共拥有近2000平米的营业面积。 2006 年开始启动软件就业培训赢得了广大大学生的认可。2007年起先后与南京多所高校签订了相关课程学分置换协议，培训效果得到了院校领导及专家的认可，并以参加培训人员保证5个月内100%专业就业赢得了大学生的认可。
前期良好的声誉为W公司强化院校合作打下了良好基础，2010年起先后与多所高校合作举办专升本软件工程培训班。
为了更好的发展，2008年W公司将培训基地增设到南京软件园南京软件外包人才培训基地，并组织了专家编委会编制相应教材，通过院校、企业及W公司自有的师资团队根据市场需求编写出版教材。同时为了更好地为学员服务，公司于2007年投资建设了基于互联网的综合培训平台，为最终实现线上，线下互动教学打下了良好的基础。
经过一八年的发展，W公司在江苏地区赢得了很好的口碑，现有全职讲师78人，计算机900套，并在南京建立了三个基地，至今已与数百家知名软件企业立人合关系。2010年成为首批江苏省软件产业人才培训基地，2011年成为江苏省软件行业协会会员。
为了更好的为学员服务，W公司提出了“责任、博爱、 执行、 创新、协作”的企业精神，设有院校渠道部、市场部、教学管理部、就业管理部、外包服务部、财务部等。现有人员173人。通过自有的信息管理系统，建立了完整的服务质量管理体系。
2.1.1 W公司组织架构
总经理 渠道部市场部教学管理部就业管理部外包服务部 财务部2.2 W公司薪酬体系现状
2.2.1 W公司薪酬体系现状描述
W公司在创立到时候规模较小，企业管理层级较为简单，员工薪酬以同类型培训企业标准为主要依据，并且结合公司业绩进行发放。但是，随着近些年来企业不断发展、规模不断扩大，为满足企业发展到需求，W公司创建了新的部门，且每个部门也都引进了不同层次到新员工。W公司将岗位等级划分为八级。管理层员工（1级到3级）采取企业年薪制，包括基本年薪和效益年薪。其余员工（5级到8级）采用职务薪酬制度。目前W公司新员工到薪酬都是通过企业领导会议商讨决定，采取岗位等级工资制度，依据W公司不同岗位和工作性质对员工工作能力、技能、效益水平等因素对员工进行薪酬的制定。当前，W公司薪酬体系主要包括以下两个方面到内容： （1）薪酬体系的构成
目前W公司薪酬体系主要包括以下层次内容：
①基本工资：基本工资是W公司全体在职员工获取到基本生活保障的方式； ②岗位工资：岗位工资是W公司根据不同员工坐在不同岗位及各自的工作性质、工作内容、技能或综合能力水平、工作强度、贡献水平来确定的浮动工资。整体来说，W公司岗位工资到浮动比例较小，对员工工作及自身能力提高的积极性促进作用较低；
③绩效工资：绩效工资是W公司根据企业对绩效进行的考核而产生到。W公司根据对不同岗位上到员工工作取得的业绩进行评价而发放的。绩效工资在W公司薪酬结构中所占比例在30-40%左右，通常以年为单位计量，次年按照月发放。绩效工资的多少具体由W公司领导层通过会议决定，没有相应的明确制度；
④福利：除国家规定的保险及公积金外，W公司福利还包括餐补、车补、住宿补贴、卫生费、防暑降温费等。
2.2.2 W公司薪酬结构比例
W公司薪酬结构比例总体来说较为混乱，并没有制定明确到薪酬结构比例标准。研发及教学部门的固定薪酬（基本工资+岗位工资）约占70-80%，市场部及渠道部固定薪酬与其相当。而以绩效工资为主的浮动薪酬在员工个人薪酬中的比重普遍在30%以下，特别是市场部及渠道部中资格较老员工薪酬中的固定薪酬比例较高，其业绩考核多流于形式。
2.2.3 岗位工资体系
表2-1 W公司基本工资表（单位：元）
岗位 工资数额 经理 2000 副经理 1600 老员工 一三00 新员工 900 财务 一五00 表2-2 W公司岗位工资表（单位：元）
岗位 工资数额 管理岗位 700 教学岗位 400 研发岗位 400 市场岗位 200 财务、后勤 400 表2-3 W公司绩效工资表（单位：元）
岗位 工资数额 管理岗位 ———— 教学岗位 50/课时 研发岗位 —— 市场岗位 —— 财务、后勤 —— W公司对各岗位的绩效工资发放并没有明文规定，发放的时间和发放的多少都随着领导的意识所决定。
总体分析，W公司各岗位薪酬范围如表2-4所示：
表2-4 W公司绩效工资表（单位：元）
岗位 工资数额 管理岗位 2000-2800 教学岗位 2000-4500 研发岗位 2400-4700 市场岗位 2400-5300 财务、后勤 2000-3500 除表2-4所示4级到8级员工收入外，1级至3级到高级管理人员平均年薪在6万-12万之间。
2.3 W公司薪酬满意度调查
薪酬满意度是反映员工对企业劳动付出和获取经济性及非经济性回报与员工实际需要、心理预期及与社会标准比较后形成到心理满足程度。对W公司薪酬进行满意度调查的是提高W公司人力管理有效性的重要手段。科学的薪酬体系应该能够起到调动员工敬业爱岗、维持员工工作满意度到作用。将W公司的发展战略目标和企业价值观通过员工的努力转换为实际工作动力和市场竞争力。同时对W公司人员结构、企业文化、工作效率等方面形成积极的促进。薪酬满意度调查如同放映企业薪酬管理是否科学的镜子，对W公司优化员工激励体系提供诚实可
靠的依据。
2.3.1 调查问卷设计
在调查问卷中对W公司接受问卷的员工到年龄、性别、学历、工龄及岗位等情况进行了基本的了解。采用排序选择及单选或多选的方式以员工对经济性薪酬和非经济性薪酬的满意度为研究目标进行了相关的调查，其中经济性薪酬满意度调查包括员工对基本工资、岗位工资、绩效工资及福利待遇等的满意程度；对非经济性薪酬进行到调查主要包括对W公司内部培训的评价、个人才能发挥的认同、对企业文化的满意度、对团队及同事的满意度等。
2.3.2 调查结果分析
调查问卷共发放一五5张，有效回收问卷一五0张。 （1）对薪酬体系的满意程度
调查表A（见附录）共设置了20道选择题，采用调查问卷到“五点量”法，对每一个满意程度实行五个层次的判定，从“A非常满意”开始，下降到“B比较满意”、“C一般”、“D不很满意”、最后为“E非常不满意”。在本文中将“A非常满意”和“B比较满意”共同记为“满意”，将“D不很满意”和“E非常不满意”共同记为“不满意”。表2-5为记录结果，从结果来看，W公司的员工中对薪酬体系不满意程度较高，暴露出W公司在薪酬体系设计上存在着诸多不足。特别是作为W公司主体和骨干的任课教师对薪酬体系的不满意程度较高，使W公司薪酬体系设计存在问题显得更具有紧迫性和代表性。
表2-5 W公司薪酬问题调查结果
题号 1
2 3 4 5 6 7 8 9
问题
薪酬体现岗位价值 现有的薪酬制度具有激励性 薪酬与绩效考核的相关程度 工作努力在薪酬中有明显的回报 工资制度所倡导的分配机制
工资体系的公平性 学校的基本工资制度 课时及相关津贴的发放 对员工的物质与金钱奖励
满意（%） 一般（%） 21.4 一八.3 16.2 25.6 19.4 24.7 22.9 23.4 12.4
22.3 35.8 一五.1 19.9 44.9 25 34.5 34.9 57.1
不满意（%）
56.3 45.9 68.7 54.5 35.7 50.3 42.6 41.7 30.5
10 11 12 一三 14 一五 16 17 一八 19 20 福利待遇 企业的培训机制
企业提供给教师的学习机会
学校尚位培训 假期的安排
个人能力及特长是否得到发挥
企业给予的工作评价 企业的制度建设 企业的文化建设
周围同事的责任感及能动性 企业员工的士气与心态 14.3 21.6 31.4 一五.7 一五.3 19.7 19.2 19.6 20.3 12.4 22.5 61.2 46.8 41.7 30 47.2 35 53 45.9 44.3 59.1 36.9 24.5 31.6 26.9 54.3 37.5 45.3 27.8 34.5 35.4 28.5 40.6
W公司员工中有高达56.3%的比例认为目前的薪酬体系没有体现出其岗位价值，也就是说这部分员工认为自身的岗位价值与薪酬体系给的岗位价值之间还留有很大一部分距离，即认为W公司薪酬体系表现出来的工作评价存在不平衡。
45.9%的员工认为W公司薪酬体系缺乏激励作用，也就是说这些员工认为W公司的薪酬体系不能够充分的调动自身工作的积极性和主观能动性。
高达68.7%的W公司员工对该企业薪酬体系对工作绩效的体现不满意。企业到薪酬通常表现为一定值，员工工作量及工作强度的多少、强弱的情况没有通过工资的绩效充分体现。长期以往，W公司就难以保证员工工作的投入及积极性，企业运作效率也就无法保障。W公司是一家民营性的IT培训企业，面对的是社会学生。如果不能够充分的调动教师的工作积极性，就难以通过这些在第一线面对学生的教师来保障企业的生源。由于没有相应的考核标准，教师及其他部门的员工对待工作草草了事，即使付出劳动也无法获取相应回报。这种奖惩不明的薪酬体系遏制了勤劳负责员工的工作热情，却助长了偷懒耍滑员工的不良作风，不利于企业良好工作文化环境到养成。
其他经济性薪酬待遇的满意度调查结果中，所有不满意选项得分率均高于满意选项，且超过半数的不满意率达到40%。说明W公司员工对经济性薪酬的不满意程度已经达到了非常高的水平。
在非经济性薪酬态度的满意度调查结果中，对W公司内部培训、学习提升、岗位培训、假期制度、个人能力应用、工作肯定、企业文化、同事团队合作和工作作风等项目的调查结果均显示不满率高于满意率。
总体来看，W公司员工对薪酬体系满意程度整体偏低，无论是对经济性薪酬还是对非经济性薪酬都存在较高的不满意程度。
（2）对薪酬体系的需求分析
通过年龄、学历、岗位和在岗时间这四个方面来研究W公司员工对薪酬体系的需求。
