基于实物期权的开放创新联盟案例分析及管理启示

DOI:10.19699/j.cnki.issn2096-0298.2019.17.037

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基于实物期权的开放创新联盟案例分析及管理启示

江南大学 刘晓宏

当寡头垄断行业的企业发现自己在潜在的主导技术上落后时，会发生什么？如果研发成本很高，而追赶又非常关键，那么技术落摘 要：

后者就必须开放创新过程才能生存下去。本文使用实物期权框架的案例来解释竞争对手参与协作关系的动机以便在特定技术方面赶上行业领先者。研究表明，利益趋同奠定了技术追赶型联盟的基础；然而，它们常常给联盟带来巨大不同资源的同时，在合作过程中可能会产生利益分歧。本文以混合动力传动系统汽车技术中的一个全球联盟为研究背景，分析了该联盟对面临类似决策管理者的启示。

开放创新 实物期权 创新联盟 技术追赶关键词：

F832 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2019)09(a)-037-04中图分类号：

开放创新已成为组织创新的新范式。它最初是由Chesbrough 2003年出版的“开放创新：创造技术并从中获利的新要求”一书中提出的。开放创新假设企业能够并且应该使用外部的思想和内部的思想以及内部和外部的市场途径来推动他们的创新。开放的创新过程将内部和外部的思想结合在一起，形成平台、架构和系统。开放创新流程使用业务模型来定义这些体系结构和系统的需求。这些业务模型访问外部和内部的想法，以创造价值，同时定义内部机制来获取某些价值。

2014年，Chesbough和Bogers将开放式创新定义为“基于跨组织边界的有目的地管理知识流动的分布式创新过程”。它提供了关于企业如何利用知识的流入和流出来提高创新成功的见解。开放创新有两种重要类型：外部开放创新(outbound)和内部开放创新(inbound)。外部开放创新无论是在学术研究还是行业实践得到了最大的关注。

越来越多的企业不能仅依靠内部的知识来源，因此它们与竞争对手、供应商、客户或研究机构建立关系，目的是提高创新产出、提高创新能力或赶上竞争对手。开放式创新最初是大企业的典型行为，但越来越多地被各种规模的企业所实施，并能将创新绩效提高到一定的水平。

开放创新打破了纵向一体化的研发模式，在19世纪末和20世纪的大部分时间里，这种模式对大公司的成功至关重要。公司将外部知识来源作为创造性努力的组成部分，是创新实践和研究的根本转变。发现新技术的公司在商业化过程中可能没有优势或能力，这为与用户、买家、供应商、竞争对手、大学和公司以外的其他实体合作创造了强大的动力，从而与一组不同的外部行动者结成伙伴关系，公司可以增加获得宝贵的新知识和补充资产的可能性，从而提高其创新业绩。也就是说，不同的组织结构伴随着开放创新进程的结果。然而，关键的问题仍然存在：开放的创新进程是如何开始的，是以何种形式开始的？企业是否积极主动地选择开放创新，或

①基金项目：教育部人文社科青年基金项目(14YJC880038)。

　作者简介：刘晓宏(1974-)，男，汉族，江苏如皋人，助理研究员，硕士，

主要从事高校科研管理、协同创新方面的研究。

者在何种情况下开放创新是最可行的战略行动方针？

另外，根据不同的配置，是否所有从事开放创新的公司都以类似的方式参与？

1 企业开放创新面临的挑战和机遇

制定创新政策的人面临的一个主要挑战是不确定性。在公共政策、政治学和经济学之间，对于哪些政策可以促进创新还存在不确定性。就规模和方向而言，创新对增长的实际影响也存在不确定性。Robertsolow就说明，“除了生产力统计之外，我们到处都看到计算机时代。”在影响方面，我们还需要承认，创新并不总是导致各组织同样的结果。

事实上，虽然创新可以是伟大的校平器，但它也可以是伟大的除法器。尽管许多人认为创新对增长的影响有些令人失望，当前的创新趋势为乐观提供了充分的理由。我国大部分的企业属于技术追赶型的，对于技术追赶型的企业来讲，除了在知识版图上寻找新思想来源，公司之间可能会互相依赖，它们认识到通过横向联盟，可能够解决关键的技术问题。然而，随着开放联盟的形成，每个联盟伙伴可能不会提供相同的投入或寻求完全相同的结果。

本文关注的联盟是Pisano和Verganti提出的联盟类型，具有扁平的治理和封闭的成员。在这些横向开放式创新联盟中，合作伙伴的互动受到技术和战略因素的推动。它们的贡献可能因其技术的互补性和可转让的程度而有所不同，但也可能是出于机会主义的动机。横向伙伴更有可能滥用合作关系获取和利用竞争对手的知识，以获取自己的利益。机会主义的可能性随着企业的结构、过程、文化和知识基础之间的相似性而增加。从企业外部整合和商业化的知识转移过程既受到技术现实的影响，也受到竞争动态的影响。

