销售业务流程建设标准

 控制活动名称标准控制活动（示例）实际控制活动涉及制度控制文档市场研究与调研调研市场部市场专员根据调研需求如降低成本销售人员把市场上竞争对手销量较好的产品外观、功能无方案、把握某一时期的市场现状等确定调研目及其他信息以周报形式汇报给销售管理部客户管理员设计的，根据调研目的确定调研资料收集方法和工具，包括电话收集、网络收集以及第三方资料收集等；市场专员根据收集的调研资料编制《调研方案》，经市场部门负责人审核，公司授权领导批准后，营销人员根据审批通过的《调研方案》实施调研工作。调研结果使用市场专员整理营销调研数据，形成营销调销售人员以周报形式汇报市场调研情况，由客户管理员无研结果，编制《调研报告》，经市场部门进行汇总，再提报相关人员（销售内部人员、研发部门负责人审核后，市场专员组织生产部门、、品质部）。质量部门负责人对调研结论以及结论应用等进行探讨后，报公司授权领导批准；市场专员将《调研报告》和其他调研中收集、形成的调研资料进行分类汇总并保存，根据企业《文件管理规定》决定是否送行政部进行归档保存。周报周报销售规划/计划产品产品规划部在总公司总体发展战略的框架朱飞补充战略下，定期（每年、每季、每月）制定《产规划品战略规划》，做为总体战略的细分；的制定与《产品战略规划》经产品规划部门负责人审议、总公司计划部、市场部、生产部、财务部负责人审议通过，公司授权领导审批。营销计划管理制度产品战略规划销售计划的编制与审批总公司销售部负责人基于产品战略规划、预期市场需求、市场调研结果，并结合企业实际情况召开年度营销工作会议，讨论年度销售战略和目标。销售部专员根据年度销售战略和目标提交分公司的《年度销售计划》，并将年度销售目标按照时间进行分解，制定《月度销售计划》；分公司的《年度销售计划》和《月度销售计划》提交总公司销售部门负责人审核，销售、研发、财务、生产等相关部门负责人共同讨论，并由公司授权领导审批后实施；上年10月开始编制下一年度销售预算，经过预算委员会《产销存管理标准》讨论定稿，形成年度销售预算（内/外销），（内/外）销售中心负责人与公司签订责任状并纳入考核。（内/外）销计划员根据年度销售预算分解和实际市场需求形成《月度销售计划》，提交销售管理部长审批、财务部会审，总经理批准。年度销售预算月度销售计划销售现状分析确定分公司年度销售计划和月度销售计划后，总公司与分公司销售部门负责人签订销售部门定期对各产品销售情况，包括区销售管理部定期对各产品销售情况，包括区域销售额、域销售额、客户订单需求量、市场趋势变客户订单需求量等进行分析，编制月度销售报告，对比化等进行分析，编制《销售现状分析报告销售计划与实际销售情况的差异，并结合原材料采购及》，对比销售计划与实际销售情况的差生产现状，及时调整销售计划，经销售部长核对，财务异，并结合原材料采购及生产现状，及时审核，总经理审批，将更新的销售计划，给到采购和生调整销售计划，《销售现状分析报告》经产计划部。销售部门负责人审阅；区域业务员通过多种渠道关注竞争对手销售价格的变产品部通过多种渠道关注竞争对手出货价化，关注市场上同类产品相关品牌的价格波动，以周报格的变化，每日关注市场上有定价权的相形式发给销售部长，财务部长，研发部长，计划员，并关品牌的价格波动，每周编制《竞品价格结合公司的经营策略，计划员及时调整公司的销售计划监测报告》，报产品部负责人审阅，并结。合公司的经营策略，及时调整公司的销售计划。每月，计划员负责收集《月度销售计划》，发送给采购和生产部门负责人以便其安排采购和生产备料；同时在当月销售截止日后将当月的计划执行情况进行汇总，向各个业务部门进行通报。每月，计划员负责收集《月度销售计划》，发送给采购和生产部门负责人以便其安排采购和生产备料；同时在当月销售截止日后将当月的计划执行情况进行汇总，向各个业务部门进行通报。周报 月度销售报告销售计划销售计划调整通报月度销售计划销售计划调整审批销售部门定期（通常为1个月）召开销售计划会（或称总经办会议，主要针对目前及未来一两个月的销售计划），与会人员包括销售部门负责人、产品部门负责人、生产部门负责人、采购部门负责人、财务部门负责人、公司总经理、副总经理等，根据上报的上月各产品的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等，结客户维护与信用管理潜在客户服务部专员收集现有和通过调查得到客户的客户信息，根据公司对客户开发工作的调查相关规定以及对客户的分类要求，确定潜在客户，确定客户开发目标，制定《潜在客户名录》；公司月度部门长会议，与会人员包括销售部门负责人、产品部门负责人、生产部门负责人、采购部门负责人，财务部负责人，总经理等，根据上报的上月各产品的区域销售额、销售计划与实际销售情况等，结合当前的销售状况、市场形势、生产能力、讨论和决定下一步经营计划与目标等。部门长会议记录商务处业务员，收集现有和通过调查得到的客户信息，无确定潜在客户，确定客户开发目标，以周报形式发送给销售部长查阅审核。周报新客户开发申请客户服务部主管根据客户服务部专员提供的《潜在客户名录》，选择主攻客户，制客户服务部专员根据《潜在客户调查计划商务处业务人员寻找到意向的客户，电话与销售部长沟无》的要求在规定的期限内开展潜在客户调通，经过销售部长电话同意后，然后制定开发方式，包查，并根据调查结果编制《调查报告》，括电话接触、当面拜访及建立固定联系等。报客户服务部主管审核，客户服务部门负责人批准；客户服务部专员根据《调查报告》的审批结果，制定《新客户开发计划及实施表》，报客户服务部主管、客户服务部门负责人审核，营销总监批准；《新客户开发计划及实施表》需根据潜在客户目标特征确定适合的客户开发方式，包括电话接触、当面拜访及建立固定联系等。无客户开发实施客户服务部专员按照经审批的《新客户开商务处业务人员，将工作进展情况、取得的成绩和存在无发计划及实施表》实施客户开发，并填写的问题向以周报形式发送给销售部长。《新客户开发记录》定期提交客户服务部主管审核，将工作进展情况、取得的成绩和存在的问题向客户服务部主管反映。无客户信息管理客户服务部专员制作《客户资料卡》，《客户资料卡》的内容主要包括客户姓名、地址、联系方式、信用情况、交易情况、经营情况等；客户服务部专员根据公司对客户的分类标准，确定客户等级，并将相关信息入到公司的客户信息管理系统；客户服务部专员根据客户情况和公司关于客户开发的相关规定编写《客户维护方案》，方案包括维护方式、负责人员、所需费用等内容；客户服务部主管和客户服务部门负责人对《客户维护方案》的可行性及合理性进行审核，并提出改进意见后实施，指导客户服务部专员开展客户维护工作。客户维护方案公司每年跟代理商签订《经销协议》，代理商需提供企无业营业执照、客户基本信息表等相关资料和《经销协议》一起交给财务存档，客户基本信息表包括公司名称、公司地址、主营范围、经销区域、法定代表人、联系方式、开票信息及收货地址、收货人及其身份证号码和联系电话等内容。开单员接到新客户的订单后，在URP系统建档，输入客户名称，收货地址及收货人及其联系方式。以便今后查业务员定期走访客户，了解客户的现状及其需求，根据无客户的实际情况，给予客户意见和建议，分析市场，并以周报形式把相关情况发给销售部长。客户通讯录周报客户关系评估客户服务部主管定期对客户关系的发展情无况进行评估，提出《客户优化管理意见和建议》，报客户服务部门负责人审阅；客户服务部专员根据《客户优化管理意见和建议》改进客户关系的维护方式和方法，进一步优化客户关系。客户信用评级（总部层面）公司建立客户资信评估体系，明确资信评无估的责任部门、评估内容及评估程序、信用等级审批权限等；信用管理部门建立客户信用档案，划分客户信用等级，依据信用等级设置相应的信用额度及信用账期，制定《客户信用评级方案》，经信用管理部门负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。分公司销售部门专员定期对客户信用情况无进行考察评定，填制《客户信用调查报告》，销售部连同财务部门评定客户的信用等级（A/B/C），《客户信用调查报告》经销售部负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。客户的信用调查（分公司）长期授信的评估（分公司）按照公司授信管理制度的相关规定，对区无域连锁、百货、核心传统渠道客户，公司给予一定的长期授信额度；每年分公司财务部会计分析比对各个客户的回款、抵押担保情况等，编制《客户长期授信申请表》，经分公司财务部负责人、总经理审核后，向总公司申报客户的长期授信额度，总公司财务部信用管理专员、部门负责人审核后，财务总监批准。针对满足临时授信条件的客户，公司给予针对满足临时授信条件的客户，公司给予一定的临时信一定的临时信用额度；用额度；销售部业务员发起临时授信申请，提交《客户提供盖章的订单，销售助理根据订单需求填写《集客户临时授信申请表》并附上针对客户财团延期付款申请》，经销售部门、财务部门负责人审务状况、履约条件、偿还风险、营销策略核，公司总经理批准。等信用调查相关支持性文件，经分公司销售部门、财务部门负责人审核，分公司总经理批准；临时授信额度仅在当月有效，月底前清零。集团延期付款申请临时授信的评估（分公司）专项授信的评估（分公司）对于特殊情况的工程机业务客户给予一定对于特殊情况的工程机业务客户给予一定的专项授信额的专项授信额度；度；专项授信额度由销售部业务员发起编写《工程授信担保书》，对于金额15万元之内的不跨月专项授信需经分公司财务部门负责人审核后，报分公司总经理审批；对于15万元以上的授信额，需报总公司财务部负责人审核，财务总监批准。专项授信额度由客户编写（采购协议）（客户承诺付款日期），客户盖章，传真给销售助理，销售助理连同《集团延期付款申请》经销售部门、财务部门负责人审核，公司总经理批准。集团延期付款申请 采购协议信用调整（总部/分公司）信用管理部门/销售部专员对客户付款情无况进行持续跟踪和监控，建立和不断更新维护客户信用动态档案，提出《客户信用等级调整方案》，经信用管理部门/销售部负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。