①年龄对薪酬体系需求的影响
9%20%16%≤3031-4041-50＞5055%
图2-1 W公司员工年龄分布
由图2-1可见，W公司55%的员工处于31-40岁之间，属于青年员工，占W公司的大部分同时也是W公司工作的主力军。
100%80%60%40%20%0%≤3031-4041-50＞50
图2-2 员工年龄对薪酬体系需求的影响
从图2-2可见随着年龄的增长，W公司员工对工资收入及技能培训的关心逐
工资收入工作稳定技能培训教学研发职务晋升渐降低，而对教学研发的兴趣逐渐增高。30岁及以下的员工对职务晋升的关心较低，而随着年龄增加不断增加，直到50岁以上则更为关心工作的稳定性。作为单位主要构成部分的31-40年龄段的员工最为关心工资收入及技能培训。这是
因为一方面处于这一年龄段的员工步入工作时间较短，个人积蓄不多，但却需要承担“上有老、下有小”的家庭经济重担；另一方面，这一年龄段的员工年富力强、正处于人生发展最黄金的阶段，接受的教育将直接影响其职业竞争能力和个人未来的发展，因此对职业技能培训十分重视。
②学历薪酬体系需求的影响
图2-3 员工学历对薪酬体系需求的影响
W公司中学历构成较为简单，其中硕士及以上学历约为5%，大专学历约为22%，而本科学历是W公司员工最主要的学历构成，达到73%。
通过调查问卷中NO.5发现W公司各个学历员工对自身价值体现因素重视的次序如表2.6所示。
表2.6 W公司影响员工价值体现的相关因素排序
学历 影响教师价值体现相关因素的排序 大专 E、 A、 G、 D、 F、 B、 C 本科 E、 A、 B、 G、 D、 F、 C 研究生 B、 E、 A、 G、 D、 F、 C 从表中可见，负责教学的大专学历和本科学历员工更注重对学生教学的质量
和数量，同时注重学生是否能够持续IT方面的学习。硕士及以上学历的员工则更为重视对科研课题的研发和对学生教学的质量和数量。
W公司不但负责对社会进行招生和教学工作，还包揽了一部分的软件外包业务，在对学员进行教学的同时结合一定比例的外包业务实习。以上的调查反映了不同学历的一线教学员工对自身价值体现的不同理解。本科及专科学历的教学一线员工认为课堂质量与数量是衡量自身价值最重要的标准，特别是将学生是否能够持续学习看为自身是否实现工作价值很重要的一个指标。对于W公司来说，只具备较高的持续学习率只能够反映当前企业的IT培训状态和市场接受度，想要持续发展并充分发挥自身市场潜力、进一步占领市场则需要一线教师具备更广阔的专业知识和深厚的专业功底，将市场发展作为IT培训的发展的依据，不断研究新的IT技术。相对来说，硕士以上学历的一线教学员工则更注重这种技术能力的培养和对W公司的贡献度。这点区别说明W公司在制定薪酬体系设计的时候应该将新技术及科研开发融入到其中，打造一个能保持新鲜技术血液的一线教学团队，只有这样才能保证W公司在激烈的市场竞争中占据优势竞争地位，稳定W公司的核心力量。
③岗位薪酬体系需求的影响
根据《调查问卷B》第6-8题的问题及员工选择（如表2.7所示）发现W公司不同职位之间的区别。
项目 岗位可替代性 归属感 工作态度 培训机会 职业发展规划 薪酬水平 绩效相关性 行政岗位 强 弱 消极 少 无 低 差 销售岗位 中等 弱 积极 少 模糊 高 较强 教师岗位 弱 强 积极 较多 有 中等 中等 当工作量超出普通情况的时候，一线教学员工和销售系列的员工通常选择了努力完成任务，而行政岗位的员工往往积极性不高。这可能是因为W公司的销售系列员工在增加工作量的时候往往能获取相应的绩效工资，而一线教学员工在增
加工作量的同时即使没有得到经济性薪酬也得到了长远职业发展规划、进修学习等非经济性薪酬的补报；而行政人员多为教辅人员，很少进行职业规划，因此更多关注经济性的薪酬回报，希望工资收入与工作付出更紧密的挂钩，获取更直接的回报。
此外，一线教学岗位无论是从构成比例还是从公司性质来说都是W公司最主要的岗位，因此一线教学岗位的员工往往更具有工作归属感。而行政岗位和销售岗位的技术要求较低，因此可替代性也较强。相比较而言，销售系列岗位的绩效工资比例较大，而行政岗位的绩效比例较小，因此行政管理岗位的员工薪酬水平在W公司中较其他两个岗位低一些。这种比较在很大程度上降低了W公司行政管理岗位员工的工作积极性，加之较低的归属感，使W公司行政管理队伍稳定性降低，企业的内部聚集力也受到了一定的影响。
④工作年薪酬体系需求的影响
W公司目前没有根据员工在本单位的工作时间长度来制定企业内部员工的薪酬体系。在缺乏工作时间长度对薪酬影响的薪酬体系下，员工长时间为W公司服务还是短时间为W公司服务都是一样的。这种薪酬制度很难激励员工为W公司长期服务的感情，也就是说从薪酬制度角度没有激励员工对W公司的忠诚度和归属感。
2.4 W公司薪酬体系存在的问题
通过对W公司薪酬现状管理的调查问卷及访谈进行分析后，可以发现W公司薪酬体系并未真正的建立起来，还没有明文的、统一的、可以进行比较的标准，未形成系统的薪酬制度。在执行过程中受到企业领导主观意愿影响较大，因而随意性较大。对相同岗位相同贡献的不同员工的薪酬标准也不一样，很容易引起W公司员工离职和怠工的发生，不利于企业高效率和稳定发展。对W公司具体问题分析分为以下几点：
2.4.1 未从战略高度建立薪酬体系
一个企业应该将自身发展战略目标通过薪酬体系转化为所辖员工的工作动力和行为推动力，积极引导和鼓励员工努力工作、锐意进取，将薪酬体系化为联
接企业利润、员工发展和社会利益的纽带[一八]。充分认识薪酬体系对于企业、员工和社会的重要性，发挥薪酬体系撬动企业经营发展战略的杠杆作用。W公司虽然在薪酬制度也进行了一定程度的努力和尝试，但是都停留在薪酬的局部调整，并没有意识到其重要性，更没有从企业发展战略的高度上建立企业的薪酬体系。只是将薪酬的调整作为企业必须做的一件事来做，也就是说将薪酬改革作为目的，为了改变而改变，并没有将建立薪酬体系视为企业发展的一项战略决策。
2.4.2 薪酬结构不合理
W公司薪酬结构的不合理首先体现在经济性薪酬和非经济性薪酬搭配不合理上。W公司当前并没有将非经济性薪酬作为薪酬体系的重要组成部分，而是简单的认为经济性薪酬才是企业员工所需要的，忽略和轻视了非经济性薪酬在薪酬体系中的重要意义和作用。W公司在认识上的偏差导致了非经济性薪酬在薪酬体系中所占的重要性偏低，无法实现对企业长期发展的长久激励作用。实际上，薪酬作为员工付出工作和努力的回报可以分为外在价值和内在价值两个层面：外在价值表现为看得见摸得到的、能够被量化支付的经济性薪酬；而内在价值则表现为不可量化的奖励形式，例如得到的培训、专业进修、升迁的机会、工作环境、得到的重视等[19]。
其次，W公司还体现在架构的不科学上。科学有效的薪酬结构是决定企业薪酬体系是否合理非常重要的因素[20]。W公司的薪酬结构相对简单，各种形式的工资分配并不合理，执行标准也并不公开、公平。对于像W公司这样的IT培训类企业来说，教学科研是否能够与IT业的发展保持同步甚至领先于时代对W公司的生存和发展至关重要，而W公司的薪酬体系在促进科研发展方面并没有制定相应的标准，因此也就没有任何措施，还停留在企业领导个人喜好的层次，因此在薪酬结构上存在诸多不合理的地方。
最后，W公司薪酬结构中基本工资与岗位工资的薪酬总和达到70%-80%，浮动薪酬水平只在20%-30%。这种固定薪酬所占比例过大而浮动薪酬比例过小的薪酬结构不利于激发员工的积极性，多做的工作量与得到的薪水报酬相比杯水车薪，薪酬的激励作用没有充分体现。因此可以将W公司的薪酬结构归纳为高保健、高固定、低激励的模式。这种模式导致W公司员工往往在遇到困难工作的时候缺
乏工作动力和热情，不愿意主动承担工作任务，缺乏创新精神。这种薪酬结构与薪酬设计理论认为：处于平稳发展阶段的企业应该适度扩大浮动工资在薪酬结构中的比例，使员工薪酬与绩效和企业发展结合的更为紧密，增加薪酬的激励作用
[21]
。从这点来说，W公司目前的薪酬体系还相差甚远。
2.4.3 薪酬体系缺乏激励机制
企业的发展不能离开员工共同的努力和奉献，员工对企业的归属感和存在感能够促进他们更努力的为企业做出更优秀的贡献[22]。W公司现有的薪酬体系对员工的激励作用表现的不够充分，员工的薪水报酬与工作贡献、工作态度等存在较大的不对等现象。W公司没有建立有效的绩效考核制度，评价所辖员工表现好坏不依靠统一的标准而是根据领导的主观臆断，另外一些情况中出于部门内人际关系的考虑绩效工资平均分配。这些现象不利于W公司激励员工进行创造性工作，从机制上缺乏对员工工作积极性的鼓励。
2.4.4 缺乏薪酬体系的内部支撑
（1）薪酬调查缺乏真实性
W公司可以归为科技类企业，也可以归为教育培训类企业，员工数量较少，与集团性大企业相比规模较小。W公司的领导通常根据对即时市场行情的大致估算和上一年员工的表现来决定员工当年的薪酬水平，这种方式具有较大的盲目性，与实际情况之间具有较大的偏差。虽然这种估算方式具有低成本和简便易行的优点，但是随着W公司在市场上不断拓展已经越来越不适应企业的发展了。 （2）绩效考核缺乏可靠性
W公司对员工薪酬水平的设置缺乏以绩效考核为标准的依据。例如对一线教学员工采取的绩效工资就仅仅通过IT课程的级别和课程数量进行考核。没有对教学效果进行考察，很少将教学质量因素作为衡量W公司一线教学员工薪酬水平的依据。因此W公司出现一线教学员工教学散漫，对学员采取放任自流的态度，认为干好干坏都一样，甚至产生“只要把学员哄好了就行”的思想。很多一线教学员工不追求自身业务能力和教学能力的提高，而单纯追求课时量，即使教学深度和质量一般也能通过较多课时量获取课时费。因此现行的薪酬体系没有很好的
