综 合 管 理 MTP 管理才能发展
霍 桥 发
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综合管理课程 MTP---白领世界
广东步步高电子工业有限公司 通讯设备分公司 营销部 M T P — 理解和认识
•Management —— 管 理
•Training —— 培 养
•Program —— 计 划
MTP—题 纲
第一章 管理的基本认知
第二章 有效发挥组织效能
第三章 计划与执行
第四章 控制与问题掌握
第五章 部属的培育与教导
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第六章 沟通与协调
第七章 掌握人性的管理
第八章 领导力的发挥
第一章管理者的基本认识 管理的意义
•管理的意义:
• 有效的运用组织内的各项资源,以达到企业的目标. •有效的……
• 发挥 1 + 1 > 2
• 如: 喝牛奶养头牛;
• 铁棒磨成针
• 愚公移山
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透过他人来完成事情)
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管理者的角色与功能
•承上
•1、承担单位职责；
•2、达成组织目标；
•3、执行上司的指示；
•启下
•1、做好组织的管理；
•2、带领团队达成任务；
•3、使各项资源充分有效发挥；
•平行间
协调 公关
管理者应有的基本态度与意识
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•建立工作的理念---使命感
1、工作价值感；
2、一分有意义的感觉；
3、理念决定一切；
4、心智模式的转变；
管理者应有的基本态度与意识
•达成的意愿---决心
1、积极性
2、心想事成
3、不可能？
4、办不到？
5、是想要还是一定要？
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•突破现状
不满现状
随时有改变的想法
建立忧患意识
苟日新、日日新、又日新
•责任意识
责任：职务上所应完成的工作
工作=责任=权限
责任：分配于该职位的工作=职务内容
权限：责任事项在组织内，可公开执行的权力，或以此为依据的权力
管理者应有的基本态度与意识
效能意识
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管理者应有的基本态度与意识
掌握原理原则
勾股定理
一个管理人员带几个人合适 ？
回答：不一定
老师的建议：
1、经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2、不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3、接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说[不可能]、[办不到]。
4、每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。
5、当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。
6、做任何事以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
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7、找出在个人管理范畴内，有那些原理与原则是不可违背的。
第二章 有效发挥组织效能
组织的形成
•组织形成的要素：
•
人、目标、分工、架构、协作、彼此依存、指挥系统、沟通管道
指挥系统的一致性
1、 意义：
•每个人只由一位主管下令及监督
•每个人只向一位主管报告
•遵循组织指挥的系统
2、 内涵
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•尊重每一个人的职位、责任
•让每一个人能专心的完成他的工作
•突发事件的紧急事件
•负责人不在时
•事先协调好时
•相关人员需回避时
•小事情
职务的认知----激发工作认同感
•意义：
对所分配的职务与工作，上司的期待与部属的认知能够产生交集，管理者应避免[我既然是“官”，高兴叫谁做什么都可以]的观念，以职权强势要求员工接受任务，而完全不考虑其感受。
•内涵：
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•对人的尊重
•让员工感觉到自己是工作的主人
•激发员工投入工作的意愿
•避免“因人置事”
•迈向[自主式管理]的基础
授权的运用
1、 自我支配原则
人是希望根据自己的想法来决定行为的方向
2、 授权的好处
•对部属而言代表信赖
•主管可以集中精力做更重要的事
•可扩大管理的幅度
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•提供部属好的学习机会
•自主与创造的发挥
•担心部属做不好
•自己做的比较快
•担心自己扮演角色贬低
•担心部属做的比自己好
•不愿意放弃权利
•担心无法掌握工作进度
•担心无法掌握工作进度
老师的建议：
8、除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9、除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
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10、接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让他了解状况。
11、交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的意愿。
12、交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13、下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的赘述或限制。
第三章
计划与执行
一、管理循环
PDCA管理循环
Plan： 计划
Do： 执行
Check：查核
Action：改善行动
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二、计划的重要性
1、 计划：
为达成目标，实现凝聚相关人员的智能，预估未来事情的演变，以决定必要的方案与程序。
2、 为何不做计划 ？
•知难行易
•不知如何做计划
•没有时间
•以不变应万变
•个人习惯使然
•保持弹性
三、拟订计划的思维与原则 ——系统的科学方法
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•1、目标明确
•目标的重要性
—工作的依循
—安定的力量
—潜能的激发
—团队的共识
—绩效的标的（量化）
•目标的SMART原则
—S：明确的
—M：可衡量的
—A：可达成的
—R：合乎实际的
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—T：时效性的
2、握各项事实（信息）
事实是管理的依据
3、 根据事实加以分析
•5 W
•-Why - What
•-When -Where
•-Who
•2 H
•-How -How much
4、拟订具体可行方案
•创造力的发挥
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•具体明确
•确认工作程序
•参考相关的建议
•让部属共同参与
•从执行者的立场思考
•将计划实行日程列出时间表
5、健全的判断
•是否符合目标
•就效能的角度分析
•相关者及单位可否配合
•实际是否适当
四、工作分派时应考量的原则
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1、 人的考量
•能力：知识、技能、态度
•潜力：未来的态度、潜能
•个性：性格、兴趣、特质、优缺点、习惯
•背景：家庭、性别、婚姻
2、 事的考量
•所需资格：知识、技能、态度
•潜在性：紧急性、重要性、未来的可能性
•特性：品质、数量、期限、要求、标准化程度
3、 组织层面的考量
•现有状况
•职务相互关系
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•团队精神
•人际关系
•工作负荷
五、状况共有的管理
•状况共有：
部属的工作不需主管以他律性的领导方式要求，而能依照状况的需要，自行判断应做什么？如何去做？
老师的建议：
14、做事以前,一定要先想一想,做好应有的计划, Thinking than Doing ,绝不冒然行事.