客户信用等级调整方案销售定价管理新产生产部门对产品整个生产过程进行成本测刘长填写品成算，包括材料成本、人力成本、机器设备本测成本、包装成本、生产管理成本等；研发算部门对产品进行研发成本测算，估算产品在研发过程中的总花费；销售部门对产品的销售成本测算，包括产品储运、促销、产品渠道管理等费用估算；其他相关部门做相关运营成本测算；新产市场部专员对竞争者同类产品定价策略进刘长填写品定行研究，包括竞争对手品牌知名度、产品价性能、定价策略、产品市场占有率等；同时，对目标市场客户群体的心理价位进行估算；市场部专员根据《新产品成本测算表》，结合竞品相关信息和消费者需求等制定《新产品定价方案》，经市场部负责人、财务部负责人审核后根据公司授权审批权限销售分公司销售员根据《新产品定价方案无》，结合分公司经营现状、市场情况以及公司经营目标等进行二次定价，编制《产品价格测算表》，经分公司销售部负责人、财务部负责人审核，销售分公司总经理批准后实施。对现有产品，财务主管编制《现有产品价无格基准表》，对现有产品价格进行管理；市场部、销售部、采购部、研发部等相关部门负责人会同财务部根据原材料等成本的变动情况、市场竞争情况、市场同档次产品的价格以及需求量等情况，对现有产品价格进行定期复核；销售价格管理制度销售价格管理制度新产品成本测算表新产品定价方案新产品二次定价销售价格管理制度新产品定价方案产品价格测算表现有产品的基准定价及价格调整如需调整价格时，市场部专员填写《现有产品特殊报价申请表》，列明调价原因，经市场部负责人、财务部负责人审核，根销售公司制定销售折扣/折让相关管理办法，无折扣/明确公司的折扣政策，包括销售折扣的计折让算方法、销售折扣的审批程序及审批权限政策等，并根据市场变化及时调整销售策略及制定折扣政策；与执销售合同管理合同的谈判销售部门负责人制定《销售合同管理制度《合同评审程序》》，规定合同的订立、审批、履行、变更订立《销售合同》前，商务处经理与客户进行业务洽谈及建档等具体工作要求、规范等；、磋商或谈判，明确销售价格、结算方式、权利与义务条款等相关内容；订立《销售合同》前，公司指定专人与客各商务处负责与代理商洽谈具体合作事宜，确定合作关户进行业务洽谈、磋商或谈判，关注客户系后，提交《代理商资格审核表》，报销售管理部长审信用状况，明确销售定价、结算方式、权批。代理商负责人对《产品代理协议》进行审核，确认利与义务条款等相关内容；无误后签字、盖章，寄回公司总部办理；销售管理部按已审批的《代理商资格审核表》对协议进行审核、签重大的销售业务谈判还将由财务、法律等字，盖章确认，并出具《授权委托书》。专业人员参加，并形成完整的书面记录；根据公司《合同管理制度》的规定，对XXX元金额以上的合同界定为重大合同，并规定了重大合同的审批流程。《代理商资格审核表》/《产品代理协议》合同起草与审核销售部负责《销售合同》文本的起草，保销售部负责《销售合同》文本的起草，保证合同权利义无证合同权利义务的可行性及明确性；务的可行性及明确性；《销售合同》文本由法务部门对合同的合法、合规性及法律风险进行审核。法务专员对存在法律风险的合同应作出风险提示，并给予法律建议。必要时，法务专员对合同出具《法律意见书》；法务专员审查完毕后按照合同类型、金额，交由法务部负责人、销售部负责人审核，公司授权领导批准。《销售合同》文本由法务部门对合同的合法、合规性及法律风险进行审核。法务专员对存在法律风险的合同应作出风险提示，并给予法律建议。法务专员审查完毕后按照合同类型、金额，交由法务部负责人、销售部负责人、财务负责人审核，公司授权领导批准。合同审批表合同修订销售业务员如需对合同进行修订，需重新销售实行框架合同，合同条款一致，如需对合同进行修无提交《合同修订稿》、其他相关材料至公改，则重新按合同的起草与审核流程。司法务重新审核；审查完毕后按照合同类型、金额，交由销售部负责人、财务部负责人、法务部门负责人审核，公司授权领导批准。无签订合同公司法定代表人拥有唯一的签约权，但公公司法定代表人拥有唯一的签约权，但公司法定代表人《印章管理标准》司法定代表人可以通过书面授权，委托代可以通过书面授权，委托代理人行使签约权并遵循《印理人行使签约权并遵循《合同审核及用印章管理标准》申请加盖合同专用章。管理规定》申请加盖合同专用章。销售部门经办人建立《销售合同管理台账客户管理员收到客户签回的销售合同，将合同原件以及无》，每月填写《销售合同月报表》，经销相关文件移交给财务部存档保存。售部门负责人审阅，并将相关文件存档管理，并报财务部备案。销售合同合同的存档销售合同发货下单及订单变更内销：销售发货销售部门订单管理人员接收客户订单，仅《合同评审程序》经过适当审批的客户订单方可作为有效订销售部门订单管理人员接收客户《客户发货计划评审表单进行接收；》，订单接收人员核对要货产品价格、客户可发货余额及库存量后，将《客户发货计划评审表》交由销售部门订单接收人员核对销售合同、信用条件及负责人审核，确认能够履行订单时，将《客户发货计划库存量后，将订单交由销售部门负责人审评审表》提交销售部长审批。若订单内产品缺货或需要核，授权领导进行审批。经审批的《销售延期发货不能满足要求时，由业务员与客户沟通达成一单》转至公司发货和仓储部门安排发货；致意见并进行修改，重新拟制《客户发货计划评审表》提交审批。发生订单变更时，销售部订单管理人员需填写《订单变更申请表》，列明变更内容发生订单变更时，业务员电话与客户沟通，协商一致及原订单内容，经销售部门负责人审核，后，客户重新传《客户发货计划评审表》过来，再走上公司授权领导批准后，提交发货和仓储部述的订单审批流程。门进行相关调整。计划部依据经审批后的《销售单》编制《计划部依据经审批后的客户订单，在URP里编制发货通《物流运作管理标准》发货单》，仓储部门依据《发货单》安排知单，财务确认审核后，物流仓储部门在URP关联《成发货，并填写《出库单》。发货责任人及品发货通知单》生成《成品销售出库单》。物流仓储人仓储部门人员在《出库单》上共同签字确员根据《成品销售出库单》进行备货、装车及托运；认发货；货物送至第三方物流公司仓库或者客户指定送货处。货货物送至第三方物流公司仓库或者直接送物送达客户后，客户在《成品销售出库单》上签字确认至客户处。货物送达客户后，客户在《发收货。物流公司将客户签收后的《成品销售出库单》提货单》上签字确认收货。发货责任人将客交销售部门及财务部门进行核对。户签收后的《发货单》提交销售部门及财————————务部门进行相关记录。————————注：具体发货流程请参照“资产管理-存货管理”流程。《客户发货计划评审表》《成品销售出库单》外销：销售发货船务部根据经审批后的《销售单》编制《走货通知》，计划部根据《走货通知》编制《发货单》，仓储部门依据《发货单》安排发货，并填写《出库单》。《出库单》经物流经理及财务负责人（含财务负责人授权人）签字后方可发货，发货责任人及仓储部门人员在《出库单》上共同签字确认发货。《出库单》一式五联：物流计划部门、财务部门、运输公司、仓库、客户各执一联；货物送至第三方物流公司仓库或者直接送至客户处。货物送达客户后，客户在《发货单》上签字确认收货。取得法律有效的客户收货原始签章，交财务部门留存原件，物流计划部门留存复印件。收到客户货款后，船务向船公司或客户制定的货代订舱，业务在URP启动发货通知单流程，财务审核后，仓库根据发货通知单安排备货并装柜，装柜后关联发货通知单生成销售出库单并打印销售出库单并加盖发货专用单给货车司机签收。出厂门时门卫凭盖发货专用章的出库单门卫联给予放行。发货通知单出库单收款传统渠道客户结算方式的确定非传统渠道结算方式的确定分公司每年与传统渠道客户签署年度《经销售管理部与传统渠道客户签署年度《经销合同书》，无销合同书》，经分公司总经理审批后确定经公司总经理审批后确定结算方式等合同条款。传统渠结算方式等合同条款。传统渠道客户一般道客户一般采取款到发货的结算方式。采取款到发货的结算方式。经销合同书内销：确认收入销售公司销售部负责人每年与连锁客户及商务处经理每年与连锁客户及超市客户洽谈《年度销售无超市客户洽谈《年度销售协议》。分公司协议》。销售管理部长与部分地方连锁、超市客户签订销售部负责人与部分地方连锁、超市客户《年度销售协议》；签订《年度销售协议》；经内部沟通，结合公司政策及客户需求对结算方式做出经内部沟通，结合公司政策及客户需求对明确约定，《年度销售协议》经财务部负责人、法务审结算方式做出明确约定，《年度销售协议核，公司授权领导批准。》经财务部负责人、法务部负责人、计划部负责人审核，公司授权领导批准。国内销售收入的确定：货物发出后，仓储国内销售收入的确定：货物发出后，仓储人员及时在会计制度人员及时将《出库单》提交财务部。计划URP系统关联发货通知单生成《销售出库单》，财务部部收回客户签收后的《发货单》，及时将根据审核后的《销售出库单》生成销售发票，会计将《发货单》提交财务部。财务部核对《出URP销售发票电子数据导入税控机开具增值税专用发库单》及《发货单》，开具发票，并在财票，并在URP系统中根据销售发票自动生成凭证确认收务系统中进行账务处理，确认收入，记账入，记账凭证由财务主管进行复核。凭证由财务主管进行复核。————————注：满足以下条件时，方可确认为收入：每月末，财务部汇总未入账的《出库单（1）货物所有权和重要风险已经转移给买方》，与销售部确认是否开具发票。如发出（2）销售金额可确认货物与开票不在同一会计期间，财务部根（3）销售回款可保证据《出库单》使用“发出商品”科目进行（4）销售成本可计量记账。记账凭证由财务部主管进行复核。————————注：满足以下条件时，方可确认为收入：（1）货物所有权和重要风险已经转移给买方国内销售发票开具时，分公司财务部结算岗根据不同类型客户结算特征、合同账期，核对发货信息和客户入库信息，核对一致后，制作《开票清单》，由税务会计开具《发票》，财务主管复核；国内销售发票开具按照不同情况执行以下控制：（1）连锁客户：按照客户的入库信息和公司的发货信息进行核对，双方核对无误之后开票；（2）超市：按照供应商网站上的入库信息核对开票；（3）传统客户：一般在月末核对发货信息开具发票。年度销售协议出库单发货单内销：销售发票的开具货物发出后，仓储人员及时在URP系统关联发货通知单无生成《销售出库单》，财务部根据审核后的《销售出库单》生成销售发票，会计将URP销售发票电子数据导入税控机开具增值税专用发票。