鼓励W公司一线教学员工提高业务能力，却助长了投机取巧的风气。
整体上来讲，W公司的绩效考核缺乏统一的、公开的标准，同时也缺乏相应的监督机制。一部分员工的绩效薪酬按照“平均主义”，干多干少都一样；另一部分员工则由领导“一言堂”。而两部分员工都为公司做出了相似的贡献，获取的绩效薪酬却相差
（3）未建立于薪酬体系相支撑的企业文化
一个企业的文化氛围是支持所辖员工潜在认可并遵循的内在凝聚力和约束力，企业文化对薪酬体系的建立、运行和实施能够起到非常关键的作用。优秀的企业文化能够对东薪酬体系的建立，并且保证薪酬体系能够有效的执行。然而，W公司当前的企业文化较为混乱，内部员工对多劳多得、锐意进取的工作态度和工作精神并没有达到广泛的共识。企业内部对工作采取拖沓、推诿等态度的现象虽然没有在W公司形成广泛性的风气，但是在局部小范围内仍然屡见不鲜。这种企业文化对薪酬体系的支撑是负面的。 （4）薪酬管理缺乏沟通性
薪酬体系的建立需要企业内部进行充分的信息沟通，只有这样才能避免企业内部可能出现的信息不对称现象。而W公司领导层将主要关注点放在招生、企业拓展、项目引进等经营方面，却很大程度上的忽略了薪酬管理的沟通，很少将精力放在薪酬问题上，采取消极的甚至是回避薪酬问题的态度。这导致了企业员工认为自己付出劳动所获取的薪酬回报并没有得到领导的充分重视，甚至是被忽视了，没有得到应有的认可。因此在工作中也采取了消极的，甚至是抵触的情绪，长久以往使W公司在发展上产生迟滞。
2.5 W公司薪酬体系存在问题的原因分析
通过对W公司薪酬体系的问题分析后，还必须对产生这些问题的原因进行有针对性的分析，只有这样才能根据W公司的具体情况有根据的进行解决，不但做到“知其然”还要“知其所以然”。
2.5.1 企业历史原因
W公司是一个IT培训企业，成立之初即定位为专注于大学生IT技术提升的
教育机构。成立时企业规模较小，人员组织简单，仅为几名从事IT行业的人员构成。企业业绩受到招收学生数量和市场其他因素的影响很大，企业收入较为不稳定，因此W公司在创立伊始薪金待遇的波动也较大。在效益较好的时候员工收入多一些，效益较差的时候收入则较小，而这种员工薪酬的调控都是通过企业领导主观判断的。在W公司发展的过程中，这种薪酬分配的惯性一直延续了下来，企业领导层并没有明确的认识到旧有薪酬制度已经完全不适应W公司发展的速度和规模。而W公司从事的IT培训又是一个非常需要高素质人才的行业，因此建立一个科学有效的新的薪酬体系对W公司来说已经非常紧迫。
2.5.2 战略认识问题
W公司在十多年的摸索发展中，从最开始的几个人和2、3门课程，到现在的超过百人的，涵盖几乎所有热门IT类的培训机构，与几所高校具有合作，同时承担着技术开发和程序开发任务。可以说W公司的发展十几年是伴随着我国电子产业的飞速发展、国家对电子产业的重视和不断投入的十几年，其发展速度是非常迅速的。企业领导在企业发展的过程中将工作重心放在了业务之上，认为对现有关系、资源的开发利用足以满足企业的发展，而对影响企业未来竞争的人力资源管理还不够重视，这和企业领导的认识是分不开的，说明企业领导在企业发展战略的认识上存在偏差。随着我国对培训学校的进一步放开，相同资质的企业数量和质量都有很大程度的提高，而W公司在这种竞争中原有业务优势受到了不断的削弱。作为一个需要专业人才突出企业特点的行业，作为IT培训类企业，W公司想要在同类企业中始终占据优势竞争地位，就必须把握好人才，通过科学有效的薪酬体系吸引人才，留住人才，发挥人才的聪明才智，为W公司贡献其全部力量。
2.5.3 企业组织结构问题
从W公司目前的组织架构来看，可以发现公司还没有专门成立对人员进行管理的人力资源管理部，也没有其他形式的部门专门对这方面进行管理。薪酬发放只是通过财务部进行核算和执行。因此W公司没有专门的部门和人员对薪酬体系进行研究和规范，这一方面是企业领导对薪酬制度对企业员工能动性促进的忽
视，另一方面也是造成了企业薪酬制度存在诸多问题的原因。
3 薪酬体系相关理论
3.1 薪酬相关理论
3.1.1 薪酬的概念
薪酬（Compensation）属于人力资源管理中的概念，是指企业所辖员工为企业提供劳动、做出贡献（包括实现企业绩效、出付体力、脑力、时间、知识技能、经验、创造力等形式）而获得的货币形式或非货币形式的补偿。是企业为实现自身经营目标对员工进行的法定货币和法定形式定期支付给员工的报酬，是公平的交易或称交换。
薪酬可以分为狭义薪酬和广义薪酬。狭义薪酬是指企业为所辖员工提供的劳动所支付的报酬，以定期工资、奖金和其他物质形式体现。在人力资源管理范畴内，薪酬概念的界定较为宽泛，即广义薪酬[24]。广义概念的薪酬是指企业为作为个体的员工制服的经济型薪酬和非经济型薪酬。经济型薪酬的概念与狭义薪酬概念完全重合；非经济型薪酬以非物质形式体现，主要包括职业地位表象、职业心理安全、晋升机会、工作认可程度、工作时间弹性安排、优越的办公环境等与工作相关的心理内在范畴[25]。
作为本文中的研究对象，薪酬体系所涉及的概念包括狭义薪酬和广义薪酬中的直接薪酬，而不包括间接报酬(如图3-1所示)。
[23]
3.1.2 薪酬体系的功能
一方面，薪酬体系能够为员工提供其应得的劳动报酬，为员工带来基本生活保障和适当的激励；另一方面，薪酬体系为企业吸引和留住人才，提高企业在市场竞争中的能力。因此可以将薪酬体系的功能分为对员工的功能和薪酬体系对企业的功能[26]。
3.1.2.1 薪酬体系对员工的功能
（1）薪酬体系对员工的保障作用
一般来讲，薪酬体系通过薪酬中的基本工资来实现薪酬体系对员工的保障作用。企业所辖员工对企业的劳动付出只有获得与之相当的补偿才能促使其进行下一阶段的劳动[27]。通过这种经济补偿，员工能够购买自身所需的生活必需品，以维持继续劳动的能力。同时，劳动者为了实现与社会进步的同等步伐，维持继续劳动的能力，就必须在基本工资内支出一部分进行休闲活动，这部分基本工资的支出是为了作为劳动者的员工更好的进行再生产不可缺少的部分[28]。
因此，企业员工必须获取维持其自身及家庭所需的基本生活的薪酬，否则无法持续进行再生产或有效率的再生产行为。
（2）薪酬体系对员工的激励作用
相对薪酬体系对员工的保障功能来说，薪酬体系对员工的激励作用机制和效果更为复杂，也是当前相关研究的主要热门领域。薪酬体系对员工的激励作用一般通过薪酬的奖金形式表现出来。我国的市场机制下，企业对所辖员工的激励除了精神方面的，更直接的表现在物质利益方面。在职员工对薪酬体系的认同感，往往更倾向于薪酬体系对自身的激励作用。薪酬体系通过对多劳多得、绩效对应奖金等公平、公正的原则来激励所辖员工。一方面奖金能够为多付出劳动力的员工提供更舒适的生活条件，为员工维持和发展更高水平再生产提供物质基础；另一方面，奖金在精神上也是对员工已经付出的劳动和创造的一种精神上的肯定，使员工在精神上得到满足。 3.1.2.2 薪酬体系对企业的功能
（1）薪酬体系的保值增值作用
薪酬体系是能够为企业带来预期收益资本的管理方式。企业在进行生产经营活动的过程中是通过雇佣员工的劳动实现预期资本的[29]。因此可以将薪酬视为企业为实现预期资本所投入的员工劳动力成本，这种薪酬投入最终将转化为企业预期的效益。科学合理的薪酬体系能够使所雇员工发挥更积极的努力，为企业带来更具有性价比的“投入--收益”比例。因此，对员工的薪酬投入体系实现了企业的原始资金的保值和增值，即薪酬体系具备保值增值作用[30]。
（2）薪酬体系维系员工对企业感情的作用
科学有效的薪酬体系能够维系员工对企业的感情。很多研究表明，企业对员工尊重和付出能够获取员工对企业的归属感、认同感、存在感及主人翁精神，而
薪酬是判断企业是否给予所辖员工应有的尊重和付出的一个重要的依据和参考因素[31]。当薪酬体系被企业所辖员工认同时，就会增加对企业的情感。这种情感有助于企业人员构成的稳定性，进而增加员工心理的稳定感，同时还能发挥人才的工作积极性和主动性，为企业创造更高的经济效益。
此外，薪酬体系还具备社会效益。当某一行业或地区的劳动力薪酬水平呈现明显上升的时候，自然会吸引其他行业或地区的劳动力的涌入。随着该行业或地区对劳动力供求关系日趋平衡，其员工薪金水平与其他行业或地区的薪金水平也会日趋平衡。通过这种薪酬体系之间的调节机制，达到整个社会劳动力资源的合理配置，实现薪酬体系的社会效益[32]。
3.1.3 薪酬的构成
根据薪酬的概念，将薪酬分为经济型薪酬和非经济型薪酬。
经济型型薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。其中直接薪酬包括工资类及奖金类，间接薪酬包括福利类及其他间接不足类。
非经济薪酬包括职业性奖励和社会性奖励。 薪酬的具体构成如图3-1所示。
薪酬体系 经济型薪酬 非经济型薪酬 直接薪酬 间接薪酬 工资类： 基本工资 计时工资 计件工资 职务工资 绩效工资 加班工资 奖金类： 超时奖 绩效奖 建议奖 …… 特殊贡献奖 期权股票 佣金 红利 …… 福利类： 公共福利 生活福利 商业保险 住房津贴 海外津贴 工作餐 交通费用 …… 其他类： 带薪休假 专业培训 病事假 公休 节假日 职业性奖励： 职业安全 自我发展 社会性奖励： 工作间休息 旅游 …… 时间灵活性 晋升机会 工作环境 人际关系 …… 表扬与肯定 地位象征 喜欢的任务 社会接触面 荣誉感 成就感 ……
图3-1 薪酬体系构成
3.2 薪酬体系设计原理概述
根据薪酬设计所遵循原理的不同，薪酬体系设计可以分为以下几种：以岗位基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以技能为基础的薪酬体系。也可以将后面三种归类为以人为基础的薪酬体系。
