通过学习本课程，你将能够：
● 了解现场管理和班组管理的重要性；
● 认识班组管理和班组建设的区别；
● 掌握培养班组长的两大管理技能；
● 学会有效培养班组长的方法。
班组建设和班组长培养
中国基层的员工和干部最能反映中国的现状，但是了解他们也有难度。日本有一种管理，叫“小团体生产现场”，在日本，最多的培训课程是一线主管课程，其目的就是为了拥有良好的职业化员工。
【案例】
一位化工企业老总的担忧
有一位化工企业的老总推心置腹地说：“谁都不是我的对手，我的根基在这里，包括客户、产品和信誉。但是能让企业瞬间消失的是生产现场，一把大火、一个危险品的爆炸就会使企业荡然无存。有时把我们送到死亡边缘的，不是竞争对手，而是我们自己。”
他继续说：“我在国外谈判是睡不着觉的，国外要引资、合作、发展，我都有机会，可就是害怕现场出问题，回到公司的第一件事就是，检查班组长上夜班时是否在现场认真工作。”
案例中，这位老总说的是中国目前大多数企业的现状，比竞争更可怕的就是现场重大事故。班组长不仅要做生产，更要保证所有设备的正常运行和安全。所以，企业要做好班组长培养，培养他们的责任心。
一、从现场管理到班组管理
日本企业是世界现场管理做的最好的，美国的管理经验是尽量少用人，用自动化设备。中国企业没有钱买昂贵的设备，认为人也是创造财富的资源。
生产现场决定很多要素，比如：质量、成本、交货期、安全、生产率、士气等。
生产现场、生产的产品以及服务，决定了企业最后的细节。现场在很大程度上决定了顾客价值的创造和传递，所以现场管理非常重要。
1.现场管理
现场管理涉及各种资源的使用和安全，是企业管理的窗口，现场管理的好坏直接反映了企业管理水平。
现场管理主要包括：安全生产、生产进度、生产工艺、产品质量、设备管理等。
2.班组管理
现场管理背后，主要是班组管理在起支撑作用。
班组人员管理，包括出勤及劳务管理、员工技能提升、调动员工工作积极性、教育员工遵守纪律等。班组长首先要树立一个标杆，他们担负的任务是非常繁重的。
企业培养班组长，需要从严格选拔开始，不断培训，关心他们的生活、成长、管理，让他们和企业一同成长。
二、从班组管理到班组建设
企业要想推动班组建设，让所有员工包括班组长都能够跟上企业发展，就要完善班组运行环境的一切基础性工作，并从企业管理模式、管理制度、管理重心等诸多方面向企业一线倾斜。通过企业文化塑造员工的价值观，通过班组管理践行企业使命。
1.中国特色的管理命题
中国企业向来重视基层、重视一线、重视人的作用，通过人的因素，发挥人的积极性、能动性达到目的。这些企业都有中国的管理特色，有很浓重的中国情结。
现在国资委管辖的央企，有的成立了“班组建设推进委员会”，提出了“班组建设就是央企的核心竞争力”。
但是，多数民营企业还谈不上班组建设，因为它们现场管理不到位，班组长几乎不起作用。所以，企业要建立一套培养“胜任班组长”的培育体系。
2.班组管理与班组建设
班组管理更注重强调班组长的作用，强调全员参与，各级部门共同推动班组长的培养和班组建设。
班组建设就是营造人人关心班组管理的大环境，有助于加强班组长的优势。现代社会变化很快，员工流动性更大，企业要面对这个现实，强调配好、选好、用好班组长。
三、聚焦于培养班组长
培养有胜任力的班组长，首先，班组长自己要努力；其次，企业要进行培训，将它们有效结合起来。
抓现场管理就必须抓班组管理，要想使班组管理有成效，企业就要花大气力培养班组长。
1.培养班组长的两大管理技能
在培养班组长的过程中，不论是晋升培训，还是系统能力培养，主要包括两方面：人员管理技能和现场管理技能。
选择班组长，首先要考察他当前的表现，同时要看他长期的发展，是否具有管理者的潜质。考察是多方面的，其中对德的考核最难的，主要通过责任心来考量，然后经过考试、晋升培训环节，让他明白现在的使命和角色，。
任职期的考核需要有部下、组员、顶头上司、前后工序等人对班组长进行评价，要把班组长当作长期骨干培养。班组长是企业各类人才的后备库，应该给予他们升迁、发展的机会，为企业培养大量后备人才。
2.中层干部要帮助班组长成长
目前，企业经常忽略的一个环节，就是对班组长的辅导。车间主任要随时、具体地辅导班组长，不能要求比较多，帮助却不够。
在对班组长进行辅导时，除知识、技能外，还要帮助班组长调整心态，突破人员管理瓶颈。班组长最担心的不是工作，而是如何跟人打交道。
企业要收集实际工作中的案例，自己失败和成功的案例是企业最大的财富，这些案例能够让员工吸取经验和教训，对培训很有好处。
最后，中层干部之间相互交流培养班组长的经验，最好能在企业内部开课。
要点提示
中层干部在帮助班组长时，需做到：
① 对班组长进行知识、技能辅导；
② 帮助帮组长调整心态；
③ 用企业的实际案例对班组长进行培训；
④ 中层干部要经常交流经验。
3.班组长要成为班组的灵魂
班组长在晋升培训后，还要继续接受系统培训，分为“人员管理技能”与“现场管理技能”两大部分。每年还要跟随企业战略主题实施相应的培训。对已经培训过的课程要温故而知新，继续提升班组长的技能，把班组长培养成班组的灵魂。
4.硬功夫要体现在整体业绩上
班组长能力的大小主要体现为整个班组的业绩，并以此考核班组长的综合能力，所以班组长具有综合能力才能完成业绩。
另外一个考察班组长能力的办法，就是让班组长带领全体员工，参加争当先进班组的活动。特别是在班组性质雷同的企业里，这样不仅使班组长有动力，而且能够带动全体员工的积极性。当上先进班组不仅是班组长的光荣，更是所有班组成员的荣耀。
此外，还可以进行年度、综合评比，也可以单项评比，比如：评比安全、“6S”现场等，以此调动全体员工的积极性。
评比之后，企业要给予各种奖励或宣传。在宣传时，应将倾斜力度放到一线，多表彰一线的好人好事、好的管理方法，可以让好的班组长给其他班组长做演讲，介绍、交流先进或成功经验。
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