销售出库单发票外销：确认收入国外销售在确认销售收入时，须合理估计给予客户的折扣、折让、佣金、返利、销售费用等，销售收入金额为扣除了折扣、折让、佣金、返利、销售费用等合理预提金额的净销售收入；收入的确认按照不同情况执行以下控制：（1）含销售退回条款的销售，须根据历史数据合理估计未来退货情况（包括商返退货和质返退货），按照不含税销售收入乘以预计的退货比率乘以毛利率进行相应账务处理。退货比率由分公司客户服务部根据历史经验数据测算得出，并经总部售后服务部批准，退货比率按季度测算是否合理；（2）根据销售合同，在销售交易完成后一段时间，因市场价格发生变化引起供货价格变化，卖方给与买方因供货价格降低的差额补偿。销售发生时，根据销售合同规定的价保期及在此期间预计的降价幅度对价保进行计提；外销业务员在URP启动发货通知单流程，财务根据客户会计制度款项情况审核发货通知单，成品仓根据财务审核后的发货通知单进行备货，在产品装柜后生成产品销售出库单；报关员根据仓库出库单开具外销商业发票，外销会计根据出库单与纸质商业发票在URP生成外销发票并生成外销收入凭证会计凭证销售出库单外销：销售发票的开具价格表的制定与下达（3）先开票后发货，月底结账前已经开票，但是货物仍未发出的销售行为，不确认销售收入。月底清查发现此类行为，须国外销售发票开具时：分公司财务部结算外销报关员根据URP审核后的出库单型号、数量、单价岗根据不同类型客户结算特征，及合同账开具出口发票，并把财务联交给外销会计核对及入账期核对发货信息和客户入库信息，核对一致后，制作《开票清单》，由税务会计开具发票，财务主管复核。分公司计划部牵头市场部负责人、财务部负责人、总经理开展价格会议，根据销售公司的价格表、分公司库存、竞争对手定价等情况制定《销售价格》。财务主管提交《价格文件》及《销售指导书》，经财务部负责人、计划部负责人、市场部负责人审核，公司授权领导批准。经审批后的价格下发至相关部门执行。会计制度出口发票销售计划编制《内销年度价格表》（仅包含产品目录、无产品信息）提交财务部，财务部填列成本数据后回传销售计划补充销售价格，完成后提交财务部复核《内销年度价格表》，如OK则提报总经理批准，如财务审核不通过则退回销售计划重新制定销售价格。销售计划根据总经理批准后的《内销年度价格表》编制《经销商价格表》下发各商务处。内销年度价格表传统渠道客户库存补差的确认非传统渠道客户库存补差的确认当某个型号的产品降价，客户的库存尚未无消化完时，分公司对降价的库存进行调价。调价当天，计划主管根据客户库存制作《库存补差计算表》，对调价前XX天内发出的货物进行调价补差，客户签字盖章确认后，财务主管在系统中审核确认。当某个型号的产品降价，非传统渠道客户无的库存尚未消化完时，分公司对降价的库存进行调价。调价当天，市场部业务员获取商场《库存结存表》或《盘点表》，就调价型号的库存与客户进行核实。分公司计划主管根据客户库存，制作《库存补差计算表》，并打印客户库存补差表交客户签字后，财务主管在系统审核确认。客户库存补差年度累计支付额占销售收入一定比例时，需提请财务主管审核，或者分公司计划部负责人、财务部负责人审当客户进行店庆或节日促销时，公司会给予客户一定的支持（如店庆费、节假日促销支持费、礼品分摊等）。分公司业务员就促销费用用途、金额等与连锁、超市进行洽谈协商，填写《客户返利计算单（费用补差）》，分公司销售部负责人审核后，分公司财务部主管核实费用支出明细及活动现场照片等支持性文件后于计算单签字确认，财务部负责人审核，按照分公司授权审批权限规定，报公司授权领导批准；客户核对后签字盖章确认费用补差金额。每年，销售公司与连锁、超市客户签订《年度全国销售合作合同》，合同的销售政策条款中明确约定给予连锁、超市客户的月度商业折扣比例。无无无无客户费用补差的确认当客户进行店庆或节日促销时，公司会给予客户一定的无支持（如店庆费、节假日促销支持费、礼品分摊等）。商务处经理就促销费用用途、金额等与连锁、超市进行洽谈协商，编写促销方案申请，邮件方式发给销售部长审核，销售部长审核同意后，则移交财务部审核，如果不通过则退回商务处经理修改从新提交；财务部审核通过后，提交公司总经理审批，如财务部不通过，则退回销售部长修改从新提交。公司总经理审批通过后。由市场部专员发签字版给商务处经理。原件给财务备案。XX促销方案返利补差的确认环境电器：计划主管根据销售合同相关条款计算客户月度返利，经部门负责人、内销财务经理审核后，递交公司总经理审批。生活电器：内销财务经理根据合同及当年客户提货情况计算年度返利，销售管理部部长、财务负责人审核后，分公司根据对方确认的入库数量结算，分提交公司总经理审批。公司财务部核算会计根据合同约定的折扣内销会计根据审批后的返利表在URP中录入相应客户的点数及结算数量计算返利补差金额，在客返利单，在客户提货时直接折让。户提货时随单折让。分公司业务员发起《返利补差申请》，客户签字确认后，由分公司销售部负责人、财务主管、财务部负责人审核，按照分公司授权审批权限规定，报公司授权领导批销售合同返利审批表客户销售补差的确认终端零售价格低于公司的发货价格（开票无价格）时确认销售补差；分公司业务员定期获取辖区内优惠机型在这一段期间的销售明细，核对其中的型号和差价，针对每一家经销商的每一门店编制《销售补差计算单》，销售部负责人、财务主管、财务部负责人审核，分公司分管领导批准。公司在连锁、区域连锁、超市等客户设立销售专柜时需支付进场费。每年由业务员与连锁客户进行洽谈。协商价格之后，由业务员在系统申请进场费，编制《客户返利计算单（进场费）》，提交财务主管和销售部负责人审核，公司授权领导批准；双方签订《进场费协议》，注明场地使用位置、尺寸、使用期间、场地费金额、费用支付方式及时间等。区域业务员根据终端实际需进驻的卖场，联合经销商共无同商谈进驻卖场，确定进驻卖场费用。再由业务员向公司提交申请，销售部和财务部审批后，经销商取得支配该费用的预授权。费用报销前，市场部与业务员对进驻卖场进行检查，根据《进场费协议》，及各卖场照片，公司于三个月内将进场费转为货款，支付给该经销商使用。调价补差审批表进场费的确认进场费用申请商业票据企业在接受应收票据时，财务人员要按照《中华人民共和国票据法》和《支付结算办法》等的规定，仔细审核票据的真实性、合法性，防止以假乱真，避免或减少应收票据风险；出纳收到商业票据时，按照《中华人民共和国票据法》和《支付结算办法》等的规定，审核票据的真实性、合法性，在URP登记应收票据台账，并把复印件交给销售会计作客户回款，生成凭证。商业票据会计任证应收票据的账务处理包括收到票据、票据贴现、期满托应收票据的取得和贴现必须经由保管票据收，财务人员对应收票据各项业务进行账务处理。以外的主管人员书面批准；应收票据的账务处理包括受到票据、票据贴现、期满兑现，财务人员应登记应收票据的总分类账。销售会计登记《应收票据连锁、超市客户按合同预定的时间将款项连锁、超市客户按合同预定的时间将款项汇入公司收款汇入公司收款账户；传统客户一般采取现账户；传统客户一般采取现款现货。财务部人员根据销金支付方式。财务部人员根据销售合同约售合同约定的结算方式进行确认收款，并及时将收款信定的结算方式进行确认收款，并及时将收息反馈至销售人员；销售会计收到出纳交至的客户回款款信息反馈至销售人员；凭证后，在URP系统录入该客户回款，审核后增加客户可发货余额并生成回款凭证，财务经理审核凭证。国内销售款项的回收按照不同情况执行以下控制：（1）连锁客户一般使用承兑汇票付款，销售部业务员将汇票邮寄到分公司，出纳入账，财务主管审核；（2）超市客户一般采用电汇形式，将款项汇入公司收入账户，由出纳制作收款单，财务部凭证岗制作凭证，财务主管复核；（3）传统客户打款到公司收入账户后，客户按照合同约定的时间将款项汇入公司收款账户，客户可选择当地的结算货币或者国际上通行的结算货币进行付款，公司财务部收到客户的款项后，按照《财务管理制度》的规定，按照当天汇率或者月初、月末制定的月度汇率，换算成人民币进行账务处理。采用月度汇率的，需进行汇兑损益的调整，会计凭证经财务部主管的审核。应收账款管理应收公司制定《应收账款管理规定》，明确各账款类客户的赊销条件，以及当客户逾期未付的监款时候的处理办法；督财务人员对未收款的客户设立《应收账款明细表》，反应应收账款的发生、增减变动、余额等财务信息，提交财务部负责人、销售部负责人审核。外销：款项的回收每月，财务部人员进行应收账款账龄分析，编制《应收账款账龄分析表》，经财务部负责人审核签字。信用管理小组或专员核对客户销售合同、信用情况等事项，并在《应收账款账龄分析表》备注账款未收回原因。对逾期未收回的款项，信用管内销：款项的回收商业票据银行收款单会计凭证客户按照合同约定时间将款项汇入公司收款账户，一般以美元结算，财务部收到货款后，在URP录入回款，增加客户可发货余额，并根据月初录入UPR的汇率自动折算成人民币进行账务处理，生成会计凭证后，由财务主管审核凭证。会计凭证银行收款单公司制定《超期应收账款》考核办法，明确内销超期应逾期应收账款考核办法收账款按超期金额的1%计算资金占用利息，计入部门利润考核； 财务人员每月5号之前对上月应收账款进行账龄分析，编制超期应收账款明细表发给内外销超期应收账款责任人，由各责任人负责超期应收账款的催收工作。应收账款账龄分析表应收账款的催收销售业务员应严格按照《信用额度表》和销售业务员严格按照财务部编制的《应收账款账龄分析无财务部门编制的《应收账款账龄分析表》表》及时核对、跟踪赊销客户的回款情况；及时核对、跟踪赊销客户的回款情况；清收账款责任人为各片区业务员，业务员负责催收客户清收账款由销售部统一安排路线和客户，回款，销售业务员在外催收账款时,无论是否回款,均需并确定返回时间，销售业务员在外清收账随时向销售部负责人电话汇报工作进度；款时,无论是否清结完毕,均需随时向销售部负责人电话汇报工作进度和行程；对于收款时客户现场反映的价格、交货期、质量、运输销售业务员应于收到货款当日填写《收款等问题，若问题在权限内，销售业务员可立即同意，若日报表》。销售业务员收取的汇票金额大在权限外需立即汇报销售部负责人，并在规定的时间内于应收账款时，非经销售部负责人同意，答复客户。现场不得以现金找还客户，而应作为暂收款收回，并抵扣下次账款；对于收款时客户现场反映的价格、交货期、质量、运输等问题，若问题在权限内，销售业务员可立即同意，若在权限外需立即汇报销售部负责人，并在规定的时间内答复客户。