3.2.1 以岗位划分
根据所辖员工不同岗位的特征和重要性对薪酬进行不同的划分，区分各个岗位在企业中的相对价值，建立整体的薪酬体系。以岗位划分的薪酬体系在全世界企业中被非常广泛的应用，是一种较为成熟的、已经经过多年检验的传统薪酬制管理制度模式，对其相关的研究也较多。以岗位划分的薪酬体系是建立在一整套规范的岗位管理体系基础上的，这些岗位管理体系包括有效和规范的岗位设置、岗位职责、岗位序列等。通过对各个岗位的相对重要性的量化比较得出每一个岗
位的相对价值，也就是说完成了岗位评估，再根据评估结果制定岗位薪酬体系的薪酬水平。其中岗位评估是以岗位划分的薪酬体系最关键的环节。
3.2.2 以绩效划分
以绩效划分的薪酬是将所辖员工的绩效来作为衡量其薪酬水平的标准，根据员工实际工作产出的利润对其薪酬进行直接评价，决定其工资、奖金和其他福利待遇的多少。以绩效划分的薪酬体系的关键在于员工工作的付出和绩效之间的关系，希望将绩效作为标准来衡量其待遇的优劣。其优点是能够激发员工的工作积极性，并将个人利益与企业整体发展相联系，强化了员工的企业主人翁意识。以绩效划分的薪酬体系一方面鼓励能创造更多价值的员工保持和创造更好更高的价值；另一方面，以绩效划分的薪酬体系激励低水平的员工通过努力达到自己想获得的水平以满足自身提高薪金水平的追求，或离开企业寻求更适合自己的工作环境或岗位。
3.2.3 以能力划分
以能力划分的薪酬体系是企业功过对员工绩效行为能力来支付员工基础薪酬的薪酬制度形式。以能力划分的薪酬体系要建立在对全部员工能力评判评估的基础上，需要建立一整套不断进行检验的能力评估体系来检验员工的专业能力、综合素质等，以其为基础来确定薪酬水平。这种以能力划分的薪酬体系能够不断激发员工增强自身各方面素质，对员工的个人培养非常有利。以能力划分的薪酬体系的关键是对员工能力的检验。
3.2.4 以技能划分
以技能划分的薪酬体系是根据企业所辖员工所具备的、对企业具有贡献的知识及能力作为依据来评定员工薪酬水平的一种薪酬制度形式。以技能划分的薪酬体系建立在考察员工具备的知识及技能与企业发展的相关度的基础上。也就是说，如果员工虽然具备很强的技能或能力，但是这种技能或能力和能力对企业的发展没有帮助或关联度不大，那么这种技能是对企业来说没有意义的，因此不会被作为考察对象。
以技能划分的薪酬体系的关键点是对员工技能评估标准体系的建立，对不同类别技能和知识的评定、对相同技能和知识的水平判定都是建立技能划分的薪酬体系的难点和重点。技能划分的薪酬体系能够更有效的促进所辖员工更积极的提高与企业相关的知识与技能，对提高企业发展具有帮助。
无论是哪种薪酬体系建立方式，都是根据某一决定企业发展因素来划分的。可以根据一种、两种、甚至是多种划分方式。
3.3 影响薪酬水平的因素
影响企业对员工薪酬水平设定的因素可以从企业内部考虑，从企业所处的外部环境考虑，还要考察企业员工的个人情况[33]。将影响薪酬水平的因素进行归纳总结，如表3-1所示。
表3-1 影响薪酬水平的各因素
企业负担能力 企业经营水平 企业发展前景 内部因素 企业薪酬政策 企业文化 人才价值观 地区与行业差异 地区生活指数 劳动力市场的供求关系 外部因素 现行工资率 社会经济环境 相关法律法规 工作技能 工作表现 个人因素 工作特点 岗位及职务 资历及工龄 3.3.1 影响薪酬水平的内部因素
（1）企业经营水平
企业的经营水平较高，则其利润水平也较高，能够赋予所辖员工的薪酬水平的能力随之提高；反之，当某个企业经营水平下降，正常运转都已经成为问题的时候，其支付给员工的薪酬水平也会随之下降。
（2）成本-支出比例
企业正常运转状态下能够承担的成本能力和支出比例对其所辖员工的薪酬水平起到直接的影响。如果企业承担的成本能力强，支出后盈余较大，则企业更有能力支付所辖员工的薪酬，通常会采取高薪酬策略，其员工在同地区或/和行业中有较高的薪酬待遇。反之，如果企业所要承担的薪酬水平超出了其支出能力，那么企业就会采取降低整体薪酬的策略，以免企业发生亏损。
（3）发展阶段
每一个企业都有自己的生命阶段，处于不同的生命阶段的企业能力不同、发展前景不同、企业文化不同，其薪酬水平也会受到影响。通常来说，处于成长阶段的新兴企业需要投入较大资金进行市场培育，因此没有能力在薪酬上进行较大程度的投入，通常不由具有较高的薪酬水平。在企业发展较为成熟的阶段，企业需要在竞争战略上维持自身在同类竞争者中的优势地位，通常会采取较高水平的薪酬来吸引和保留住优秀的人才，因此无论是个体薪酬还是总体薪酬都处于一个较高的层次。处于衰退期或危险期的企业则期望通过降低薪酬获得更大的市场流动资金空间。可见，处于不同发展阶段的企业会选择适合该阶段特点的薪酬方式，通过薪酬策略达到企业整体战略。
（4）薪酬体系
企业通过自己建立的薪酬体系实现利益的内部分配，而利益的内部分配会影响到企业的经营水平和战略发展。不同领域的企业甚至相同领域企业的发展战略也各不相同，因此其薪酬策略也不同，最终形成了其薪酬体系的差异。比如，一家企业的类型和经营情况影响了其薪酬水平、薪酬构成、考评系统、薪酬分级方式等。反之，企业薪酬体系也会反作用于其发展战略。通常来说，创新性企业薪
酬水平与普通企业的薪酬水平相比更高一些，实施成本导向型战略的企业则要低于普通企业的薪酬水平。
3.3.2 影响薪酬水平的外部因素
（1）行业因素
企业薪酬水平收到行业影响巨大。一个行业在整个社会的经济发展过程中的地位直接影响了该行业的薪酬水平。例如现阶段我国经济发展的过程中，高新科技、新能源开发、电子产业、生物制药等国家鼓励和支持的领域内的企业普遍拥有较高水平的薪酬。而相对来说，纺织业、制造业、农牧业等传统行业的企业平均薪酬水平相对较低[34]。同时，企业所在行业中竞争激烈与否也很大程度上影响着这些企业的薪酬水平。例如建筑业企业员工在十年前具有相对较高的薪酬，但是随着同类企业的大批涌现，其薪酬水平总体下滑。而一些垄断行业的企业，如电力、烟草、稀有金属开采等行业的企业总体薪酬水平较高。
（2）地域因素
我国幅员辽阔，经济发展并不平衡。企业薪酬水平受到地域因素的影响较大。在经济较好的区域，企业薪酬水平整体较高；而在经济落后区域，企业薪酬水平整体较低。例如我国经济呈现明显的东高西低、南高北低的现象，东南沿海地区经济较为发达，中部地区经济中等水平，而西北地区经济发展较为落后。虽然不能一概而论，但是总体上来讲薪酬水平也随着经济发展水平呈现出相应的态势。首先，这是因为在经济较为发达的地区民众的生活水平较高，日常开支和投入也较高，为了保障企业所辖员工的基本生活水平，企业必须要根据当地均码生活所需的基本情况衡量薪酬水平；其次，根据绩效原理，员工对企业的绩效与其获取的薪酬水平应成正相关，在经济发达地区企业效益较高，因此对员工发放的薪酬也较高，反之亦然。
（3）人才供求比例
在人才与企业之间也存在着供求比例关系，当某一区域内某一行业的人才供大于求的时候，该地区企业能够选择人才的范围增大，企业会降低薪酬水平来减少成本投入；而当某区域内人才供不应求的时候，该区域内的企业会提高薪酬水平吸引和保留住人才。这就是人才供求比例对企业提供的薪酬水平的影响关系
[35]
。
（4）宏观经济水平
宏观经济环境对企业薪酬的影响是非常巨大的。在经济发展良好的宏观经济
下，企业往往具有较好的发展状态，所以会提高较高的薪酬待遇；而当宏观经济受到抑制，大多数企业选择所小企业发展水平，降低薪酬待遇的方式度过危机时期。例如在美国次贷危机引发的全球经济危机后，以欧美为代表的世界经济一蹶不振，很多企业都大幅度降低薪酬水平和裁员，而这个过程中企业往往不必担心低薪酬水平会导致员工辞职，因为根据人才供求比例原理，劳动力市场中还很多等待工作位置的闲散人才。
（5）相关法律法规
一个国家对薪酬的最低标准往往会进行相应的规定，如法律法规会明确规定企业付给员工的最低工资、个人所得税征收、强制性劳动保护险等，最近我国又拟定对国企最高薪酬进行限定。通过这些法律法规对员工进行保护，同时涉及到员工的薪酬水平。
3.3.3影响薪酬水平的个人因素
在企业内部，影响员工薪酬水平的主要是员工的个人因素，具体包括以下内容：
（1）工作技能
企业内部员工的薪酬水平与其工作技能有着直接联系，能够掌握关键技能的员工、技能高超的员工、相关知识面广博、业务研究较深的员工的员工能够通过自身掌握的技能或知识为企业带来更多的绩效、为企业开拓更光明的未来，这种员工会得到企业的重视，通过较高的薪酬水平吸引和保留住。
（2）工作表现
在企业内部，员工的主观能动性决定了员工是否能将个人能力完全甚至超水平发挥到企业所需的位置上去，为企业的发展创造出高水平的绩效。同时，表现好的员工还能够带动其他员工共同完成任务，提高自身及团队知识和技能水平。为了体现多劳多得的激励机制，企业会对工作表现优异的员工提供更高水平的薪酬。
（3）工作岗位及工作职务
不同的工作岗位和工作职务所承担的工作也不同，一些工作岗位工作强度和压力更大，对员工的技能、体力、精力及责任心的要求更高。而更高的职位通常需要承担着更多的责任，需要付出也更多。因此工作岗位及工作职务与企业员工的薪酬水平是具有直接联系的。
（4）资历及工龄
为了吸引员工留在企业，维系企业人员的稳定性，很多企业通常会采取资历或工龄工资。一般来说，资历越深和工龄越长的员工会随着其资历与工龄的增长获取更高的薪酬待遇。
4 W公司全面薪酬体系的构建
