昆明理工大学 人力资源作业
学 号： 姓 名： 年 级： 学 院： 管理与经济学院 系 别： 信息管理系 专 业： 信息管理与信息系统
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绩效考核方案与薪酬方案
1 公司概况
某公司是一家小型公司。主要业务销售饮料。创业初期，将降低成本、提高销售额作为公司的总目标。由于业务繁忙，公司没有制定一套正式的、完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施，如他会不定期地对工作业绩好的员工提出表扬，并予以物质奖励，同时也会对工作不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
这几年公司发展非常迅速，其规模已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。随着规模不断扩大，管理人员和销售人员不断增加，问题也出现了。员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
这种分配机制产生的不合理现象具体有：
（1）没有建立一个统一的工资分配标准，无法让员工看到销售业绩与工资之间的比例关系。
（2）只以工作业绩好作为奖励标准，这种考核方式过于单一，并且也没对业绩好的标准做个统一，不能让员工明确知道做到什么程度才算好。且只是对业绩十分好的员工才有激励作用，对中间水平还有可能导致员工之间为了单纯提高销售业绩而降低售价，多拿订单，损害公司利益。
（3）员工销售业绩下滑，找其贪心，找缺陷，找不足，给予鼓励的做法虽好，但这种改进是否对提高员工销售业绩有效却没人说的准，因为市场在变化，公司又没有统一的标准来衡量业绩与薪酬的关系。
针对以上情况，为以上饮料销售公司制定如下的绩效考核方案对管理人员进行考评，并设计薪酬方案。作为销售公司，按照“多劳多得，按劳分配”的原则设计绩效考核方案和薪酬方案是较好的选择。同时，兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式，让员工看到一个能够量化的统一标准。
2 考评程序
2.1制定绩效考评计划
销售人员绩效考核以季度为单位进行考核，每3个月为一个考核周期，第三
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个月最后一天，由财务部门统计员工每月的考核成绩，并核算发放工资。 2.2构建绩效考评指标体系
分析该公司的情况后，其绩效考评指标体系适合用平衡计分卡来构建（财务是最终目的，客户是关键，内部业务是基础，企业发展是核心。）绩效考核指标体系分为部门考核和个人考核，这里假设该指标考核权重总和为120%，部门考核占比重的40%，个人考核比重占80%。 （一）建立部门绩效考核指标体系
部门绩效考核指标体系主要依据部门的运行情况制定，如表1所示：
表1 部门绩效考核指标体系表
方向 关键业绩指标 评分标准 权重（合部门考评者 计100分） 得分 财务 合同款 季度计划的实际完成10 率 应收款 季度计划的实际完成5 率 费用（开支） 费用/预算比 5 行政管理中心 （财务部） 新客户销售额 新客户销售额所占比5 例 顾客 满意度 发展新客户 客户满意度 新客户数量 10 10 行政管理中心 人力资源部 内部内部运营效率 流程和制度有效的落10 流程 开发效率 实百分率 本季度内里程碑达成15 率 内部沟通、学部门例会的次数/会5 议记录；培训、学习讨论次数/培训记录 计划和执行情况、措10 施的有效性、工作量、 人力资源部 学习习 与发 展 部门运作 3
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部门精神面貌等总体状态 岗位述职考核 岗位说明书和考核的15 覆盖率 （二）建立个人绩效考核指标体系
个人的绩效考核指标体系有定性指标和定量指标构成，个人考核采用自上而下的考核方法，有被考核人员的上级对其进行考评（即部评），有监督管理考核部门进行监督（即管评）。个人绩效考核表如表2所示：
表2 个人绩效考核指标体系表
方向 关键业绩指标 权重(合自评 计100分) 定性客户满意度 指标工作态度 5 5 部评 管评 项目得分 （占部门例会的次数/会5 30%） 议记录；培训、学习讨论次数/培训记录 岗位述职考核 职业道德 定量销售额 指标销售任务完成率 （占销售费用（支出） 70%） 发展新客户数量 10 5 20 10 10 10 新客户销售额所占比10 例 销售额同比增长率 10 上表中的岗位述职考核即考核岗位说明书，岗位说明书应遵循自述性、自评性、报告性。
自述性采用字数的方式向绩效管委会陈述季度内履行职责的情况、计划完成情况和和主要业绩等。自评性根据岗位规范和指责目标，对自己这一时期内的德、
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能、勤、绩四个方面的情况作自我评估和鉴定。报告性要求汇报季度内自己存在的不足及指出下一步改进的方法和方向，并做出下季度主要工作计划。
公司季度考核评估参照部门季度考核评估和个人击鼓考核评估表执行，按总权重120%，其中部门考核评价占40%，个人考核评价占80%的比例，取2个季度的均值（即半年）为公司总考核评价依据，如下所示（均不含上限）。
（1） 权重均值40%一下的做免职处理； （2） 权重均值在40-60%之间的给予降级处理； （3） 权重均值在70-80%之间的给予工资降级处理； （4） 权重均值在80%—110%之间的做不变。
（5） 权重均值在110%—120%之间的,可考虑给予职位晋升的机会。 各季度业绩档案累计到年度综合业绩评估。
（三）“个人绩效考核指标体系表”考核后由员工签字确认后有效，并在每季度结束下个季度第一个月的10日交到财务处，进行薪酬计算。 （四）不参加绩效考核的人员，不考虑给予调整薪酬和给予奖励。
3 培训考评人员
