煤炭地质勘察单位员工激励研究

煤炭地质勘察单位员工激励研究

摘要：自改革开放以来，随着市场经济的不断深入，煤炭地质勘察单位也在积极进行结构调整、机制改革，以应对竞争日益激烈的市场。但是由于地勘行业本身的一些原因，导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。为了解决这一问题，我们应研究如何运用激励机制调动人的积极性，从而吸引、留住大批人才，为地勘单位的健康发展提供强有力的保障。

关键词：煤炭地质勘察单位 员工激励 研究

ABSTRACT

Ceaselessness is thorough with market economy since self reforms and opens，the coal geology survey organ reforms，to answer the gradually fierce marketplace competing also in structural adjustment，mechanism being in progress actively. Since but the field surveys industry some cause of self，lead to superior and refined talents job-hop of enterprise ，brain drain grave，core competition having reduced enterprise. For one problem resolving this，we respond to the enthusiasm studying the incentive mechanism how to apply moves a people’s ，the talented person having attracted thereby ，firmly having stayed large amounts of ，the health being that the field surveys an unit are developed providing the forceful guarantee. The author is tied in wedlock by what be mimicked knowledge and reality working being looked at and appraised ，brings forward self view and watches specifically for all above problem.

Key words：Coal geology survey organ； The employee is stimulated； Study

随着社会的发展，人们开始认识到，企业的人力资源不同于诸如资金、设备等这些硬性资产，其中蕴含着巨大的潜能，有效的管理能够使人力资源发生聚变和裂变，从而释放出巨大的能量。企业的管理当局应当制定出科学合理的激励机制，以充分激发调动人的积极性，从而使人们能够富有成效地努力工作，以便取得最大的绩效。

一、地勘单位研究员工激励的必要性

我国的煤炭地质勘察单位大多成立于上世纪60、70年代，近40年来，广大煤炭地质工作者，跋山涉水、栉风沐雨，为我国的国民经济建设和煤炭工业发展做出了重大贡献。

随着改革开放的不断深入，我国的经济建设取得了巨大成果，人民的生活水平得到了很大的提高，人们的价值观也在悄然发生变化，大多数人都向高薪、新潮的新兴行业看齐。而地勘单位的工作条件历来都有是比较艰苦的，工作环境相当恶劣，早在上世纪60年代，在地质队当中就流传着这样的顺口溜，“远看是逃荒的，近看是要饭的，仔细一看是搞地质勘探的”由此可见地质工作的艰苦程度，

以至于有些人由于吃不消而离开地勘队伍，出现了人才流失的现象。

目前地勘单位正面临着产业结构调整和经营机制转换，即“事转企、企改制”的改革，从以前“吃皇粮”转变为现在的“找市场”，并且随着市场经济改革的不断深入，很多民营企业和个体户也纷纷加入到地勘市场的竞争中来，形成了“僧多粥少”的局面，很多企业为了抢到项目，往往是竞相压价，低价中标，恶性竞争，压缩企业利润空间。而与此相反的是，地勘行业又是高风险行业，施工过程中地质风险时有发生，一旦发生地质风险，本来利润就不高的工程就要亏本。笔者所在单位的情形就大概如此。这就需要有高素质的技术和管理人才，进行有效的事前预防和施工过程的控制。由于企业经营利润较低，员工的各项待遇就上不来，企业就招不来也留不住人才，这又导致了工程质量没有保证，也就是企业的利润没有保证，又会引发人才流失的发生，从而形成一种恶性循环。如不及时解决这个问题，最终将会断送整个企业！

为了适应社会变化和经营机制的改革，避免这种事情的发生，我们必须要搞好企业的第一资源——人的管理工作，吸引人才、留住人才、用住用好人才，这就需要地勘单位有良好的激励机制和员工绩效考核机制，本文主要探讨煤炭地勘单位的员工激励。

二、员工激励的作用

（一）有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪，是不为，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