通过对W公司当前薪酬状态的阐述，员工对薪酬制度的满意程度的调查，对W公司薪酬体系存在问题及产生这些问题的分析后，将结合W公司薪酬制度的问题和企业特点提出建立W公司新的薪酬体系的方法。使W公司的薪酬体系更为科学合理，通过加强W公司薪酬体系的科学性、公平性、激励性，来提高W公司的竞争能力。
认为W公司薪酬体系的建立应该在以下几个方面开展： （1）提升W公司关键员工工作的积极性和稳定性；
（2）对W公司不同部门及岗位对企业的贡献程度来制定薪酬评价体系； （3）体现W公司人力资源管理的公平性、公开性和公正性，以绩效为划分依据建立企业的薪酬体系；
（4）建立企业人力资源成本预算和控制体系，对高级管理人才采用企业年金制度；
（5）在薪酬体系的设计和实施过程中，要以实现W公司的发展战略目标为依据，体现薪酬体系的完整性和统一性。
4.1 W公司薪酬体系构建原则
4.1.1 薪酬内容和薪酬体系结构
W公司的薪酬体系应该首先确定其薪酬构成，也就是说经济型薪酬的构成。
包括固定性工资和浮动性薪酬部分。W公司采用岗位绩效工资划分方式，以W公司员工工作岗位为主要区分标准，通过对不同岗位的职责要求、工作强度、智能要求、绩效贡献等建立薪酬评价体系，区分员工薪酬水平。总薪酬水平根据W公司市场经营情况和未来发展预期进行调控。其构成如图4-1所示。
薪酬构成 基本工资 岗位工资 效益工资 生活保障工资持证及工龄工资岗位补贴全勤补贴季度奖年终奖 （1）基本工资
W公司的基本工资包括生活保障工资以及持证及工龄工资。其中，生活保障工资是保证所辖员工基本生活保持正常的薪金部分，是W公司薪酬体系的基础，也是对企业员工的基本保障。持证及工龄工资中，持证工资是激励员工提高业务等级的部分，主要针对的人群是一线教学员工和技术开发员工；设置工龄工资的目的则是为了提高W公司的员工队伍整体稳定性，努力保留更多优秀和富有经验的员工。
（2）岗位工资
岗位工资包括岗位补贴和全勤补贴两个部分。岗位补贴是通过W公司不同的岗位职责对应的技术要求、工作强度、企业贡献（员工工作的数量和质量）来衡量每个员工的薪酬水平。通过对不同岗位的劳动差别进行区分量化，对员工为W公司所做的实际贡献进行考核，并根据考核结果进行按劳分配。其目的是提高员
图4-1 W公司薪酬构成
工工作主观能动性。改变原有薪酬分配的平均主义和领导一言堂的主观主义。增强W公司员工的竞争意识、责任感和使命感，提高工作效率。全勤补贴是鼓励W公司所辖员工积极工作的一种形式，特别对于一线教学员工和行政员工来说更为重要，因为当这些岗位员工不在岗的时候需要W公司调动其他员工增加工作量，也就是增加了企业劳动力成本投入。而专人对应专门事物处理或课程对于W公司来说会带来更高的效率和更好的教学效果，取得更高的企业效率和学院评价。
（3）效益工资
效益工资是将W公司员工薪酬与W公司经营业绩以及员工（或团队）工作效率及成果直接建立联系的薪酬部分。需要对企业总利润进行分配，对员工工作进行考核比较，以员工对企业的贡献程度为标准衡量其利润分配总量。效益工资是树立W公司员工企业归属感和主人翁精神的有效工具，属于W公司浮动工资范畴。对效益工资的评价和考核更注重员工能力的评价和取得业绩结果的衡量。在公司考核标准中明确考核内容，体现薪酬体系的公开性和公正性。
4.1.2 薪酬构建目的
W公司属于技术型培训企业，薪酬体系的设计必须适合其行业特点，并适合公司的内部实际情况和外部环境，充分体现企业文化，并能够获得W公司大部分员工的拥护，与W公司的发展经营战略想符合。起到激励W公司员工工作积极性、吸引外部高素质人才的作用，最终实现W公司的人才战略，最大提高核心竞争力。为了改善W公司当前的薪酬状况，使其薪酬体系能够真正的实现企业发展战略，就必须明确构建W公司薪酬体系的目的。具体包括以下内容：
（1）规范W公司的薪酬体系管理制度
改变W公司现有薪酬制度的状况，增加W公司薪酬体系的合理性，提高其科学性、激励性，增强W公司的工作效率与效益；
（2）将W公司的薪酬体系与发展战略紧密结合
今年来IT行业发展迅速，学员众多，随之而来的是雨后春笋般出现的大大小小的IT培训机构。W公司在南京市区域内还存在诸多竞争对手，而网络信息的普及一方面增加了IT培训的受众，但是同时也为IT业余爱好者提供了自学成才的机会。可见W公司的竞争环境较为激烈，在这样激烈的市场环境中W公司一
方面要留住人才，另一方面更要激发优秀人才的竞争意识和工作干劲。因此要以可变薪酬作为W公司薪酬的主要构成部分，充分体现W公司在南京地区做大做强的企业发展目标。通过增加浮动薪酬的部分来提高员工对W公司经营状况的关注度和责任意识，形成薪酬体系为企业发展战略服务的原则。
（3）强调薪酬体系的外部性质
上文提到，W公司在南京地区的竞争较为激烈，潜在竞争对手众多。因此W公司需要通过其薪酬体系在外部劳动力市场的竞争优势获取和保留住地区内最为优秀的人才，通过人才战略使W公司在南京地区成为独树一帜的IT培训企业。
4.1.3 薪酬体系构建秉承的原则
在以上五条策略的指导下，对W公司的薪酬设计要遵循以下原则： （1）公正性
在建立W公司薪酬体系的时候要首先体现薪酬制度的公正性。公正性分为企业外在的公正性、企业内在的公正性和员工个人的公正性。
其中企业外在的公正性是指W公司的薪酬体系与同行业其他公司、本地区其他行业公司的薪酬体系相比，要令其所辖员工感觉到薪酬体系的竞争力，只有这样才能够吸引和留住人才，并且保证人才的稳定性和工作积极性。
企业内在的公正性是指薪酬体系建立后能够获得企业内部员工相互比较后获取的认同感，这种认同感是建立在与其他员工比较后获得的。如果一部分员工认为企业建立新的薪酬体系后，一些能力、投入精力、产出效能都较低的员工薪酬却超过了自己，那么这种薪酬体系就是缺乏内部的公正性的，也就得不到企业内部员工的支持，反而会造成不良的影响。
员工个人的公正性是指员工认为薪酬体系将自身对企业的付出与薪酬回报是等值的，成为正比的，是体现了个人价值的。也就是说新建的薪酬体系实现了对员工付出工作的准确衡量。
（2）激励性
薪酬体系具有激励员工努力工作的作用。在W公司内部，各个员工具有不同的能力，对W公司的贡献方式和贡献大小也各不相同。在建立W公司的薪酬体系的时候，要根据员工对W公司的贡献大小来衡量其获取的薪酬水平。只有这样才
能激励员工的工作积极性，将W公司的发展与员工个人发展紧密联系到一起。同时，这种激励机制也体现了W公司薪酬体系提倡的多劳多得的公平性。在建立W公司的薪酬体系时，应适当拉开薪酬的档次，鼓励员工努力提高工作技能、做出更大的贡献。
（3）成本合理性
W公司建立新的薪酬体系最终的目的是提高企业的利润，但是盲目增大薪酬水平并不能达到这一目标。只有合理程度的薪酬水平才能既激励员工的工作积极性，同时也维持企业较高水平的利润度。过高的薪酬水平虽然能够短期吸引优秀人才，但是长期激励人才和保有人才并不能只依靠高薪酬一种方式。W公司付出薪酬必须考虑人力成本的投入与产出比例，根据企业发展状况设定合理的人力成本投入比例是W公司建立薪酬体系时必须的一个重要因素。
（4）发展战略性
W公司的薪酬体系是为其发展战略服务的，本身也是发展战略的一个分项。因此，在建立W公司的薪酬体系的过程中，必须以其发展战略为宗旨，树立W公司激励哪种行为、支持哪种员工、反对哪种行为、惩治哪种员工等，都要通过薪酬体系的奖惩表现出来。将W公司的发展战略通过新的薪酬体系转化为员工努力工作的现实表现，最终实现W公司工作绩效的提升。
4.2 W公司薪酬体系构建内容
4.2.1 薪酬职位分类
对W公司进行三类职位分类，包括行政服务类职位、销售与业务类职位和技术教学类职位。其中行政服务类职位包括W公司的会计、出纳、销售内勤、经理、办公室人员、经理助理，就业部部经理、副经理、办事员；销售与业务类职位包括渠道部经理、副经理、办事员，市场部经理、副经理、办事员；技术教学类职位包括教学管理部部长、副部长、各个级别一线任课教师、外部服务部经理、副经理、各个级别的技术人员。总体分类如表4-1所示：
表4-1 W公司岗位分类表
岗位类别 岗位人员 会计、出纳、销售内勤、经理、办公室人员、经理助理，就业部部经行政服务类职位 理、副经理、办事员 销售与业务类职位 技术教学类职位 经理、各个级别的技术人员 渠道部经理、副经理、办事员，市场部经理、副经理、办事员 管理部部长、副部长、各个级别一线任课教师、外部服务部经理、副4.2.2 基本工资
根据岗位分类评定W公司各岗位不同职层员工的基本工资的生活保障部分，如表4-2所示：
表4-2 W公司基本工资生活保障部分标准（单位：元/月）
职层 基本工资 经理 1600 副经理 一五00 技术人员 1100 任课教师 1100 办事员 1000 后勤 900 财务 1100 其中经理级别的基本生活保障工资设定为1600元，副经理级别基本生活保障工资设定为一五00元，技术人员和任课教师的级别基本生活保障工资设定为1100元，普通办事员级别基本生活保障工资设定为1000元，后勤人员的级别基本生活保障工资设定为900元，财务人员的级别基本生活保障工资设定为1100元。
根据岗位分类评定W公司各岗位不同职层员工的基本工资的工作年限补贴部分，如表4-3所示：
表4-3 W公司基本工资的职级补贴部分标准（单位：元/月）
员级及职级 以下 初级 中级 高4年及5年及1年 2年 3年 4年 以上 以上 级 年限 1年 2年 3年 补贴80 标准 一五0 一八210 0 250 300 350 400 450 500 600 对W公司行员工实行的职级补贴如表4-3所示。对刚刚进入公司，还处于学