应收账款账龄分析表坏账计提公司应于每季末对应收账款进行全面清查，按照对账结果对客户逐一分析后，跟进差异。财务部编制《应收账款账龄分析表》，对应收账款的账龄进行分析；财务部根据应收账款账龄分析结果，按照财务制度的相关规定计提坏账准备；坏账准备一经计提，不得转回。坏账准备计提的账务处理需经财务主管进行审核。公司每季度对应收账款进行全面清查分析，对有客观证会计制度据表明应收款项发生减值或超期应收账款计提坏账准备，坏账准备计提表由财务部负责人审核，公司总经理审批。应收账款坏账计提审批表坏账核销————————注：有证据表明应收款项是因为债务单位已撤销、破产、资不抵债、现金流量严重不足、发生严重的自然灾害等导致停产而在短时间内无法偿付债务等原因不能够收回或收回的可能性不大，应根据估计无法对于确实无法收回的款项，销售人员填写无《坏账损失申请》，并提供相关的证明材料。《坏账损失申请》及证明材料经销售部部门负责人审核，按照公司授权审批权限规定，报公司授权领导批准后，由财务部进行坏账核销；坏账核销后，财务部对已核销的应收账款设立《应收账款坏账核销备查簿》逐项进行登记，坏账核销申请资料作为财务档案存档，以备查核。根据公司《应收账款管理制度》的规定，无已核销的坏账损失逾期X年而未能收回的，财务部门进行账销案存登记，由经办人所在部门继续保留追索权；已核销的坏账又收回时，财务部门及时入账，记账凭证需经财务主管审核。已核销坏账收回实施对账各地销售公司参照总公司《往来对账管理每月初，销售会计在URP中打印客户往来对账单盖章后制度》的规定，每月实施内部往来款项的传真给客户核对，客户核对无误后回传。对账工作，并在总部合并报表出具前双方确认一致；每月初，销售公司财务部核算岗从信息平台上导出总部会计帐套上记录的往来明细（应收及其他应收款项），与销售公司记录的往来明细（应付及其他应付款项）进行核对，查找并确认差异原因，编制统一格式的《关联往来对账单》，盖销售公司各地销售公司将签字盖章后的《关联往来销售会计收到客户盖章确认回传的对账单时，对差异方对账单》邮寄回总部财务部，对账差异需为我司的进行调账，并将所有回传的对账单按月份进行在报表报出前解决，总部财务部负责对账存档。的相关人员将对账结果以邮件形式反馈给各销售公司。对账单对账结果的确认关联往来对账单与连锁家电卖场对账各地销售分公司按照总公司《往来对账管理制度》的规定，对往来客户的欠款，要求每月对账一次，并向对方索取有法律效力的欠款证明对账单；分公司销售客户按照销售形式不同可主要分为以下几种类型：连锁家电卖场、超市、百货、传统客户（主要为乡镇代理销售渠道）；对于连锁家电卖场，分公司财务部每月负责全省范围内的客户往来对账工作；财务部核算岗每月月初收到连锁卖场通过邮件形式发送过来的当期余额及明细清单后，编制《往来对账单》及《往来对账差异明细》，对账范围涵盖与该客户发生的全部往来及相关调价补差费用；财务部核算岗负责核对双方往来账目的余额是否一致，如有差异，需对差异的产生原因进行调查，编制《差异调节表》；核算岗负责在编制完成的《往来对账单》（含差异调节表）及《往来对账差异明细》上加盖财务专用章，并送达拟对账单位进行确认，要求对账单位核对无误后在《根据各个零售商对往来对账的管理不同，财务部核算岗负责获取对账当期的零售商往来款项明细，每月根据公司会计系统中记录的往来账款余额编制《往来对账单》，并负责查明产生每笔对账差异的原因，在《往来对账单》上详细列明形成差异的日期、金额、差异说明等；核算岗负责在编制完成的《往来对账单》（含差异调节事项）上加盖财务专用章，并送达拟对账单位进行确认，要求对账单位核对无误后签章确认；国美：根据国美反馈的信息开具销售发票给国美 ，国美不与我司核对应收账款。销售财务经理每月初根据URP系统国美库存与国美系统导出的国美库存核对，确保库存准确性。国美库存列表与超市、百货卖场对账顺电;销售会计在URP中打印对账单盖章后给计划主管，由计划主管递交业务经理拿给顺电盖章确认，如有差异，则在对账单上列明形成差异的时间、金额及说明等；销售会计根据对账单在URP调整我方的差异。往来对账单与传统客户对账财务主管复核对账结果，并关注本期形成的未达账项的在期后是否准确入账。对于乡镇代理商这一类的传统客户，分公每月初，销售会计在URP中打印客户往来对账单盖章后司财务部核算岗负责每月根据财务系统中传真给客户核对，客户核对无误后回传。的往来余额编制《往来对账单》及《客户调差及销售折扣对账单》，加盖分公司财务章，邮寄至各销售网点，由销售网点财务人员负责完成与传统客户的对账工作；在销售网点层面，财务人员将制作完成的《往来对账单》送达拟对账的单位，由对方在反馈栏中注明核对无误或认可的金额及差异原因等，加盖财务专用章（或企业公章）；往来对账管理制度往来对账单客户调差及销售折扣对账单销售网点财务主管复核对账结果，若出现客户服务售后客户服务部主管定期根据业态的变化、产客户服务部主管定期根据业态的变化、产品的特性等编无服务品的特性等编制《售后服务政策》，报客制《售后服务政策》，由内销分管领导批准后实施。政策户服务部、销售部等相关部门负责人审核，分管领导批准后实施。无整体售后服务网络规划销售分公司客服经理提交《区域年度服务目前没有网络规划》，经分公司分管领导审核后上报总公司客户服务部；客户服务部主管对《区域年度服务网络规划》进行审核并汇总，编制《整体服务网络规划》，提交客户服务部负责人审核，分管领导批准。整体售后服务网络规划应包含但不限于以下内容：（1）整体服务网络规划年度目标（2）整体服务网络现状分析（3）整体服务网络年度规划及工作计划无无候选服务网点试运行候选服务商提交《售后服务建站书面申请驻外专员根据区域经理的销售网络情况，按合同要求找无》至销售分公司客户服务部，销售分公司网点，直接给网点签合同，将合同寄回总公司售后部报客户服务专员对候选网点进行前期基础调分管领导批准；研工作填写《客户服务网点试运行调查表》并编制《客户服务网点试运行可行性报告》连同《客户服务网点试运行申请表》报销售分公司客服经理审核，销售分公司分管领导批准后开始试运行。售后服务协议服务网点设立试运行期满后，由销售分公司客户服务专驻外专员根据区域经理的销售网络情况，按合同要求找无员对候选服务商试运行进行验收，并编制网点，直接给网点签合同，将合同寄回总公司售后部报《客户服务网点试运行验收报告》，填写分管领导批准；《客户服务网点设立申请表》，提交销售分公司客服经理审核，分公司分管领导批准后上报总公司客户服务部区客户服务主管审核，售后服务部负责人批准；审核批准合格日期即为网点正式设立日期。售后服务协议服务网点升、降级客户服务网点在运行期间，根据服务运营无实际情况，可提出升级或降级的要求；符合升、降级条件的服务网点，填写《客户服务网点升、降级申请》表至销售分公司客户服务部，销售分公司客户服务经理进行审核并填写《客户服务网点升、降级分析报告》报分公司分管领导审核，上报总公司客户服务部主管审核，部门负责人批准，客户服务部专员进行备案；批复后在规定时间内由销售分公司客户服务部协助相应的客户服务网点重新签署相关协议。无服务网点日常监督管理服务网点日常监督管理主要以现场检查、驻外专员不定时给网点电话监督；包括待件信息，结电话暗访、电话审计、用户回访评价四种算，旧件核消等。给予一定支持。形式定期或不定期执行实施；主要检查内容有：技术、前台、信息、物流、计划、仓库、财务等网点核心业务单元；销售分公司客户服务经理对管辖区域内的省级客户服务网点每周进行现场检查，对地级及地级以下的服务网点每月进行现场检查；销售分公司客户服务经理通过对各网点的检查填写《服务网点日常检查表》，报销售分公司分管领导审核，总公司客户服务部主管审阅，客户服务部专员备案，检查结果作为服务网点绩效考核指标之一。无无服务网点绩效考核方案公司编制《客户服务网点绩效考核制度目前没有》，从服务运作质量水平与负激励等角度对客户服务网点进行考核；总公司客户服务部定期牵头各服务网点相关部门，如：物料、计划、技术、信息、财务等提交下月服务网点的工作重点以及相关工作要求至客户服务部专员进行汇总编制《服务网点关键工作指标及考核方案》，明确该指标考核方法和考核人以及其权重，报客户服务主管审核，客户服务部负责人批准后下发销售分公司。销售分公司客户服务经理根据《服务网点目前没有关键工作指标及考核方案》，结合管辖区域服务网点实际情况，编制《服务网点绩效考核具体指标》，经销售分公司分管领导审核批准后下发服务网点。无无服务网点绩效考核指标无无服务网点绩效考核实施销售分公司客户服务部联合相关部门开展目前没有对服务网点的考核，客户服务专员汇总各部门评分结果，编制《服务网点工作绩效考核表》，报客户服务经理审核，销售分公司分管领导批准后下发各服务网点；总公司客户服务部对销售分公司服务网点绩效考核的实施进行指导和监督，各销售分公司客户服务经理定期编制《服务网点绩效考核结果报告》经分公司分管领导审核后，上报总公司客户服务部，客户服务部主管进行审核，客户服务部负责人审阅，客户服务部专员进行备案。无无服务网点绩效考核结果的运用绩效考核成绩与直控网点平台管理费挂无钩，同时应用于销售分公司客户服务经理月度KPI绩效考核；考核结束后，销售分公司客户服务专员根据绩效考核表，计算每一网点平台管理费系数，填写《网点平台补贴系数表》并核算具体平台管理费数额报客户服务经理审核，分公司分管领导批准后提交财务部客服会计进行审核并执行下发；对于绩效考核各项得分靠后的服务网点，由销售分公司客服专员与网点沟通后，提出《服务网点整改方案》，列明原因分析、整改措施、整改时间及整改负责人，报客户服务经理审核，分公司分管领导批准后实施；销售分公司客户服务部次月根据整改方案，对整改措施的效果进行验收。无无服务网点培训需求调查每年底客户服务部专员向各分公司下发《没有服务网络业务培训与支持的需求调查表》收集分公司服务网点下年度培训需求，客户服务部专员根据分公司培训需求编制《培训需求调查表分析报告》报客户服务主管审核，客户服务部负责人批准。无无服务网点培训计划的制定客户服务部专员根据培训需求，结合每年目前公司没有专项培训，培训方式是走访培训。研发新品进度、销售市场反馈情况编制《年度服务网络培训计划》，报客户服务主管审核，客户服务部负责人批准。