（二）有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看，虽然它具有两重性，既有先天的因素，又有后天的影响，但从根本意义上讲，主要还是决定于后天的学习和实践。学习和实践的方式与途径是多种多样的，但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向，会给学习和实践带来巨大的动力，从而会导致个人素质的不断提高。（三）能够加强一个组织的凝聚力

行为学家们通过调查和研究发现：对一种个体行为的激励，会导致或消除某种群体行为的产生。也就是说，激励不仅仅直接作用于个人，而且还间接影响其周围的人。激励有助于形成一种竞争气氛，对整个组织都有着至关重要的影响。

三、员工激励的原则

（一）激励要因人而异

由于不同员工的需求不同，相同的激励措施起到的激励效果也不尽相同。即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。由于激励取决于内因，是员工的主观感受，所以，激励要因人而异。

（二）激励要奖惩适度

奖励和惩罚会直接影响激励效果。奖励过重会使员工产生骄傲和满足的情绪，失去进一步提高自己的欲望；奖励过轻会起不到激励效果，或者让员工产生不被重视的感觉。惩罚过重会让员工感到不公，或者失去对公司的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；惩罚过轻会让员工轻视错误的严重性，从而可能还会犯同样的错误。

（三）激励要有公平性

公平性是员工管理中一个很重要的原则，任何不公的待遇都会影响员工的工作效率和工作情绪，影响激励效果。取得同等成绩的员工，一定要获得同等层次的奖励；同理，犯同等错误的员工，也应受到同等层次的处罚。如果做不到这一点，管理者宁可不奖励或者不处罚。

（四）员工激励要及时

员工激励应表现为“赏不逾时”的及时性。这们做至少有两个好处：一是当事人的行为受到肯定后，有利于他继续重复所希望出现的行为。这正如小孩学走路时，当他走出一步姿态并不雅的第一步后，就立即鼓励他走出第二步、第三步，直到他真正学会走路为止；二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受奖，这说明制度和领导是可信赖的，因而大家就会争相努力，以获得肯定性的奖赏。

四、员工激励理论

（一） 需要层次理论

需要层次理论是由美国心理学家马斯洛在1943年提出来的。这种理论把人的需要分为五个层次，并由低到高形成阶梯。第一层次是生理需要，这是最基本的需要；第二层次是安全需要，即平安生存的需要；第三层次是爱的需要，即友谊、爱情和归宿感的需要；第四层次是尊重需要，即自我尊重和受人尊重的需要；第五层次是自我实现需要，即自己的潜能得以最大程度发挥的需要，这是最高层次的需要。本理论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识的，而且按先后顺序发展的，未得到满足的较低需要主导着人们的行为。

（二） 双因素理论

这是由美国心理学家赫兹伯格在1966年提出的。他把影响员工工作积极性的因素，按其性质划分为两类：一类是起调动积极性作用的“激励因素”；另一类是只能消除或减少不满情绪的“保健因素”。

根据他的理论，企业为了保持员工原有的积极性，就应该注意保持或完善“保健因素”，为了提高员工的积极性，则应当在“激励因素”方面多下功夫。只有“激励因素”与“保健因素”双管齐下，才能全方位调动员工的工作积极性。

（三） 期望理论

期望理论是美国心理学家弗鲁姆于1964年在《工作与激励》一书中提出来的。它是一种研究需要与目标之间的规律的理论。人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。弗鲁姆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公式表示为：

M=V×E

式中：M——激发力量，这是指动机强度，即调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度，它表明人们为达到设置的目标而努力的程度；V——效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小；E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率。