习阶段的员工定义为员级，补贴为每月80元；对工作年限为1年、2年、3年、4年的初级员工的职级工资补贴分别为一五0元、一八0元、210元；对工作年限为1年、2年、3年、4年、5年的初级员工的职级工资补贴分别为300元、350元、400元、450元、500元；为稳定高级员工在W公司的存在，对高级员工的职级补贴统一为600元。
根据岗位分类评定W公司各岗位的不同对员工的基本工资的资格证书补贴部分，如表4-4所示：
表4-4 W公司基本工资的资格证书补贴部分标准（单位：元/月）
财务人员 持证情况 高级证书 中级证书 初级证书 上岗证 初级会计师 中级及以上会计师 补贴标准 600 400 270 80 160 400 W公司资格证书进行补助的基本工资部分，对持有高级证书的技术岗位及教学岗位的员工每月予以600元补助，对持有中级证书的技术岗位及教学岗位的员工每月予以400元补助，持有初级证书的技术岗位及教学岗位的员工每月予以270元补助。对持有上岗证的财务人员予以每月80元补助，对持有初级会计师证的财务人员每月予以160元补助，对持有上岗证的财务人员每月予以400元补助。
对W公司的工作年限基本工资补贴情况如表4-5所示。
表4-5 W公司基本工资的工作补贴部分标准（单位：元/月）
工作年限 3年以下 3-5年 5-8年 8年以上 工龄工资 50 100 200 350 W公司的工龄工资应从1995年公司始建之日开始算起，即从1995年10月
开始计算工龄工资。工龄工资的计算采取连续计算法，也就是说如果某员工中途在W公司离职后再次返回W公司，则原工作年限作废，从返回W公司之日起开始计算工龄。但是其他相关单位借用及调用的情况以未离职计算。
4.2.3 岗位工资
W公司的岗位工资按照其行政服务类职位、销售与业务类职位和技术教学类职位的岗位构成分别进行建立。 4.2.3.1 行政服务类岗位工资
行政服务类岗位工资包括会计、出纳、销售内勤、经理、办公室人员、经理助理，就业部部经理、副经理、办事员等工作人员的岗位工资，将行政服务类人员进行归类，制定岗位工资如表4-6所示：
表 4-6行政服务类岗位工资（单位：元/月）
办事员 岗位 1-2年 补贴标准 700 3-5年 800 5年及以上 一五1000 1200 00 副经理 经理 对普通行政服务类人员的岗位工资设定为在W公司工作时间为1-2年的办事员为每月700元，在W公司工作时间为3-5年的办事员为每月700元，在W公司工作时间为5年以上的办事员为每月1000元，W公司副经理级别的员工为每月1200元，W公司经理级别的员工为每月一五00元。其中持有上岗证和初级会计师证书的会计及出纳参照办事员岗位工资，持有中级证书的会计师按照副经理级别岗位工资，持有高级会计证书的会计师参照经理级别岗位工资。
对W公司普通行政服务类人员的加班补贴如表4-7所示：
表 4-7行政服务类岗位工资
补贴名称 上半夜加班 下半夜加班 加班补贴标准 一八:00-24:00时为上半夜，工作时间不少于2小时，按40元/班计 24:00~6:00时为下半夜，工作时间不少于2小时，按50元/班计 节假日加班 按照国家相关规定执行 W公司行政服务类岗位人员加班分为上半夜和下半夜加班两种形式。上半夜从一八:00开始算起，至24:00为止，规定工作时间不少于2小时，加班补贴按照40元/班计算。上半夜从24:00开始算起，至6:00为止，规定工作时间不少于2小时，加班补贴按照50元/班计算。
当某项加班同时满足以上两项时，两项可以叠加。W公司原则上不鼓励加班，必须加班的时候须要提前向公司提交加班备案。每人每月加班费不得超过300元。
4.2.3.2 销售与业务类岗位工资
对W公司销售与业务类岗位员工的岗位工资设定如表4-8所示
表 4-8销售与业务类岗位工资（单位：元/月）
办事员 岗位 1-2年 补贴标准 200 3-5年 350 5年及以上 550 600 1000 副经理 经 理 对销售与业务类人员的岗位工资设定为在W公司工作时间为1-2年的办事员为每月200元，在W公司工作时间为3-5年的办事员为每月350元，在W公司工作时间为5年以上的办事员为每月550元，W公司副经理级别的员工为每月600元，W公司经理级别的员工为每月1000元。
对W公司销售与业务类岗位员工的通讯补贴费用的设定如表4-9所示：
表 4-9 销售与业务类岗位通讯补贴标准（单位：元/月）
经理 300 副经理 250 一级销售员工 200 二级销售员 一五0 三级销售员工 100 注：销售员工的等级按照W公司销售成绩划分。
按照岗位和销售能力不同为W公司销售与业务类岗位员工发放通讯补贴费用，其中经理级别每月发放通讯补贴300元，其中副经理级别每月发放通讯补贴
250元，一级销售员工每月发放通讯补贴200元，二级销售员工每月发放通讯补贴一五0元，三级销售员工每月发放通讯补贴100元. 4.2.1.3 技术教学类岗位工资
对W公司技术教学类岗位员工的岗位工资主要是由课时费构成的，将课时费收入表示为公式：S=Cb×H×K×J×S
其中：
S=每课时的课时费 Cb=每课时的基数 H=合班系数 K=课程系数 J=课程教案系数 C=市场系数
具体分析，合班系数是反应该授课班级人数的系数。该班级每节课人数小于等于10人的，H=0.8,；该班级每节课人数介于11人至20人之间的，H=1.0,；该班级每节课人数介于21人至35人之间的，H=1.3,；该班级每节课人数高于或等于36人，H=1.5。
课程系数是按照课程难度对不同IT培训内容进行分类的，如一级IT培训课程系数为K=1.0；二级IT培训课程系数为K=1.2；三级IT培训课程系数为K=1.3；四级IT培训课程系数为K=1.4；高级IT培训课程系数为K=1.5；超高难度及冲刺培训的IT培训课程系数为K=1.7。
课程教案系数，一般设定为J=1.0。需要根据不同教案难易程度进行具体设定，系数分值从1.0-1.5之间，保留小数点后一位有效数字。
市场系数是反应该课程在相关IT培训类市场中的热门程度、实践要求、探索性、创新性等，也就是说该课程是否是市场内紧迫要求的新课程。如普通新课程则C=1.2；如为紧急开创的新课程C=1.4；如为实践性较强的新课程C=1.3；如为探索性较强课程，C=1.5；如为高难度新课程(包含实践性等因素在内)，则C=1.6。
在制定课时费的基础上，对跨科目教学的员工进行相应岗位补助。W公司根据当前IT培训市场的行情和需要开设了多种类的培训课程。为了满足不同学院
的要求，很多教学员工需要担任多门课程的教学任务。一部分具有能力的教师不但从事着多门课程的教学，还担任不同类型课程的教学工作。比如，A教师和B教师虽然每周同样担任30节课时，但是A教师只担任一门课程，其课程内容完全一致，只需要对一门课程进修备课即可。而B教师担任4门课程，需要对4门课程均进行备课，且对应的学生、作业批改、研究教程等工作量对B教师要求的时间和精力要远远超出A教师的工作量。而A教师和B教师原来在W公司中都只获取课时费一种补贴，虽然表面上看两个人在课时上付出了同样的努力和精力，但是实际上却包含着极其不合理的成分。这也造成了很多教师宁可少接课程也不愿跨科教学的现象，影响了W公司整体课程安排。
针对这个问题，本研究提出课程跨科岗位津贴，根据任课员工跨科数量制定跨科系数（P）。用跨科系数（P）×每课时的课时费（S）×课时数（n）即是当月该员工的授课岗位薪酬。跨科系数（P）如表4-10所示：
4-10 跨科系数（P）
跨科数目 跨科系数（P） 5个及以上 1.5 4个 1.4 3个 1.3 2个 1.2 1个 1.1 0个 1.0 4.3 效益工资
W公司的效益工资分为季度效益工资和年度效益工资两种。其中季度效益工资是鼓励W公司员工更关注企业短期效益的工具，年度效益工资是鼓励W公司员工更关注企业长期效益的工具。具体发放方法如表4-11所示：
4-11 W公司效益工资发放方法
效益工资构成 说明 季度效益工资 效益工资 年度效益工资 季度预发 年度预发、年终结算 根据W公司的经营状况，对效益工资总额纯利润进行一定比例的提取，提取后的资金作为W公司的总效益工资进行发放。提取比例如表4-12所示：
4-12 W公司效益工资提取比例
净利润 序号 （万元） 提取基数 提取比例 （万元） 1 小于100 小于一八 一八% 2 一五0 45 30% 3 200 70 超过50万元以上部分按照35% 4 250 100 超过100万元以上部分按照40% 5 300 一三5 超过一五0万元以上部分按照45% 6 350 175 超过200万元以上部分按照50% 7 大于350 大于175 超过300万元以上部分按照55% 如果W公司发生负利润的情况，当年不能提取企业资金作为效益工资。如果
根据W公司员各个岗位的不同对行政服务类职位员工的效益工资就行系数设计如表4-一三所示：
4-一三 W公司行政服务类员工效益工资系数
职级 员级及以下 初级员工 中级员工 副经理 经理 绩效工资系数 1.0 1.2 1.3 1.6 2.0 根据W公司员各个岗位的不同对销售与业务类职位员工的效益工资就行系数设计如表4-14所示：
4-14 W公司销售与业务类员工效益工资系数
职级 三级销售员工 1.2 二级销售员 1.4 一级销售员工 1.6 副经理 经理 绩效工资系数 2.0 2.5 根据W公司员各个岗位的不同对技术教学类职位员工的效益工资就行系数设计如表4-一五所示：
4-一五 W公司技术教学类员工效益工资系数
职级 三级教师 1.1 二级教师 1.2 一级教师 1.3 副经理 经 理 绩效工资系数 1.6 2.0 注：一线教师分级是通过课时总量、每班升期率、学生对教师评价及W公司《日常教学工作综合评分体系》进行综合性衡量的
4.2.2薪酬体系的福利薪酬