15、在计划阶段，我会多参考别人得意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16、工作之前，我一定要先明确的订定或确认目标，把握正确的方向。
17、计划时，我会从人、事、时、地、物各方面来收集相关事实、信息，详加分析研判。
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18、我不单凭直觉判断事情，凡是要以科学的精神实事求是。
19、我会尽量让部属了解状况，与大家讯息共有，不存有[反正叫你去做就对了]的观念。
第四章
控制与问题掌握
一、问题的掌握
•何谓问题
理想状态（目标）与现状间的差异
•描述问题时应具备
期待值
现状
差距所带来的影响
二、控制的本质
• 事前控制： 高层 预测型问题
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• 事中控制： 中层 改善型问题
• 事后控制： 基层 解决型问题
三、如何发现问题
1、 克服发现问题的障碍
•缺乏提出问题的勇气
•缺乏思考精神
•组织文化的影响
•管理者的影响
•个人的心态
•习惯的束缚
2、强化问题意识
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•在问题还没有明朗化以前，预先感觉到问题存在的能力
•对事情（状况）的悟性、感受力
四、如何培育问题意识
•对部属
—状况共有
—容错的雅量
—设计鼓励措施
—让部属有思考机会
—制定规则
—加强培育，提升部属能力
•对自己
—提高敏感度
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—强化自我能力
—常问Why？How？If ？
—关心周遭事物
—多用不同角度思考
老师的建议：
20、在工作计划的阶段,就要先想好可能的状况,事先拟订因应措施.
21、当我提出问题时，要以明确指出它的[目标（期待状况）]、[现况]，以及差距所带来的影响。
22、解决问题时一定要客观的找出原因，不可凭直觉来判断。
23、每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
24、在部属进行工作的时候。从旁予以观察，当有偏差的时候给予必要的指导修正。
25、鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
第五章
部属的培育与教导
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一、培育部属的责任
1、 未能培育部属的原因
•来日方常，现在没空
•都这么大的人了，应该好自为之
•我以前也都没人带，自己就可以学好
•年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会
•适者生存，不适者淘汰
•那是人力资源部门的事
•船到桥头自然直，摸索一段时间自然就会了
•没时间，等他来找我再说
•其实我自己也没啥本事，一教就露馅了
2、 企业对人力训练的基本架构
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•OJT（on the job training）
• 工作中教导
•Off JT (off the job training)
工作外训练
•S D ( self development )
• 自 我 启 发
二、掌握培育的要点
1、 冰山理论
•“X”和“+”的区别：缺一不可
•知识=知道—偏向于知的部分；
技巧=会做—偏向于用的部分；
态度=愿意做—观念、意识、想法、认知；
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三、新进人员的引导
1、 如何迎接新进人员
•做好事先的准备
•亲切的欢迎
•到职面谈
•介绍同仁
•说明工作内容
•环境介绍
•介绍有关单位
•协助有关训练事项
•勿忘辅导
2、 新进员工的期待
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•希望能对公司有所贡献，成为部门里重要的一分子；
•希望知道相关的规则、规定及政策；
•希望工作明确，怎样才会令人满意；
•希望得到别人的帮助适应新的工作；
•希望知道该向谁寻找帮助，解答与鼓励；
•希望被大家接纳，有良好的人际关系
四、工作指导的方法
1、工作中指导的步骤
•说明：说给他听
•示范：做给他看
•练习：让他做做看
•查核：看他做的怎样