在考评指标体系构建好之后，统一对员工进行培训，明确考评的重要性，以及告诉他们如何完成考评指标表。考评培训主要面向以下三类人展开： （1）所有在职人员培训计划 （2）新进人员补充拓展培训计划 （3）加盟商的员工培训
4 收集考评资料
每个季度第一个月的10号由财务部门统一负责收齐上一季度中各销售部门的部门考评资料和员工的个人考评资料，并同意进行绩效工资核算及发放。
5 进行考评和调整误差
注意绩效考评中容易出现的几类问题和误差：
（1）避免偏见误差，要注意因籍贯、性别、性格、年龄和种族等偏见造成误差。 （2）避免晕轮效应，要一事对一事，避免考评人员对被考评员工的某一绩效要素看好时，导致对其他绩效要素的评价较高。
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（3）避免近因效应，对人进行评价时，避免过多地从近期的表现出发，而忽视长期一贯表现。
（4）避免对照效应，考评者要避免将某一被考评者不自觉地和其他被考评者的绩效进行比较，从而得到有偏差的考评结论。
如出现问题和考评误差需及时调整考评的执行方案。
6 分析考评结果和结果反馈
该考核方案的试行期为半年，即两个季度，期满要收集各部门的员工的意见，采用匿名方式采集意见，根据部门和员工的反馈调整方案，不断完善。反馈根据实际完成情况如实填写，并分析。
7 薪酬方案
在销售公司销售量就是对公司的贡献力的体现，销售人员的绩效考核中，
应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。绩效考核方案的设计和薪酬方案的设计主要得靠销售业绩体现，多劳者多得。销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分。想要高薪酬，就要扩大销售量大。最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。
公司的销售组织结构由上到下是销售督导、销售主管、销售经理、销售员工（这里仅考虑销售层，不考虑公司最高领导层董事会等）。以下是基于组织结构的薪酬方案设计。
为了给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障，设计将该公司员工薪酬分为保底工资和岗位工资。 3.1保底工资
即员工的生活保障工资，无论员工出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。在每一季度第三个月月初发放，根据季度绩效考核成绩计算出季度绩效考核工资，若低于季度保底工资则按保底工资发放；若保底工资，则按季度绩效考核工资发放。保底工资按职位等级划分如表3所示：
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表3 各职位等级保底工资
职位 销售督导 销售主管 销售经理 销售员工 工资 2200元/月 2200元/月 1600元/月 1200元/月
3.2岗位工资
岗位工资在每季度前两个月全额发放，第三个月根据季度绩效考核成绩计算，发放季度绩效考核工资，岗位工资根据不同等级，发放如表4所示：
表4 各职位等级岗位工资
职位 销售督导 销售主管 销售经理 销售员工 工资 3500元/月 3500元/月 2800元/月 2000元/月 备注 备注 3.3季度绩效考核成绩的计算方案
每一季度前2个月发放销售人员的岗位工资，第三个月发放绩效工资。根据每季度绩效考核得分比例3个月岗位工资之和计算季度考核工资，同时扣减前2个月发放的岗位工资，即为第三个月实发工资额，如实发工资低于保底工资则按保底工资发放。
由于绩效考核指标体系分为部门考核和个人考核，假设绩效考核的总权重为120%，季度考核比例由（部门考核占40%）和个人考核（占80%）两部分构成。
因此工资计算公式为：
季度绩效工资额 = 应发季度工资 - 前2个月的实发岗位工资 应发季度绩效工资 = 季度岗位工资 * 季度绩效考核得分（即比例） 季度绩效考核得分（即比例）= 部门考核40% + 个人考核80% 季度岗位工资 = 月岗位工资 * 3 季度保底工资 = 月保底工资 * 3
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季度绩效工资低于季度保底工资时，按季度保底工资发放。
如该公司某一销售部门，销售督导1人，销售主管1人，销售经理1人，销售员工2人，根据部门绩效考评指标体系表和个人绩效考评指标体系表计算后，部门绩效考核得分为90分，其中销售督导、销售主管、销售经理、销售员工A，销售员工B的个人绩效考核得分为95、90、88、75、90，计算得个岗位季度绩效薪酬额如下：
季度绩效考核比例 = 部门考核40% + 个人考核80% 各岗位在第三个月发放的季度绩效工资为： 销售督导：
3500*3*（90*40% + 95*800%）-3500*2 = 10500*112%–7000 = 4760元 销售主管：
3500*3*（90*40% + 90*80%）-3500*2 = 10500*108%–7000 = 4340元 销售经理：
2800*3*（90*40% + 88*80%）-2800*2 = 8400*106.4%–5600 = 3337.6元 销售员工A：
2000*3*（90*40% + 75*80%）-2000*2 = 6000*96%–4000 = 1760元 销售员工B：
2000*3*（90*40% + 90*80%）-2000*2 = 6000*108%–4000 = 2480元 所有销售人员季度绩效工资都高于保底工资，因此，按绩效工资发放。
以上就是部门绩效指标和员工绩效指标，销售公司绩效与薪酬要体现的优势就是从业绩上体现其激励作用，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。
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