4.2.2.1福利制度
W公司在建立新的薪酬体系过程中重视对所辖员工的福利待遇， 认为福利待遇是企业薪酬体系不可缺少的重要的组成部分，表达出W公司对所辖员工的长期承诺[36]。
W公司期望通过更加科学、有效、合理、完善的福利制度来保障人才以及家人的基本生活质量，通过非货币工作及延期支付的形式为所辖员工提供补充性报酬和补充性服务。最终实现通过提高所辖员工的工作积极性，增强员工对W公司的归属感来提高W公司的整体运作效率和企业形象的目的。
企业福利包括法定福利部分和企业自主福利两个部分。其中法定福利部分是我国通过立法强制要求企业为员工提供的生活与工作的基本需要部分，是国家对劳动者所采取的保护政策。企业自主福利是企业提高所辖员工生活水平和工作环境、工作待遇而自主建立的，在法律规定之外为所辖员工提供的福利待遇。这种福利要根据企业自身的经济状况和承当能力具体进行[37]。
W公司在法定福利部分为员工提供的保险福利如表4-16所示：
表4-4 W公司为员工提供的保险福利
比例 养老保险 医疗保险 工伤保险 生育保险 失业保险 住房公积金 企业 20% 8% 1% 1% 2% 8% 个人 8% 2% ---- ---- 1% 8% 企业福利根据经营状况，对职工安全、教育、工作环境等方面的需要，采取形式多样的、具有相当弹性的柔性福利制度，不但能够提高W公司员工的工作和生活水平，还能够提高企业的内部凝聚力和W公司的社会公共形象。
W公司的企业自主福利主要包括单位午餐、带薪休假、住房补贴、身体检查、婚假产假、青年员工住宿、交通补贴、年节慰问礼品等全员性质的企业自主全员性质福利。对于作为W公司的主要构成部分的教学技术类员工，还提供专业知识的提升、学历进修、参加教育专题讲座、教学技能培训、学术交流会等机会，对管理岗位的员工则提供企业管理培训、其他企业管理经验交流等机会。鼓励员工主动参与W公司的内部管理进程，鼓励并尊重员工提出的合理化建议，使员工感受到W公司对他们的尊重和理解，体会到自身价值。 4.2.2.2企业年金制度
企业年金是国家允许范围内，在基本养老制度的基础上企业和个人自愿参与的补充养老保险福利方式。W公司为了提高职工福利待遇对工作三年以上的员工开放自愿企业年金制度，目的是提高企业的凝聚力和向心力，开创多层次的、丰富的薪酬形式，通过薪酬的长期激励作用激发员工的归属感和工作热情。 W公司每年从企业总利润中提取3%-4%作为企业年金的基金，并保证每年投入的企业年金数量不少于上一年度员工总工资额度的1/12。因为W公司当前的员工组成以30-40岁的青年居多，因此个人部分设定在自愿参加企业年金制度员工的1/10。在W公司工作3年以上的员工采取自愿参与的形式，签订法律文件。如果员工与W公司合约期结束后自愿离开企业，可以自行取回自己的年金份额。因为W公司共有员工人数不足二百，因此通过银行委托的形式将W公司企业年金委托给中信银行，采用了单一计划的企业年金模式。
5 W公司薪酬体系的实施
5.1 W公司新旧薪酬体系转换模式
W公司建立新的薪酬体系必定关系到每一个员工的切身利益，想要将一整套薪酬体系予以实际投放到W公司的运作中，发挥其实际作用，最关键的还在于新的薪酬体系管理和实施细节的把握。如果不经过一段时期的准备而贸然实施，就很可能发生一系列意想不到的情况，产生诸多负面效应，不但不利于W公司新建薪酬体系的运行，还会影响到W公司团结和发展。一旦发生这种情况，想要退回原来薪酬体制则必然打击W公司建立新的薪酬体系的决心，并影响W公司所有员工对新薪酬体系的愿景和信心。
因此在W公司实施新的薪酬体系之前需要通过计算机模拟其薪酬体系的实际运行情况。也就是说，在正式实施新的薪酬系统之前，先建立新的薪酬系统的电子操作平台，并进行薪酬系统的计算机模拟。而W公司恰巧是IT培训行业，想要进行这一模拟系统的建立并不困难。新的薪酬系统的电子操作平台的过程中，充分发挥W公司的技术优势，与财务部门和人力资源部门共同商讨和发现问题，对模拟结果进行细致分析，针对结果不断改进。
新的薪酬管理系统应该包括薪酬体系预演系统，囊括了智能化的电子平台、对有可能发生的薪酬问题的解决能力、所承担的职责的薪点薪金薪酬体系的一切因素，包括了固定薪点值、固定薪点与浮动薪点的比例、浮动薪点值、工资计提比例等要素，涉及到了W公司的所有的员工，因此需要在模拟系统中对新的薪酬体系对不同员工的收入改变进行分析和比较。
同时，要尽快建立W公司的绩效考核体系。首先要建立W公司独立的人力资源管理部门，将人力资源管理的概念深入到公司领导层和每一个员工，提高企业人力资源管理效率和水平。通过人力资源管理部门建立一套与薪酬体系相适应的绩效考核体系，以智能水平层次的考核体系对薪酬体系进行支撑，使W公司员工的薪酬支付转化为绩效形成为企业发展的推动。在新的薪酬体系中，浮动薪酬部分的比例有所提高，因此绩效考核是对员工薪酬的多少的直接影响因素，每一个员工都对绩效考核产生更大的关注。因此，建立一个科学合理有效的绩效考核体系，无论是对W公司薪酬体系的有效运转还是对W公司员工工作积极性的促进作
用都是巨大的。
5.2 W公司薪酬体系的保障措施
5.2.1 建立临时薪酬体系实施小组
为了使新的薪酬体系在W公司更好的实施，应该建立一个临时的薪酬体系实施和监督小组，通过W公司授权的方式，小组对W公司新的薪酬体系的建立和实施过程进行监督和评价。由W公司总经理担任小组组长，全面推行新的薪酬体系的实施，以保证小组的权威性。小组成员可以吸收各部门一、二把手和熟悉人力资源管理管理的行政部门的员工，并在小组工作过程中培养和选拔一部分精于人力资源管理管理的员工作为今后W公司人力资源部门的固定员工。在小组人员构成中，既要选择一部分管理层员工，也要选择一般职位员工。通过各部门选派和公开选举产生这部分员工，使每一个部门都有员工进入，保证薪酬体系实施小组的广泛代表性，只有这样才能确保薪酬体系的实施过程更具有客观公正性。
薪酬体系实施和监督小组需要对新的薪酬体系本身存在的漏洞和缺陷进行观察和分析，不断的改进和完善这个系统。使新的薪酬体系的实施成为一个发现新问题和解决新问题的改进过程。同时，在实施过程中也发现实施新的薪酬体系的难点和重点，为今后新的工作的开展积攒经验。
5.2.2 宣传和解释工作
W公司在实施新的薪酬体系之前，一定会引起很多员工的怀疑和不安，因此在W公司新的薪酬体系正式实施之前要尽量的向全体员工展现新的薪酬体系的内容和意义。可以通过薪酬体系研讨会、意见及建议反馈、薪酬体系细节答疑、宣传展板等方式充分的宣传新的薪酬体系，并分析反馈到的意见及建议。针对这些反馈，不断进行修改和提高，与员工形成互动，使新的薪酬体系更加科学合理。耐心向员工解释建立新的薪酬体系的意义所在，使员工认识到只要认真工作其获取的薪酬只会增加不会减少，获取员工对新的薪酬体系的支持，真正实现薪酬体系对W公司业绩的内部促进作用。
5.2.3 小范围试点
W公司如果贸然对全公司进行新旧薪酬体系的更替可能会造成意想不到的问题，因此W公司应当选择一个部门进行新的薪酬体系试点工作，在试点中发现问题，从实践中总结经验，取得一定成果后再在整个W公司中按照岗位进行推广。考虑W公司的具体情况，建议先在行政管理岗位进行。因为行政管理岗位薪酬体系的改变较其他岗位来说更小一些，对员工心理的冲击也更小。而且新的薪酬体系明显提高了行政管理岗位的薪酬水平，在短期使行政管理岗位的员工见到了经济效益，这样更能体现新的薪酬体系的直观好处。而技术教学岗位和销售事务岗位的员工在看到行政管理岗位员工取得切实利益后，也会从心理上对新的薪酬体系更为接受甚至向往，对新的薪酬体系的实施更具信心。通过这种渐进的方式减少新旧体系更替带来的员工心理上的冲击，逐步获取员工对新薪酬体系的信心和支持。
5.3 W公司薪酬体系取得的效果
通过对W公司薪酬体系的建立，休整了W公司薪酬的形式，优化了W公司薪酬体系中不足的地方，调整了薪酬的结构，强化了薪酬体系岗位职责的重要性，提高了浮动薪酬的比重，增强了薪酬制度对W公司员工工作积极性的激励作用。W公司逐步实施新的薪酬体系至今已经有9个月，产生了较好的效果，主要体现在一下这几个方面。
5.3.1 增强W公司内部凝聚力
新的薪酬体系一改过去单一薪酬结构，从原来简单的一碗水端平到现在的多种考核机制，丰富了W公司的薪酬形式。通过岗位归类、绩效归类等多种模式对W公司员工进行了针对性较强的薪酬设计。这种针对性的设计更注重员工岗位的特点，突出薪酬水平对员工工作投入及产出结果的表现和回报。鼓励员工提高工作效率，重视工作结果，大大提高了薪酬体系的激励作用，改变了原来W公司人浮于事的现象。
5.3.2 体现W公司薪酬体系的公平性
W公司新的薪酬体系是在对南京市同类企业充分调查及企业内部调查的基
础上进行的。对南京市同类企业充分调查使W公司的薪酬体系更具备外部市场竞争性，能够吸引和留住人才，体现了W公司薪酬体系的外部公平性。对企业内部调查能够更清晰的了解W公司所辖员工对薪酬的意见，使内部薪酬结构更为平衡和合理，体现了W公司薪酬体系的内部公平性。新的薪酬体系通过内部公平性和外部公平性的体现，一改过去由公司领导对薪酬一言堂的现象，很大程度的消除了原来部分员工对薪酬的不满情绪。体现企业对多劳多得、能者多得精神的体现。
同时，W公司新的薪酬体系对不同岗位上的员工具体薪酬的具体分析，体现了W公司对员工工作奉献的认同和肯定，使员工在心理上实现被重视、被肯定的企业主人翁状态。
5.3.3 激发工作热情，体现企业发展战略