按照这种模式，激励对象对目标的价值看得越大，估计实现的概率越高，则激发力量越大。

（四） 公平理论

公平理论又称为社会比较理论，它是美国亚当斯于20世纪60年代首先提出来的，该理论主要解决分配过程中的公平程度对员工积极性的影响。亚当斯认为，当一个人做出了成绩并取得了报酬之后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量，他要进行种种比较来确定自己所获得报酬是否公平、合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。比较方法有两种：一是纵向比，即用自己现在得到的报酬与自己过去所得的报酬相比，如果现在所得的报酬与过去所得的报酬相当，一般不会产生不公平感；如果比过去所得报酬低了，就会产生不满情绪，从而影响工作的积极性。二是横向比，即用自己与他的所得报酬相比，通常是用自己所得的报酬与投入比与他人所得报酬与投入比来衡量。所得报酬包括工资、奖金、工作安排以及获得的赏识等。所谓投入指个人的教育、能力、努力、贡献等。

五、地勘单位怎样做好员工激励工作

地勘单位相对于其他行业来说，有其自身的特点，主要是大多数职工长期在野外工作，流动性大，员工的工作条件比较艰苦，由于工作需要，员工普遍缺乏

比较健康的生活方式和生活状态。所以员工激励工作相对于其他行业也难度比较大，笔者认为，地勘单位要做好员工激励工作，应着重做好以下几点：

（一）实施人才战略，建立激励机制

在全企业营造尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围，建立有利于经营、管理、技术、高技能人才脱颖而出的人才工作新机制。树立四种人才新观念：一是人才资源是第一资源的观念；二是人才资本投资是效益最好的投资的观念；三是以实绩论人才的观念；四是人才重在使用的观念。并科学界定人才的含义：即能胜任本职工作，充分发挥个人的聪明才智，开拓创新，为企业发展做出积极贡献的是人才。定义核心是立足本职岗位、开拓创新、积极贡献。在全企业形成领导重视人才，个人竞争人才，人尽其才，才尽其用的良好人才氛围。（二）建立科学合理的薪酬体系

薪酬制度本身就是一种激励机制。因此我们应该建立符合地勘单位发展战略的薪酬体系，彻底摆脱计划经济的影响，打破大锅饭和平均主义，要体现员工的贡献、能力和回报的对等性。就是对企业的不同部门之间或同一个部门不同员工之间，设计出与岗位责任和能力的大小挂钩的薪酬水平，也就是薪酬差别必须合理。若企业内部薪酬不合理，就会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，造成心理失衡，从而消极怠工。薪酬设计的总体目标要发挥员工的积极性，使员工的能动性与企业的目标相一致，只有令员工感到满意、安全、适合人性的需要，才能够进一步促进员工的创造力。

（三）建立先进科学的绩效评估体系

在企业中，绩效评估已越来越成为人力资源管理的核心职能，绩效评估是企业“知人善任”、员工培训、薪酬管理等的强有力的依据。每位员工都有强烈的“公平感”因而，对他们进行客观、公正的绩效评估就显得特别重要。

客观、公正的评价是对员工努力工作的肯定，是自我价值的升华。首先，企业要建立客观的绩效评估基准，对事不对人，全面公平地评估每一位员工的工作。其次，企业要强化奖励与激励的关系，让奖励体现出绩效，减少资历、巴结上司等行为而产生的激励。最后，设置奖励时适当拉开差异，采取差别化奖励能更好地体现绩效的激励作用。使每们员工更加努力贡献。

（四）充分运用各种方法来激励员工

1、物质激励

（1）提高员工的薪酬水平。包括工资、福利、奖金等。员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获取一份与自己贡献相对等的劳动报酬。报酬的高低仍然是评价员工自身价值的标准之一，即使是高出市场平均报酬一点点，也会对他们起到很大的激励作用。然而，如果员工觉得报酬不公平，他们可能产生不满，严重的会离开这个企业。如果报酬公平，他们会正常工作；如果他们觉得报酬要

比公平报酬要大，他们可能工作更加努力。因而，企业不仅要提高报酬水平，更要保证分配的公平性。公平的报酬可以营造一个相互尊重，相互合作和积极进取的环境，这样员工才有归属感，进而提高对企业的忠诚度。