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•鼓励：鼓励一下
2、注意事项
•激发学习动机
•要有耐心
•以学习者为中心
•考虑学习的成就感
•协助克服学习的障碍
•反复持续
五、岗位上教导的具体作为
•利用开会时机让他参与、汇报、发言
•经常询问员工意见并听其建议
•交代工作时，同时说明要点及注意事项，不但Know - 27 -
how，也要Know why
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•赞美或责备时能具体明确
•欢迎员工提问，甚至让他挑战上级的想法
•及时纠正
老师的建议：
26、所属员工接受offJ.T.训练时，我要能够全力的支持，协助他排除时间与工作上的障碍，使他专心接受训练。
27、我要充分了解每部门内各项职位的知识、技巧与态度条件，并设置[工作资格条件表]。
28、新员工报到前一定要做好他的[新员工训练计划表]
29、一般性的工作，当部属做得没有我好时，先不要急着自己跳下去做，仍能让他有一些学习的机会。
30、当员工问我问题时，我不要急着回答他，而能先听听他的看法，让他先思考。
31、在权限范为内，我会允许员工无意的犯错，并借机会让他将此成为一次经验教训，从中成长。
第六章
沟通与协调
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一、
建立沟通的渠道
1、 沟通的意义
[沟者]， 构筑管道
[通者]， 顺畅之
例：沟通的管道
开会、面谈
广播、电话
网络、 E-mail
书信、传真
。。。。。。
二、
沟通在管理上的功能
功能：
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•可以使思想一致、产生共识；
•可以使管理者洞悉真相、排除误解；
•可以减少互相猜忌、凝聚团队情感；
•可以疏导人员情绪、消除心理困扰；
•可以使员工了解组织环境、减少变革阻力；
•可以收集信息、使团队状况共有；
•可以增进人员彼此了解、改善人际关系
三、
克服沟通的障碍
1、 来自上司或主管的障碍
•自以为是自认官大学问大，死要面子
•独断专行，愚民政策
•自保心态、怕下属知道太多抢走饭碗
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•喜欢听好话
古人云：
“民可使由之，不可使知之”
加上标点符号：
民可使，由之，
不可使，知之
----MTP
•明君兼听四方信息，
• 昏君偏听一方言语
• ----MTP
2、 来自部属的障碍
•自卑感的用、担心人微言轻
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•对上级权威的恐惧，使不感或不能与上司沟通
•为了迎合上级，做不确实报告
•听信谣言，以讹传讹
•害怕口才不好
3、 其它因素的障碍
•外在环境的障碍
•传递信息的过程
•语意的问题
•认知的问题
•个人态度的问题
4、 如何克服沟通的障碍
•建立正面的态度
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•自己不要急着说，先听听部属怎么说
•建立沟通的管道
•检视周遭有无抱怨或不满的声音
•培养良好的EQ
•化被动为主动
•听人把话说完
•鼓励大于责备
•学习问话技巧
•强化个人沟通能力
四、
沟通时应掌握的原则与技巧
1、 企业内沟通的准则
•迅速的
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•正确的
•容易了解的
2、 表达技巧
A、清楚表达思想和意见
•动口以前先动脑
•简单明了、条理分明
•运用5w2h
•清楚、明白、具体、正确
•善用声音和身体语言
B、言语表达的要决
•多用正面词句
•语言表达要诚恳
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•善用太极精神
•不要说不良“口头禅”
•不要乱用[术语]，要用对方的话
3、 倾听的艺术
A、听的层次
•我在：表面性的听
•我在听：无意会的听
•我在用心听：专心有效的听
B、倾听时应
•全神贯注
•能听出话中话
•能鼓舞说者畅所欲言
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•排除外界干扰
C、有效倾听的三个 R
•Receive（接受）
•Reflect（思考）
•Repeat（重复）
D、有效的响应
•你的意思是...
•噢，噢，然后呢？
•你觉得 ？...