W公司在南京地区IT培训类企业中已经占有一席之地，近些年来随着IT业整体迅猛的发展其发展也非常迅速。但是面对众多的竞争者，W公司必须在员工素质上和企业管理理念上做出新的努力。W公司新的薪酬体系目的在于激发W公司员工工作热情，提高工作效率，通过绩效管理将企业员工的工作业绩与其薪酬水平相联系。为此，新的薪酬体系提高了W公司员工的浮动工资比例，特别是营销岗位人员的浮动工资比例，大大增加了薪酬体系对员工工作热情的调动作用。体现出W公司这个处于发展上升期的企业的发展战略与薪酬体系相一致之处，使薪酬体系为W公司的发展战略所服务。
5.3.4 管理水平得到提高
W公司在薪酬体系实施后，改变了原来企业领导一言堂决定员工薪酬多少的积习，避免了人情薪酬和裙带薪酬的发生，打破员工为了提高薪酬结成小团体，趋炎领导的现象。为员工更专心的投入到实际工作奠定了机制上的基础。新的薪酬体系使管理更加公平和公正，企业员工通过公司网站输入个人账户名称及密码即可查询自己薪酬的全部内容，并且了解自己薪酬构成及薪酬水平增减情况。通过薪酬体系的建立，也促进和倒推W公司建立和实施更科学有效的绩效考核体系，使W公司的管理水平得到不断的提升。
结 论
W公司是南京市一家从事IT培训的中小型企业，不仅仅面临着企业外部众多同类企业的竞争，同样面临着企业内部的管理机制和人才流动的问题。随着W公司业务不断增多，招收学员数量增大，W公司越来越感受到“人力资源是企业第一资源”，认识到搞好人力资源的开发和利用是关系到企业兴衰和员工经济利益的头等大事。而W公司的不断发展过程中，原来简单的薪酬制度因其随意性大、过于粗糙，已经远远不能适应W公司及其员工的需要。为了更好的实现W公司发展战略，满足员工对薪酬制度公平性的迫切需要，W公司尝试建立新的薪酬体系。
本文首先介绍了薪酬体系研究的背景及意义，对国内外薪酬体系发展及研究情况进行了介绍和总结，为了解W公司薪酬体系奠定了基础。随后对W公司的组织框架、薪酬体系现状基本情况进行了介绍，对W公司薪酬体系设计了员工满意度调查问卷，针对W公司员工的具体情况进行调查问卷的分析，同时进行了访谈工作。分析了W公司薪酬体系存在哪些问题，认为W公司未从战略高度建立薪酬体系、薪酬结构不合理、薪酬体系缺乏激励机制、缺乏薪酬体系的内部支撑认为主要是三方面原因造成了W公司形成这种薪酬制度上的问题，包括企业历史原因、战略认识问题、企业组织结构问题。随后介绍了薪酬体系相关的理论，包括薪酬体系的概念、从对员工和对企业两方面分析了薪酬体系的功能，并阐述了薪酬体系的构成。介绍了以岗位、以绩效、以能力和以技能为划分标准的薪酬体系设计的原理。针对W公司的具体情况，以岗位划分法为原则并参照其他划分方式设计了具有针对性的薪酬体系。同时为W公司实施新的薪酬体系提出了建议，在实施九个月后进行了效果总结。
由于本人水平有限，对薪酬体系设计相关的理论知识的理解和应用还有待加强。另外由于对W公司薪酬体系的合理性和科学性的分析哈hi不够透彻，因此对实施新的薪酬体系后出现的一些问题还没有进行深入的分析和解决，这些都需要在今后的学习和实践中进一步完善。
致 谢
在论文完成之际，我谨向所有帮助、支持、关心我的老师、同学、朋友致以我最诚挚的敬意与最衷心的感谢、首先我衷心感谢我的导师陈伟民教授。在这段学习生活中，我从本论文的选题、开题、写作过程到完稿，自始至终受到了导师的悉心指导与教诲。导师给予了我极大的帮助和支持，提出了很多中肯的、具体的修改意见。我从导师身上学到了许多东西：他那严谨治学的态度、诲人不倦的教育风格、渊博的知识、丰富的经验;从导师那里学到的一切是我享用不尽的宝贵财富，将使我终生受益，在此，特向老师表示最诚挚的谢意与深深的祝福！
感谢南京邮电大学经济与管理学院所有对我的学习给予过关心、帮助、指导的老师们、正是您们传授给我宝贵的知识和经验，使我拓宽了研究的视野，谢谢你们的精心指导！
学海无涯，行者无疆，在人生新的舞台上我将更加努力，用良好的成绩答谢所有关心、帮助过我的老师、同学和朋友！
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2004:142-143.
附录1
员工满意度调査问卷
调查问卷说明：
(1) 本调查问卷共有20个问题，问题采用单项选择的方式，简明扼要并易于回答。
(2) 请当天填完此份调査表
(3) 当有超过50%的题目不作回答时，本问卷无效。 (4) 请你按实际情况作答，否则将影响调查结果。
年 龄： 岗 位： 任职年限： 性 别： 学历程度：
（其中第8、 9 .、12题，非教学岗位不用填写）
调查问卷A
1 2 3 4 5 6 7 8 你对薪酬体现岗位价值，是否满意？ A.非常满意B.基本满意C.不确定D.不满意E.极度不满意 你对现有的薪酬制度具有的激励性，是否满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对薪酬与绩效考核的相关程度是否满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对工作努力在薪酬中的回报，是否满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对工资制度所倡导的分配机制是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业工资体系的公平性是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业的基本工资制度是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对于教师的课时津贴的发放是否感到满意？ 9 10 11 12 A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对学校给予教师的物质与金钱奖励满意吗？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对福利待遇是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业的培训机制感到满意吗？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业提供给教师的学习机会，是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 一三 你对学校岗位培训满意吗？ 14 A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对假朋的安排是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 一五 你对个人能力及特长在学校得到发挥的程度是否满意？ 16 17 A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业给予你的工作评价是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对企业的制度建设感到满意吗？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 一八 你对企业的文化建设感到满意吗？ 19 20 A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对周围同事的责任感及能动性是否感到满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意 你对目前企业员工的士气与心态的状况是否满意？ A.非常满意 B.基本满意 C.不确定 D.不满意 E.极度不满意
附录2
调查问卷B
1. 目前你最希望实现的目标是：
A收入提高
B提升专业知识水平 C进修学习 D取得教研成就 E从事管理工作 F工作稳定
请对你的选择按重要程度排序: 2. 现在工作最吸引你的地方是(多选)：
A收入 B受人尊敬 C稳定性好 D福利制度 E工作弹性时间大 F培训机会较多
G发展前景乐观，容易得到晋升 H具有成就感
I人际关系与工作环境较好
请对你的选择按重要程度排序：
3. 你认为目前学校在哪方面最应该加强，优先次序填写数字：
A提高收入 B提高福利 C业绩分红 D股权激励 E提供培训机会 F提供进修深造机会 G改善工作环境
4. 如果现在有一个单位想请你去工作，你将主要考虑(多选)：
A收入的高低 B职务的高低
C有无能发挥才干的机会 D福利待遇 E工作是否轻松 F进修学习机会 G工作环境
H同事之间的相处关系
请对你的选择按重要程度排序：
5. 你认为衡量一名教师工作水平的高低主要看：(多选)
A升期率
B科研课题的研发 C职务、或学历的高低 D待人接物的能力 E上课的数量和质量 F同事评价 G领导评价
请对你的选择按重要程度排序： 6. 你认为决定津贴多少的主要因素是什么(多选)：
A职务或岗位的重要性 B工作成绩 C人际关系 D道德品质 E学历的高低 F工龄的长短 G工作态度
请对你的选择按重要程度排序：
7. 如果你的工作超出标准很多，但是对此薪酬体系中没有明确的奖励方法，你
将
A仍会继续认真完成所分配的任务
B将主要精力放在那些对超额的工作有奖励的工作上 C消极工作，除非给予一定的补偿
8. 如果你没有完成考核指标规定的任务，要扣发薪酬，你将
A找领导解释，争取避免个人损失 B认真反省自身，争取以后干好 C不去管它，自己干自己的 D通过其他方式，进行弥补损失
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