无无服务网点集中培训具体方案的制定服务网点培训资料的制定根据《年度服务网络培训计划》，客户服售后部根据技术部提供的技术资料进行改编，交驻外专无务部专员收集日常分公司服务网点工作中员下发到各网点及走访培训。反馈的培训需求，并将该需求反馈给相关业务归口部门，相关业务归口部门培训岗位人员制定具体《培训实施方案》，编制《培训计划表》，报业务归口部门负责人审核并批准后开始编制培训资料。服务网点管理各业务归口部门培训岗位人售后技术支持编写《培训资料》，售后负责人审核后，无员编制《培训资料》报各业务归口部门负下发到各售后网点。责人审核，客户服务部主管审核，客户服务部负责人批准通过后，下发《培训资料》到各销售分公司/服务网点。无培训资料服务网点培训实施服务网点培训监督管理服务网点培训效果评估销售分公司客户服务部安排区域内服务网没有点培训，客户服务专员下发《培训通知》，明确培训参加人员，确定培训准确地点经客服经理批准后方可实施。培训实施过程中，销售分公司客户服务专没有员对参与培训的网点人员进行登记，编制《签到表》，明确参加培训服务网点名称、人员姓名和受训日期，经客户服务经理审核后提交总公司客户服务部专员处备案。集中培训结束后，服务网点填写《培训效没有果评估表》，对培训项目内容、教材、讲师、培训安排等进行评估，经销售分公司客户服务经理审核后，提交总公司客户服务部主管审阅并由客户服务部专员备案。无无无无无无服务网点培训工作后评估客户服务部主管联合相关部门对全年度培训项目开展情况进行后评估，编制《服务网点培训评估报告》，报客户服务部负责人审核批准后，客户服务部专员进行备案，为不断提高培训工作成效以及下年度培训计划的制定提供依据。《服务网络年度培训后评估》报告应包含但不限于以下内容：（1）对年度培训计划的整体评价（2）全年度服务网点集中培训和内/转训项目实施情况（3）全年度服务网点集中培训和内/转训项目培训完成情况（4）全年度培训项目组织工作整体评价（5）全年度培训项目培训效果整体评价退换机管理制度无售后退换货原因分析公司退换货需遵守国家三包制度，且公司公司退换货需遵守国家三包制度，且公司制定了客服返《退换货管理标准》制定了客服返品控制流程对退换货进行管品控制流程对退换货进行管理（注）；理（注）；售后部不良品专员做出《退换机汇总表》发质量管理分客户服务部专员导出服务受理系统数据，析。结合仓库退换货实物，进行原因分析，形成《退换货质量分析报告》，经客户服务主管审核，客户服务部负责人批准后发给公司研发部门、质量部门、技术部门等相关部门共享。————————注：具体退换货流程控制请参见“资产管理-存货管理”流程。公司呼叫中心座席人员在呼叫中心坐席系公司呼叫中心座席人员在呼叫中心坐席系统中收到客户《客户投诉管理标准》统中收到客户投诉时首先记录客户基本信投诉时首先记录客户基本信息；息；客服人员在电话中给予处理，对于无法处理的客户投客服人员在电话中给予处理，对于无法处诉，通过系统下单转至本公司售后信息员，由信息员或理的客户投诉，由客户人员在呼叫中心座驻外专员联系用户并处理。席信息系统中填列《客户投诉处理单》，经呼叫中心主管审批后，通过客服信息系统下发至相关销售分公司。每月，客户服务部客户投诉专员根据呼叫每月，售后部不良品专员根据呼叫中心座席系统中的数中心座席系统中的数据，编制《呼叫中心据及网点、代理商信息总量分析，编制《月返修率》，质量月报》，列明呼入总量及呼出总量分送质量管理部进行质量分析。析、顾客投诉回复完成率分析、新机型问题汇总及用户建议，经客户投诉主管审核后，提交客户服务部门负责人批准，并通过抄送质量管理、技术等相关部门。网点维修服务结束及客诉处理结束后规定时间内，公司信息员会对网点的核销配件对应的客户信息及处理完毕的客诉信息进行跟踪回访，针对相应问题依据公司制度进行后续跟进处理，提交售后经理审核。退换货申请表投诉处理无投诉信息分析与利用月返修率表售后回访售后服务结束后规定时间内，由公司呼叫中心客服人员从客服受理系统中提取数据，采用电话方式对发生过售后服务的客户实施回访，并在呼叫中心座席系统中记录《售后服务回访结果》，报呼叫中心主管审核，客户服务部门负责人审阅。渠道管理营销渠道设计销售部专员进行公司内部调研，明确公司需求、发展要求，对公司产品特性、目标消费群等进行分析，同时收集公司内外部营销环境信息，分析公司营销环境的机会、威胁、竞争优势和劣势等；售后服务回访结果销售管理部长进行公司内部调研，明确公司需求、发展无要求，对公司产品特性、目标消费群等进行分析；同时，销售管理部长对竞争者渠道进行了解，分析公司既存渠道的不足、不适合和需要完善的地方；月度部门长报告同时，销售部专员对竞争者渠道进行了通过上述分析，销售管理部长以开月度部门长会议时，解，分析公司既存渠道的不足、不适合和做成报告给公司领导查阅。需要完善的地方；通过上述分析，销售部专员制定《营销渠道设计方案》，经销售部负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。渠道成员选择标准销售部门专员按照《营销渠道设计方案商务处业务人员根据公司情况、产品特点，结合市场、无》，根据公司情况、产品特点，结合市场竞争状况、消费者情况和代理商资源，进行客户开发。、竞争状况、消费者情况和渠道成员资源，制定《渠道成员选择标准》；《渠道成员选择标准》经销售部门负责人审核，营销总监批准后下发到各相关部门/分公司和人员，通知其按照标准开展渠道成员开发工作。备选渠道成员信息收集各相关部门/分公司、销售人员根据《渠无道成员选择标准》开发满足条件的渠道成员，将收集的备选渠道成员信息定期向销售部上报；销售部专员将备选渠道成员信息进行汇总，编制《备选渠道成员信息报告》，报销售部负责人审阅。无无无备选渠道成员资格审核销售部对备选渠道成员资质进行审核，结无合公司自身的综合实力、营销战略，产品线的广度、宽度、深度以及相容度，产品的定位，目标客户群体等各种综合因素，以及公司所拥有的资源进行分析决策；同时，销售部对备选渠道成员的信用进行审核，审核时可以通过向其他渠道成员了解与代理企业的关系状况、随机访谈、调查取证、实地考察四种方式进行；销售部部对备选渠道成员资格审核结果进行评估，编制《备选渠道成员评估报告》，确定入选的目标渠道成员，经销售部负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。无无渠道成员签约谈判销售人员联系渠道成员，进行签约前的谈判，并实施在谈判达成一致后，签订合同协议（注）。————————合同协议签订控制活动请参见“销售合同管理”子流程。销售人员联系渠道代理商，进行签约前的谈判，并实施无在谈判达成一致后，将合同协议快递到公司，由销售部长签订合同协议（注）。————————合同协议签订控制活动请参见“销售合同管理”流程。合同渠道控制策略渠道成员控制方案渠道主管根据公司整体发展规划、市场渠无道的调查结论等信息制定《渠道控制策略》，经销售部门负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。渠道主管根据与渠道成员签订的合同协议无、公司的《渠道控制策略》和具体渠道成员的实际情况，制定《渠道成员控制方案》，经销售部门负责人审核、营销总监批准后实施。无无无无渠道日常管理公司建立营销渠道日常管理体制，渠道专商务处经理搜集零售任务完成率，促销、推广执行等情无员定期收集渠道成员库存、渠道价格执行况以周报形式发送给公司销售管理部长，财务部长，公情况、销售贡献率、市场占有率、零售任司总经理。务完成率、促销、推广执行情况等信息，编制《渠道成员日常管理报表》，报渠道主管、销售部门负责人审核，营销总监、分管领导审阅。与渠道成员合作过程中，渠道主管随时按照合同协议和《渠道成员控制方案》监控渠道成员的经销行为，检查是否有违反合同、经销其他公司的相关产品、跨区经销等行为；与渠道成员合作过程中，商务处经理随时按照合同协议无渠道监控渠道成员的经销行为，检查是否有违反合同、跨区经销等行为；周报渠道成员行为监控周报商务处经理若发现渠道成员的行为违反协议、损害公司的利益，则按照合同协议，如降低其经销级别、终止合渠道主管若发现渠道成员的行为违反协议同协议等，上报销售部门负责人审核，公司总经理审、损害公司的利益，则按照《渠道成员控批；制方案》中的控制标准制定《渠道成员违约行为对策》，如降低其经销级别、终止合同协议等，上报销售部门负责人审核，营销总监批准；渠道主管根据审批通过的《渠道成员违约行为对策》及时与渠道成员沟通，通知该成员处理决定，避免类似问题再次发生。渠道成员定期考核公司建立渠道成员定期考核办法，制定考无核标准，如：销售配额完成情况、评价存货水平、向顾客交货时间、对损坏和遗失商品的处理、与公司促销和培训计划的合作情况、支付情况等；渠道主管根据《渠道成员日常管理报表》等相关信息开展对渠道成员的定期考核，编制《渠道成员定期考核结果报告》，报销售部负责人审核，营销总监批准后按照公司渠道成员定期考核办法的相关规定进行奖励或处罚。渠道冲突解决发生渠道冲突时，渠道专员听取渠道成员各方的分别陈述，对冲突员原因进行分析，提出解决方案，编制《渠道冲突解决方案》，经渠道主管、销售部负责人审核，营销总监批准后实施。渠道主管定期总结渠道管理经验，评估执行的渠道管理策略和渠道控制方案，编制《渠道管理评估报告》，报销售部负责人审核，营销总监审阅。发生渠道冲突时，商务处销售人员听取渠道代理商各方无的分别陈述，对冲突员原因进行分析，提出解决方案，以邮件方式发给，销售管理部长审核，公司总经理审批后实施。商务处经理定期总结渠道管理经验，评估执行的渠道管无理策略和渠道控制方案，以周报方式发送给销售管理部长，财务部长，公司总经理。无无无渠道管理评估窜货行为调查及处理公司制定窜货管理制度，对窜货行为做出无界定，并对不同程度和类型的窜货行为规定处罚措施；渠道专员在各个区域市场进行产品监察，收集各渠道成员的进货来源、进货价格、库存量、销售量、销售价格等信息，对发现渠道成员的窜货行为进行调查核实，对窜货现象进行原因分析，编制《窜货情况报告》并提出处理措施，提交渠道主管审核，销售部负责人批准后实施。渠道专员根据处理决定编制《处罚通知》，经渠道主管审核通过后下发渠道成员，并要求其立即停止窜货行为；渠道成员按照处理决定接受处罚，如有异议，可以在接到《处罚通知》后的规定时间内，向渠道主管提出申诉。