（2）长、短期激励要结合。企业要真正吸引和留住人才，稳定企业队伍单靠高薪是不行的，高薪只有短期效应，而激励员工更需要长期激励，它能减少员工的短期行为，降低离职可能性。人才队伍的稳定性对于企业非常重要，因为员工特别是核心技术员工的离职，可能会对企业造成毁灭性的打击。

（3）物质激励应遵循以下原则：

①只对成绩突出者予以奖赏。如果见者有份，既助长了落后者的懒惰，又伤害了先进者的努力动机，从而失去了激励意义。这也正体现了亚当斯的公平理论。

②要重奖重罚。对于克服重重困难方才取得成功者，“赏如山”；对于玩忽职守，造成重大责任损失者，要“罚如溪”。

③奖励向脏、累、苦、难等岗位倾斜，这是因为劳动仍是人们谋生的手段，只有向脏、累、苦、难等艰苦岗位倾斜奖励水平，才能体现其劳动价值。

2、情感激励

单位应给予员工信任和关怀，通过在企业内部建立起亲密、融洽、和谐气氛来激励职工士气。尤其是地勘单位，广大员工都长期在外地工作，不能很好的照顾家庭，所以单位应替他们照顾好他们的家人，以便他们能安心工作，并要适时安排员工休假，以人为本，以感情留人。

3、榜样激励

企业在每年末对下属的各级生产经营单位按照预定的考核指标进行考核排名，对名列前茅的单位实施表彰，并在单位内部大力宣传，以先进典型事例来调动广大职工的积极性，以形成全企业的争创第一的良好风气，虽然此方法有点古老，但其这么多年来长盛不衰，肯定有其存在的道理，而且此方法在各企事业单位都履试不爽。所以我们也应在此方面多下功夫。

4、事业、前途激励

企业应满足员工渴求进步的心理，多给员工提供培训机会，通过培训，能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一，通过培训，让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向，视企业的目标为自己的目标，在企业形成“上下同欲”的状态，企业自然就能获得成功。

5、培训激励

当今时代是知识经济时代，科学技术突飞猛进，知识信息爆炸。新技术、新思想层出不穷，而旧技术、旧思想以同样的速度被淘汰。研究表明：10年前的知识到现在有百分之九十已无用。所以，学习不可能是人生某一阶段的事情，没有一种知识可以终身受用。一个人只有不断的学习和进取，才能跟上时代的步伐，不至于被淘汰。知识员工虽然拥有较高的文化和技能，但是，如果不及时地补充新知识、掌握新技术，总有一天会“江郎才尽”。因此，企业更要关注员工的培训。

首先，企业应该注意对人才资本的投入，建立健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具有一种终身就业的能力。为此，企业要根据自身的实际情况制定总体培训方案。要认真进行培训需求的分析，包括对培训的必要性、培训对象、目标、时间、地点、方式，以及培训评估，监督的分析。通过培训，不仅要提高员工实现目标的能力，更要为其承担更大的责任，接受更富挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。

其次，企业要建立培养与使用相结合的制度。培养是手段，使用才是目的。只有将培训和使用有机的结合起来，才能实现培训的效益的最大化。为此，企业要根据每个员工受培训的情况，决定其报酬、奖励、晋升等。要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，当员工能够清楚地看到自己在企业的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚，与企业结成长期合作，荣辱与共的伙伴关系。

六、结束语

人才队伍是地勘单位的第一资源，发展的第一要素，是最大的资源财富。当今世界经济之争，就是科技之争，而科技之争，实质就是人才之争。对于地勘单位来说，建立人科学的人才激励机制，在培养一批高素质的专业技术人才的同时，加快对经营管理人才队伍的造就与培养，是一项根本性的发展战略。要切实落实“以人为本”的理念，尊重人才，用好人才，坚持“公开、公平、竞争、择优”的原则来选人用人，实现人才的自我价值和组织价值的统一，使各类人才有实现自身价值的满足感，有贡献社会的成就感，有得到社会承认和尊重的荣誉感。充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，为煤炭地质事业的持续、快速、和谐发展而不懈努力！