开放创新范式说明竞争企业的横向协作是一种重要的联盟组织形式。与传统的开放创新方法不同的是，竞争企业作为合作伙伴的集合。竞争对手之间的联盟是常见的，然而，在具有核心战略的项目上开放创新进程的过程则不那么普遍。即使在那些表现出看似平淡无奇的竞争环境的行业，也会出现一些不太可能出现的联盟伙伴。虽然与竞争对手的合作不可避免地伴随着对机会主

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义和知识泄露的恐惧，但这些担忧可能被这样一种恐惧所掩盖，那就是担心在可能形成产业的技术空间上落后太远了。这些技术落后的公司面临着四种基本的选择：仅尝试追赶、保持落后、通过收购来追赶或者合作开放。从战略上讲，前两种选择都是带有固定风险的，在寡头垄断行业，通过收购来追赶可能是不太可能的。套用阿瑟·柯南·道尔的著名角色“神探夏洛克·福尔摩斯”，一旦你消除了不可能的事情，那么剩下的，无论多么的不可能，都必须是首选的选择。

当一群落后的竞争对手联合起来研发时会发生什么？两个关键因素可能说明横向开放创新联盟的潜在激励机制。第一，虽然高层管理人员可能非常重视整个公司的技术能力，但在实践中，知识转移往往发生在研发项目层面。竞争对手之间的开放合作很可能集中在非常具体的项目级研发成果上。换句话说，合作者非常关注他们产品的市场竞争，因此开放被包含在一个明确的技术空间中。第二，新兴技术落后的公司可能在更广泛的资源基础和目标方面存在差异。因此，联盟成员期望从开放创新联盟中获得不同的回报。

2 实物期权与创新联盟

实物期权方法是分析投入成本高和技术高度不确定性的合适视角。然而，在成熟的寡头垄断行业中，与技术早期形成密切相关的探索性研发是非常昂贵的，没有一家公司，无论规模多么大或资金多么充裕，都无法承担起涵盖每一项重要技术的封闭创新战略。这就造成了紧张气氛：落后的公司无法在每一条技术途径上试图迎头赶上，但随着产业的发展和技术变革步伐的加快，它们也不能被甩在后面，因此，在这种情况下的实物期权办法具有独特的形式。实物期权是指涉及实物资产投资的期权合同。例如，这些期权合同包括扩大或减少对实际资产的投资，推迟或完全放弃对资产的投资。与金融期权类似，实物期权投资提供了继续投资资产的权利，而不是义务。鉴于潜在风险，目标是减少下行损失，增加投资的上行利润。管理者可以通过观察现值，然后相应地行使不同的实物期权来实现这一目标。通过分阶段投资，管理者可以从现值观察或学习，以更新未来的投资战略。

实物期权投资的一个很好的例子发生在20世纪90年代美国的蜂窝电话行业。当手机技术从模拟变为数字时，当时美国有三项相互竞争的数字技术标准，即时分多址(TDMA)、全球移动通信系统(GSM)和码分多址(CDMA)。随着任何重大的技术变革，商业不确定性的水平都会上升。对于手机制造商来说，不确定的是新的数字技术对既定的模拟技术的实际好处，以及在相互竞争的数字标准中的决定。总部设在美国的摩托罗拉公司是模拟技术中的市场领导者，在1994年市场份额为60%。

公司自20世纪90年代初以来正在试验TDMA和GSM标准。同时，位于芬兰的诺基亚公司拥有非常小的市场份额。与摩托罗拉相比，自20世纪90年代初，欧洲各国政府从模拟系统到GSM系

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统强制实施以来，诺基亚更加致力于数字技术。然而，诺基亚不仅在GSM中而且在TDMA和CDMA中投资。20世纪90年代末，随着美国移动运营商开始向三大数字标准倾斜，诺基亚扩大了投资，并为每个标准提供了一部手机。相反的是，摩托罗拉在一定程度上由于其模拟技术领导能力的影响，其数字技术投资增长速度较晚，业务上输给了诺基亚。

摩托罗拉确实把重点放在了20世纪90年代末的数字技术，它仅对CDMA进行了改进，并没有考虑到所有的数字技术。不幸的是，与GSM和TDMA相比，CDMA技术被移动运营商采用得更慢。摩托罗拉的市场份额从1994年的60%下降到1997年的6%。反过来，诺基亚在美国的手机业务中成为了市场领导者。这两家公司都对所有这三项标准进行了初步投资，它们都有扩大投资的实物期权。

然而，每一家公司都以不同的方式行使期权。诺基亚与移动运营商密切合作，以确定在什么时候增加哪些投资。摩托罗拉在行使其数字技术期权方面为时已晚。

此外，当它行使这一期权时，它放弃了GSM和TDMA，转而使用CDMA，然后在发现CDMA的采用速度缓慢时，匆忙地重新启动了它们。摩托罗拉对各种实物期权的选择没有充分考虑到当前的情况，特别是移动运营商的策略，给公司造成了巨大的损失。