无无无窜货行为处罚无无窜货处理工作总结渠道专员定期编制《窜货处理工作总结无》，对窜货发生的原因、过程和处理方法进行总结，对窜货发生的原因进行分析，并提出预防措施，报渠道主管、销售部负责人审核，营销总监审阅。无无对应的财政部企业内部控制基本规范所列内部控制目标财务报告及相提高经营效率促进企业实现保证合法合规资产安全关信息真实完和效果发展战略整NNNYN控制频率预防性/检查性手工/系统控制系统/模块名称控制控制活动负责部门业务发生时预防性控制手工控制不适用销售管理部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售管理部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司产品规划部总公司计划部总公司市场部总公司生产部总公司财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司销售部总公司产品规划部总公司研发部总公司财务部总公司生产部NNNYN每周预防性控制手工控制不适用销售部产品部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用计划部采购部生产部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部产品部生产部采购部财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用信用管理部财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用信用管理部/销售部财务部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司生产部总公司研发部总公司销售部总公司财务部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司市场部总公司财务部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司销售部分公司财务部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司财务部总公司市场部总公司销售部总公司采购部总公司研发部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司销售部总公司财务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部财务部法务部YNNNN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部法务部YNNNN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售部法务部财务部YYNNN业务发生时预防性控制手工控制不适用行政部NNYNN每月检查性控制手工控制不适用销售部财务部YYNNN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部物流计划负责人YYNNN业务发生时预防性控制手工控制不适用计划部仓储部销售部财务部YYNNN业务发生时预防性控制手工控制不适用船务部计划部仓储部财务部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售管理部YNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司销售部分公司财务部分公司法务部分公司计划部NNYNN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司计划部总公司财务部NNYNN业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司财务部NNYNN业务发生时预防性控制手工控制不适用财务部、外销业务中心NNYNN业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司计划部市分公司场部分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司计划部分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司计划部分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司财务部分公司销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司财务部分公司销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司销售部分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用分公司销售部分公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司财务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司财务部NNYYN每月检查性控制手工控制不适用总公司财务部NNYYN业务发生时检查性控制手工控制不适用总公司销售部NNYYN每季检查性控制手工控制不适用总公司财务部NNYYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销总公司售部总公司财务部NNYYN业务发生时检查性控制手工控制不适用总公司财务部NYYYN每月检查性控制手工控制不适用分公司财务部NYYYN每月检查性控制手工控制不适用总部财务部NYYYN每月检查性控制手工控制不适用分公司财务部NYYYN每月检查性控制手工控制不适用分公司财务部NYYYN每月检查性控制手工控制不适用分公司财务部NNNYN每年预防性控制手工控制不适用总公司客户服务部总公司销售部等相关部门NNNYN每年预防性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售分公司NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用总公司客户服务部NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售分公司NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售分公司NNNYN每年预防性控制手工控制不适用总公司客户服务部NNNYN每年预防性控制手工控制不适用总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用服务网点管理各业务归口部门总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用服务网点管理各业务归口部门总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售分公司NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN业务发生时检查性控制手工控制不适用销售分公司总公司客户服务部NNNYN每年预防性控制手工控制不适用总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司呼叫中心NNNYN每月预防性控制手工控制不适用总公司呼叫中心总公司客户服务部NNNYN业务发生时预防性控制手工控制不适用总公司呼叫中心总公司客户服务部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部NNNYY业务发生时预防性控制手工控制不适用市场部销售部设计有效性测试控制活动负责岗位设计有效性测试结果测试方法缺陷编号缺陷缺陷描述销售管理部负责人询问市场部负责人调研方案设计流程。检查调研方案经市场部门负责人审核，公司授权领导批准。市场部负责人生产部门负责人质量管理部门负责人询问市场部负责人调研结果使用流程。检查调研报告经市场部门负责人审核；市场专员组织生产部门、质量部门对调研结论以及结论应用等进行探讨；公司授权领导批准；调研资料缺少相关部门论证分公司产品规划部负责人总公司计划部负责人总公司市场部负责人总公司生产部负责人总公司财务部负责人总公司授权领导总公司销售部门负责人总公司研发部负责人总公司财务部负责人总公司生产部负责人总公司授权领导询问产品规划部负责人产品战略规划的制定与审议流程。检查产品战略规划经产品规划部门负责人、总公司计划部、市场部、生产部、财务部负责人审议通过，公司授权领导审批。询问销售部门负责人销售计划的编制与审批流程。检查分公司的年度销售计划和月度销售计划提交总公司销售部门负责人审核，销售、研发、财务、生产等相关部门负责人共同讨论，并由公司授权领导审批后实施；总公司与分公司销售部门负责人签订目标责任状，并纳入考核体系。销售部负责人产品部负责人询问产品部负责人销售现状分析流程。检查销售现状分析报告经销售部门负责人审阅；竞品价格监测报告经产品部负责人审阅。计划员采购部负责人生产部负责人询问计划员销售几乎调整与通报流程。检查计划员收集月度销售计划，发送给采购和生产部门负责人；计划员将当月的计划执行情况进行汇总，向各个业务部门进行通报。销售部负责人产品部负责人生产部负责人采购部负责人财务部负责人副总经理总经理公司领导客户服务部主管客户服务部门负责人询问销售部门负责人销售计划调整审批流程。检查销售计划会由销售部门负责人、产品部门负责人、生产部门负责人、采购部门负责人、财务部门负责人、公司总经理、副总经理参与讨论；销售计划更改时得到总经理办公会的审批。询问客户服务部部门负责人潜在客户调查流程。检查客户服务部主管根据客户服务部专员提供的潜在客户名录制定潜在客户调查计划；潜在客户调查计划经客户服务部门负责人审核通过后实施。客户服务部主管客户服务部门负责人营销总监询问客户服务部部门负责人新客户开发申请流程。