•因为你认为…所以你觉得…
•重复对方最后一段话或重点
•将负面的话比为肯定及问题
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老师的建议：
32、我会主动的找部属聊一聊，不要只是被动的等部属来找我说话。
33、当我听到其他人有和我不同意见的时候，能够闲心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
34、当遇见别人始终未能了解我的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不是先责备对方。
35、开会或上课等正式的场合上，我会把移动电话关掉，塑造一个良好的沟通环境 。
36、和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话时也能用心理解，而不是左顾右盼，心不在焉。
37、和别人协调沟通时，避免对对方有先入为主的负面想法。
38、与其他部门或同事协调时，能保持客观理性的态度，谴词造句多用正面的话。
第七章
掌握人性的管理
一、透视激励
•1、激励本质
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意义：激发员工的动机，使其具备发挥能力完成工作的意愿。
2、 行为的产生
•改善员工行为，必须从三方面入手
1、了解掌握员工的需求
2、根据需求，找到适当的刺激方法、手段
3、启发员工良好的态度
•态度：认识、意识、想法、人生观、价值观、情感
相同的刺激产生不同的需求
相同的需求，不同的态度产生不同的行为（如：捡钱）
二、掌握员工需求
1、马斯洛需求层次理论（Maslow）
•生理的需求：能够生存最基本的需要，食物、保暖、水、性。。。
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•安全的需求：免于危险、恐惧、及不安，包括身体与财产的安全不受侵害。 （缺乏自信，害怕错误，犹柔寡断）
•归属与爱的需求：爱与被爱、人际关系、团队所接纳、认同（在意别人的看法，不愿得罪人，容易顺从团队）
•尊重的需求：独立、自由、自信、自尊、获得地位 （对人的敏感度低，希望获得别人注意，以我为尊）
•自我实现的需求：自我理想、充分发挥才能、做有价值的事、获得成就 （希望别人的信任、有独立的发挥空间、追求完美、具有创新的意识）
三、有效激励的方式
1、X、Y、Z 理论—赏罚分明
2、多思考[我]能做些什么，不要期望公司作太多，一旦制度化之后，效果就失去一大半
3、平时工作上的管理就是属于激励的范畴
4、做好人也要扮坏人
5、不要掉入[公平]的陷阱
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6、惠而不费的激励秒方
•养成赞美、鼓励、感谢、关怀他人的习惯
•善用三明治的责备法
•在日常以行动表现关心与尊重
•维系良好的组织气氛
•给予自主及创造的空间
•主动与员工沟通
•成果分享
五、
启发员工的正确态度
1、 态度的性质
态度—指个体
对环境中任何事物的想法、喜恶以及反应倾向。
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对某种特定对象 及状况的[心理准备状态]。
2、 如何启发正确的态度
•掌握形成态度的原因
•让部属体验良好的经验
•改变认知
•增加认知
•强化认知
•透过他人影响
•管理者的以身作则
老师的建议：
39、不要只是期望公司透过制度来激发员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分
40、对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点等
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41、养成每天说几句[好话]的习惯，如[辛苦了]、[做的不错]、[谢谢]等
42、不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备，绝不心软
43、员工本人生病了，能拨通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能要去参加
44、要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起
第八章
领导力的发挥
一、认识领导
•1、领导力
——影响他人 的能力
•2、领导的迷失
—领导者是靠天生的，不是后天养成的
—领导者必须具备某些明确、清楚的特质
—是领导者，做别的事也会是领导者
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—提升领导力唯有靠经验
•3、领导者类型
A、 聪明又勤劳
B、 聪明但不勤劳
C、 不聪明也不勤劳
D、 不聪明但很勤劳
二、建立优质的领导力
1、 重要的领导技巧
A、认知技巧—清晰思考与分析问题的能力
•规划，思考解决问题 ，前瞻、创新、变革
B、行动技巧—把事情完成的能力
•授权，沟通，激励，正确指导
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C、专家技巧—跟工作有关的专业知识
D、人际关系技巧—建立互信和有效的共事关系
•社交，团队合作，冲突管理、协调
2、 重要领导的特质
•自觉、信任和正直
•热情和动力
•为人设想
3、 领导者的风格
领导风格
指挥式
教导式
协助式
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授权式
4、将之五德——孙子
•-智—知识现判断（专任智者贼）
•-信—信用与信服（固守信者愚）
•-仁—关心与沟通（惟施仁者懦）
•-勇—冒险与责任（纯恃勇者暴）
•-严—赏罚与制度（一予严者残）
老师的建议：
45、要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
46、不要只是靠权势（力）要求部属，而要展现自己在管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。
47、在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
48、对不同的员工，我会运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
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49、不论透过看书、听课、上网等各种方式，我每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
50、我要将本次上课所学的各种内容，充份运用在工作职场上。
知道——做到——悟道——得到
如果想法改变 —— 态度就会改变
如果态度改变 —— 行动就会改变
如果行动改变 —— 习惯就会改变
如果习惯改变 —— 风格就会改变
如果风格改变 —— 命运就会改变
如果命运改变 —— 人生就会改变
------ MTP
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