检查调查报告报客户服务部主管审核，客户服务部门负责人批准；新客户开发计划及实施表报客户服务部主管、客户服务部门负责人审核，营销总监批准。客户服务部主管询问客户服务部部门负责人客户开发实施流程。检查新客户开发记录定期提交客户服务部主管审核。客户服务部专员客户服务部主管询问客户服务部部门负责人客户信息管理流程。检查客户资料卡登记客户的相关信息；客户名册记录客户的详细情况；客户服务主管定期复核《客户资料卡》和《客户名册》。客户服务部主管客户服务部部门负责人询问客户服务部部门负责人编制客户维护方案流程。检查客户服务部主管和客户服务部门负责人对客户维护方案的可行性及合理性进行审核。客户服务部主管客户服务部部门负责人询问客户服务部部门负责人客户关系评估流程检查客户服务部主管提出客户优化管理意见和建议，报客户服务部门负责人审阅。信用管理部部门负责人财务部负责人公司授权领导询问信用管理部门负责人总部层面客户信用评级流程。检查信用管理部门建立客户信用档案，划分客户信用等级；客户信用评级方案经信用管理部门负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。销售部负责人财务部负责人公司授权领导询问分公司销售部门负责人分公司客户信用调查流程。检查销售部连同财务部门评定客户的信用等级；客户信用调查报告经销售部负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。分公司财务部负责人分公司总经理总公司财务部负责人总公司财务总监询问财务部负责人分公司长期授信评估流程。检查客户长期授信申请表经分公司财务部负责人、总经理审核，总公司财务部信用管理专员、部门负责人审核后，财务总监批准。销售部负责人财务部负责人分公司总经理询问销售部负责人分公司临时授信评估流程。检查客户临时授信申请表及相关支持性文件经分公司销售部门、财务部门负责人审核，分公司总经理批准；临时授信额度是否在月底前清零。销售部负责人分公司总经理总公司财务部负责人总公司财务总监询问销售部负责人分公司专项授信评估流程。检查对于金额15万元之内的不跨月专项授信，工程授信担保书经分公司财务部门负责人审核后，报分公司总经理审批；对于15万元以上的授信额，工程授信担保书报总公司财务部负责人审核，财务总监批准。信用管理部/销售部负责人财务部负责人公司授权领导询问信用管理部门负责人总部/分公司信用调整流程。检查客户信用等级调整方案经信用管理部门/销售部负责人、财务部负责人审核，并按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。总公司生产人员总公司研发人员总公司销售人员总公司财务部负责人询问财务部负责人新产品成本测算流程。检查新产品成本测算表经财务部负责人审核后提交市场部作为新产品定价依据之一。总公司市场部负责人总公司财务部负责人总公司授权领导询问财务部负责人新产品定价流程。检查新产品定价方案经市场部负责人、财务部负责人审核后根据公司授权审批权限规定报授权领导批准实施。分公司销售部负责人分公司财务部负责人分公司总经理总公司财务主管总公司财务部负责人总公司市场部负责人总公司销售部负责人总公司采购部负责人总公司研发部负责人总公司销售部负责人总公司财务部负责人总公司授权领导询问销售部负责人新产品二次定价流程。检查产品价格测算表经分公司销售部负责人、财务部负责人审核，销售分公司总经理批准后实施。询问财务部负责人现有产品的基准定价及价格调整流程。检查市场部、销售部、采购部、研发部等相关部门负责人会同财务部对现有产品价格进行定期复核；现有产品特殊报价申请表经市场部负责人、财务部负责人审核，根据公司授权审批权限相关规定报授权领导批准后实施。询问销售部负责人销售折扣/折让政策制定与执行流程。检查销售折扣/折让方案经销售部门负责人、财务部负责人审核，根据公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。销售部门负责人询问销售部门负责人合同谈判流程。检查销售合同是否按照销售合同管理制度相关的规定履行签订程序。检查重大的销售合同由销售部门负责人、财务人员、法务专员参与；重大的合同谈判形成书面的谈判记录。销售部负责人法务部负责人公司授权领导询问销售部负责人合同起草与审核流程。检查销售合同经法务部负责人、销售部负责人审核，公司授权领导批准。销售部负责人财务部负责人法务部负责人公司授权领导询问销售部负责人合同起草与审核流程。检查经过修订的销售合同经法务部负责人、财务部负责人、销售部负责人审核，公司授权领导批准。法定代表人或授权代理人询问销售部门负责人签订合同流程。检查在签订合同时，由公司法定代表人或者授权代理人签署合同。销售部门负责人询问销售部门负责人合同存档流程。检查销售合同月报表经销售部门负责人审阅，并将相关文件存档管理，并报财务部备案。销售部门负责人物流计划负责人询问销售部门负责人下单及订单变更流程。检查销售单经销售部门负责人审核，授权领导审批；订单变更申请表经销售部门负责人审核，公司授权领导批准。发货责任人仓储人员询问仓储部门负责人国内销售发货流程。检查发货责任人及仓储部门人员在出库单上共同签字确认发货；客户在发货单上签字确认收货。物流经理财务负责人询问仓储部门负责人国外销售发货流程。检查出库单经物流经理及财务负责人（含财务负责人授权人）签字后方可发货；发货责任人及仓储部门人员在出库单上共同签字确认发货；客户在发货单上签字确认收货。销售管理部长询问销售部负责人传统渠道客户结算方式的确定流程。检查年度经销合同书包含传统渠道客户结算方式，经公司总经理审批。分公司销售部负责人分公司财务部负责人分公司法务部负责人分公司计划部负责人分公司授权领导总公司财务主管询问分公司销售部负责人非传统渠道客户结算方式的确定流程。检查年度销售协议包含非传统渠道客户结算方式，经财务部负责人、法务部负责人、计划部负责人审核，公司授权领导批准。询问财务主管收入确认流程。检查销售收入确认流程符合规定，记账凭证后面附带发货单、出库单、发票等支持性文档；发货单、出库单与发票三张单据数量、金额、时间相符；记账凭证由财务主管进行复核；发出货物与开票不在同一会计期间时，财务部使用“发出商品”科目进行记账；使用“发出商品”科目的记账凭证由财务主管进行复核。分公司财务主管询问财务主管销售发票开具流程。检查发票由财务主管复核。财务人员、外销业务经理询问财务部负责人收入确认流程。检查销售收入确认流程符合规定；记账凭证后面附带发货单、出库单、发票等支持性文档；发货单、出库单与发票三张单据数量、金额、时间相符；记账凭证由财务主管进行复核。分公司财务主管询问财务主管销售发票开具流程。检查发票由财务主管复核。总经理分公司财务部负责人分公司计划部负责人分公司市场部负责人分公司授权领导分公司计划主管分公司财务主管询问分公司计划部负责人价格表的制定与下达流程。检查分公司计划部牵头市场部、财务部、总经理开展价格会议；财务主管提交价格文件及销售指导书，经分公司财务部会计、财务部负责人、计划部负责人、市场部负责人审核，公司授权领导批准。询问经营计划员传统渠道客户库存补差的确认流程。检查客户签字确认库存补差计算表；财务主管在系统中审核确认库存补差计算表。分公司计划主管分公司财务主管分公司计划部负责人分公司财务部负责人分公司总经理询问经营计划员非传统渠道客户库存补差的确认流程。检查客户签字确认库存补差计算表；财务主管在系统中审核确认库存补差计算表；客户库存补差年度累计支付额占销售收入一定比例时，需提请财务主管审核，或者分公司计划部负责人、财务部负责人审核，公司授权领导批准。分公司业务员分公司销售部负责人分公司财务主管分公司财务部负责人分公司授权领导询问销售部负责人客户费用补差的确认流程。检查费用申请经分公司销售部负责人审核后，分公司财务部主管核实费用支出明细及活动现场照片等支持性文件后于计算单签字确认，财务部负责人审核，按照分公司授权审批权限规定，报公司授权领导批准。分公司销售业务员分公司销售部负责人分公司财务主管分公司财务部负责人分公司授权领导询问计划员返利补差的确认流程。检查返利补差申请经客户签字确认；返利补差申请由分公司销售部负责人、财务主管、财务部负责人审核，公司授权领导批准。分公司业务员分公司财务主管分公司销售部负责人分公司财务部负责人询问业务主管客户销售补差的确认流程。检查销售补差计算表经销售部负责人、财务主管、财务部负责人审核，分公司分管领导批准。分公司财务主管分公司销售部负责人分公司授权领导询问财务主管进场费的确认流程。检查客户返利计算单（进场费）提交财务主管和销售部负责人审核，公司授权领导批准。总公司财务部负责人询问财务部负责人商业票据管理流程。检查财务部严格审查商业票据；应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员书面批准；销售会计登记应收票据备查簿以便日后进行追踪管理。总公司出纳总公司财务主管询问财务主管销售款项收回的流程。检查销售部业务员收到连锁客户的承兑汇票后，邮件到分公司，出纳入账，财务主管审核；对于超市客户，出纳制作收款单，财务部凭证岗制作凭证，财务主管复核；对于传统客户，公司收到货款后，仓库发货。总公司财务主管询问财务部负责人国外销售款项收回的流程。检查会计凭证附带的银行水单、发货单等资料齐全完整；银行水单、发货单等资料的金额、时间相符；会计凭证经过财务主管的复核；采用月度汇率时，财务部进行汇兑损益的调整，并经财务部主管的审核。总公司财务部负责人总公司信用管理专员询问财务部负责人应收账款的监督流程。检查应收账款账龄分析表经财务部负责人审核签字；信用管理小组或专员在应收账款账龄分析表备注账款未收回原因。总公司业务员总公司销售部负责人询问财务主管应收账款催收及赊销限额管理流程。检查销售业务员应于收到货款当日填写收款日报表；销售业务员收取的汇票金额大于应收账款时，未经销售经理同意，不能以现金找还客户；客户反映的问题，在权限范围外的，需要向销售部负责人汇报，并在规定的时间内答复客户。总公司财务主管询问财务部主管坏账计提流程。检查财务部每季末编制应收账款账龄分析表；按照财务制度的相关规定计提坏账准备；坏账计提的账务处理经财务部主管进行审核。总公司销售部门负责人总公司授权领导询问销售部负责人坏账核销流程。检查坏账损失申请及证明材料经销售部部门负责人审核，按照公司授权审批权限规定，报公司授权领导批准；财务部相应登记了应收账款坏账核销备查簿。总公司财务主管询问财务部负责人已核销坏账收回流程。检查对于X年逾期未收回的，财务部进行账销案存登记；已核销的坏账又收回时，财务部门负责人对记账凭证进行审核。分公司财务部负责人分公司分管领导询问销售公司财务部负责人内部对账的流程。检查关联往来对账单价盖销售公司财务专用章；关联往来对账单由制表人、财务负责人及分公司分管领导签字确认。对账主管询问对账主管内部对账结果确认流程。检查总部与分公司对账结果确认的邮件。分公司财务核算岗分公司财务部负责人询问销售公司财务部负责人与连锁家电卖场对账流程。检查往来对账单和往来对账差异说明经财务部负责人复核；往来对账单和往来对账差异说明经对账双方盖章确认。分公司财务核算岗分公司财务主管询问销售公司财务部主管与超市、百货卖场对账流程。检查往来对账单经财务主管复核；往来对账经对账双方盖章确认。分公司财务核算岗分公司财务主管询问销售公司财务部负责人与传统客户对账流程。检查往来对账单和客户调差及销售折扣对账单经财务主管复核；往来对账单和客户调差及销售折扣对账单经对账双方盖章确认。总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人总公司销售部等相关部门负责人总公司分管领导询问客户服务部主管售后服务策略制定流程；检查客户服务部主管定期制定售后服务策略；售后服务策略经客户服务部、销售部等相关部门负责人审核，分管领导批准。分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人总公司分管领导询问客户服务部主管服务网络规划制定流程；检查区域年度服务网络规划经销商分公司客户经理制定，分公司分管领导审核；总公司客户服务部主管编制整体服务网络规划经提交客户服务部负责人审核，分管领导批准。分公司客户服务专员分公司客服经理分公司分管领导询问客户服务部主管候选服务网点试运行审批流程；检查客户服务网点试运行申请表连同客户服务网点试运行调查表以及客户服务网点试运行可行性报告经销售分公司客户服务专员编制，销售分公司客服经理审核，销售分公司分管领导批准。分公司客服专员分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点设立审批流程；检查客户服务网点设立申请表连同客户服务网点试运行验收报告，提交销售分公司客服经理审核，分公司分管领导批准后上报总公司客户服务部区客户服务主管审核，售后服务部负责人批准。分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点升、降级流程；检查客户服务网点升、降级分析报告由销售分公司客户服务经理编制，分公司分管领导审核后报总公司客户服务部主管审核，部门负责人批准，客户服务部专员进行备案。分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点日常监督管理流程；检查销售分公司客户服务经理对各网点进行检查并编制服务网点日常检查表，报销售分公司分管领导审核，总公司客户服务部主管审阅，客户服务部专员备案。总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点绩效考核方案制定流程；检查服务网点各相关部门制定服务网点工作重点及相关工作要求；客户服务部专员进行汇总后编制服务网点关键工作指标及考核方案报客户服务主管审核，客户服务部负责人批准。分公司客服经理分公司分管领导询问客户服务部主管服务网点绩效考核指标制定流程；检查销售分公司客户服务经理制定服务网点绩效考核具体指标，经销售分公司分管领导审核批准后下发服务网点。分公司客服专员分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点绩效考核实施流程；检查服务网点工作绩效考核表报客户服务经理审核，销售分公司分管领导批准后下发各服务网点；检查服务网点绩效考核结果报告经分公司分管领导审核后，上报总公司客户服务部主管进行审核，客户服务部负责人审阅，客户服务部专员进行备案。分公司客服专员分公司客服经理分公司分管领导询问客户服务部主管服务网点绩效考核结果的运用流程；检查销售分公司客户服务专员编制网点平台补贴系数表并核算具体平台管理费数额报客户服务经理审核，分公司分管领导批准；检查销售分公司客户服务专员编制服务网点整改方案经客户服务经理审核，分公司分管领导批准。总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点培训需求调查流程；检查客户服务部专员定期收集服务网点培训需求，编制培训需求调查表分析报告经客户服务主管审核，客户服务部负责人批准。总公司客户服务部专员总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点培训计划的制定流程；检查年度服务网络培训计划由客户服务部专员编制，经客户服务主管审核，客户服务部负责人批准。各业务归口部门培训岗位人员各业务归口部门负责人询问客户服务部主管服务网点培训具体方案的制定流程；检查服务网点管理相关业务归口部门培训岗位人员制定具体培训实施方案，编制培训计划表，报业务归口部门负责人审核并批准。各业务归口部门培训岗位人员各业务归口部门负责人总公司客户服务部主管总公司客户服务部负责人分公司客服专员分公司客服经理询问客户服务部主管服务网点培训资料的制定流程；检查各业务归口部门培训岗位人员编制培训资料报各业务归口部门负责人审核，客户服务部主管审核，客户服务部负责人批准下发。询问客户服务部主管服务网点培训实施流程；检查销售分公司客户服务部安排区域内服务网点培训；培训通知经客户服务经理批准后方可下发各服务网点。分公司客服专员分公司客服经理分公司分管领导总公司客户服务部专员分公司客服经理总公司客户服务部主管总公司客户服务部专员询问客户服务部主管服务网点培训监督管理流程；检查销售分公司客户服务专员对参与培训的网点人员进行登记；服务网点培训签到表经客户服务经理审核后提交总公司客户服务部专员处备案。询问客户服务部主管服务网点培训效果评估流程；检查培训效果评估表经销售分公司客户服务经理审核后，提交总公司客户服务部主管审阅并由客户服务部专员备案。总公司客户服务部专员总公司客户服务部售后服主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管服务网点培训工作后评估流程；检查服务网点培训评估报告经客户服务主管定期编制，报客户服务部负责人审核批准后，客户服务部专员进行备案。总公司客户服务部专员总公司客户服务部售后服主管总公司客户服务部负责人询问客户服务部主管售后退换货原因分析流程；检查退换货质量分析报告由客户服务部专员编制，经客户服务主管审核，客户服务部负责人批准后发给公司研发部门、质量部门、技术部门等相关部门共享。总公司客服人员总公司呼叫中心主管询问呼叫中心主管客户投诉处理流程：检查客户投诉处理单由客服人员填制，经呼叫中心主管审批后，通过客服信息系统下发至相关销售分公司。总公司客服人员总公司呼叫中心主管总公司客户服务部门负责人询问呼叫中心主管投诉信息分析与利用流程；检查呼叫中心质量月报经呼叫中心主管审核后，提交客户服务部负责人批准，并提供给质量管理、技术等相关部门。总公司客服人员总公司呼叫中心主管总公司客户服务部门负责人询问呼叫中心主管售后回访开展流程；检查售后服务回访结果经呼叫中心主管审核，客户服务部门负责人审阅。销售部负责人营销总监公司授权领导询问销售部负责人营销渠道设计流程。检查营销渠道设计方案经销售部负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准后实施。销售部门负责人询问销售部负责人渠道成员选择标准流程。检查渠道成员选择标准经销售部门负责人审核，营销总监批准后下发到各相关部门/分公司和人员。销售部门负责人询问销售部门负责人备选渠道成员信息收集流程。检查销售人员根据渠道成员选择标准开发满足条件的渠道成员，将收集的备选渠道成员信息定期向销售部上报；备选渠道成员信息报告报销售部负责人审阅。销售部负责人营销总监公司授权领导询问销售部负责人备选渠道成员资格审核流程。检查销售部对备选渠道成员的信用进行审核；备选渠道成员评估报告经销售部负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。销售部门负责人询问销售部门负责人渠道成员签约谈判流程。检查合同签约和谈判符合公司授权审批权限的规定。渠道主管销售部门负责人营销总监公司授权领导渠道主管销售部门负责人营销总监询问销售部门负责人渠道控制策略流程。检查渠道控制策略经销售部门负责人、营销总监审核后，按照公司授权审批权限规定报授权领导批准。询问销售部门负责人渠道成员控制方案流程。检查渠道成员控制方案经销售部门负责人审核、营销总监批准后实施。渠道主管销售部门负责人营销总监分管领导询问销售部门负责人渠道日常管理流程。检查渠道成员日常管理报表报渠道主管、销售部门负责人审核，营销总监、分管领导审阅。渠道主管销售部门负责人营销总监询问销售部门负责人渠道成员行为监控流程。检查渠道成员违约行为对策上报销售部门负责人审核，营销总监批准。渠道主管销售部门负责人营销总监询问销售部门负责人渠道成员成员定期考核流程。检查渠道成员定期考核结果报告报销售部负责人审核，营销总监批准后按照公司渠道成员定期考核办法的相关规定进行奖励或处罚。渠道主管销售部门负责人营销总监询问销售部门负责人渠道冲突解决流程。检查渠道冲突解决方案经渠道主管、销售部负责人审核，营销总监批准后实施。询问销售部门负责人渠道管理评估流程。检查渠道管理评估报告报销售部负责人审核，营销总监审阅。渠道主管销售部门负责人营销总监渠道主管销售部门负责人询问销售部门负责人窜货行为调查及处理流程。检查窜货情况报告提交渠道主管审核，销售部负责人批准后实施。渠道主管询问渠道主管窜货行为处罚流程。检查处罚通知经渠道主管审核通过后下发渠道成员。渠道主管销售部门负责人营销总监询问销售部门负责人窜货处理工作总结流程。检查窜货处理工作总结报渠道主管、销售部负责人审核，营销总监审阅。改进建议门论证和责任人审批。