追赶式实物期权策略的表现并不少见。以微软和诺基亚联盟为例，该联盟始于2009年，并于2011年得到强化。两家公司都在移动操作系统领域中苦苦挣扎，以与领导者竞争，即与苹果(Apple)的iOS系统和谷歌(Google)的安卓系统(Android)竞争。诺基亚手机是以Symbian操作系统为基础的，这在2009年的市场上迅速落后于Android和iOS。相反，微软却在苦苦挣扎着成功启动Windows手机操作系统。这一联盟将诺基亚的硬件专业知识与微软的软件知识结合在一起，推出了一款运行Windows手机操作系统的诺基亚智能手机。这两个落后的企业联合起来，共同探索迎头赶上的实物期权联盟，单个企业去做既冒险又费时。然而，联盟面临着与我们的全球混合联盟不同的命运。由于诺基亚难以维持其市场，微软在2013年收购了诺基亚的手机部门。合作伙伴的激励机制是通过实物期权机制或者押注技术路径来实现的，而不是完全投资。

在全球汽车工业混合动力传动系统技术方面，通用、戴姆勒-克莱斯勒和宝马集团组成了全球混合动力联盟。汽车工业早已成熟，市场规模大，增长速度慢，至少在发达经济体是如此。很少有新的企业进入，研发通常是递增的，过程创新往往与产品创新一样重要。特别是在汽车工业，由于规模经济和在开发和推出新的平台和引擎的同时建造制造工厂的巨大成本，进入壁垒非常高。在技术方面，该行业相对稳定。从20世纪90年代开始，内燃机对环境影响的日益关注促使各国政府通过了关于里程和排放越来越严格的规定。虽然更严格的燃油效率标准促使人们寻找新类型的

动力系统技术和替代燃料，但它也开启了一个不确定的时期，在某种程度上，这种不确定性今天仍然存在。此时，正在探讨许多技术选择，但不清楚哪一种最终将占主导地位。混合动力车只是目前正在寻求的几种潜在解决方案之一，但被认为是最可行的解决方案之一。

在20世纪90年代，四大汽车制造商丰田、通用、本田和福特，率先开发混合动力技术。到1995年，通用汽车在该行业处于领先地位，然而，2000年本田和丰田已经与美国汽车制造商拉开了距离。尽管早期投资于混合动力电力研发，但一个关键的区别仍然存在。

虽然创新过程是从基础研究中产生思想、抽象概念或发现开始，但这只是这个过程的第一步。下一个阶段(发明)是将这些发现转化为实际新产品或新工艺，或对现有产品或工艺进行修改的行为。为了从发明向创新(即商业化)过渡，公司需要克服一些障碍。一些障碍是技术性的，测试该技术没有重大问题，确保它可以可行的成本制造；但也有一些是商业化的，比如找到合适的市场，确保产品满足大多数消费者的需求，而不仅是早期采用者。总之，从发现到商业化的道路充满了困难，而且通常是昂贵的，需要大量的资源。

到21世纪初，混合动力汽车的发展被分成两大类公司。第一个是领先的公司(领导者)，他们在技术上起步较早，而且还成功地将其商业化，将混合动力车引入美国市场：丰田、本田和福特。第二个可以说是落后的，其中包括两组公司。第一组由开发技术但未能成功推出混合动力或电动汽车的公司组成，例如，通用汽车和克莱斯勒。第二组落后企业是由致力于其他技术的公司组成的，例如，宝马将精力集中在柴油和氢发动机。对于一群落后的公司来说，迫切需要赶超同类产品，同时也需要探索其他的技术选择。在技术变革时期，人们通常会探索几条技术途径，一旦一种明显的主导技术出现，其他技术就会被抛弃。然而，在汽车工业中，路径依赖和转换成本使得技术之间的跳跃不仅费时，而且代价也很高。就资金和人力资源而言，探索每一项技术所需的战略承诺的规模实在太大，任何公司都无法采取单方面行动。因此，采用“实物期权”联盟的办法使企业能够集中其资源，分担财政负担和投资风险，以便在需要时和必要时获得技术。

2005年宝马集团、戴姆勒—克莱斯勒和通用汽车签署了一项协议，共同开发两种混合动力驱动系统。通用汽车显然是知识最渊博的合作伙伴，虽然通用拥有知识基础，但缺乏财政资源，因此通用汽车根本无法单独从事这项业务。相反，宝马集团和戴姆勒-克莱斯勒对混合动力技术一无所知，但现金流充足。但与此同时，领先公司的地位要稳固得多，丰田公司长期盈利。

最后通用汽车、戴姆勒—克莱斯勒和宝马这三个合作伙伴最终都推出了至少一款采用双模技术的产品。虽然广泛共享组件和生产设施以及与供应商的合作关系将使所有联盟伙伴能够实现显著的规模经济和相关的成本效益，但每个伙伴向联盟提供的实际

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资源非常不平衡。专利池中的近80%的发明者都为通用汽车工作。相反，宝马和戴姆勒—克莱斯勒为这一努力提供了物质资源，但人力资本却寥寥无几。

虽然它被吹捧为平等联盟，但盟友的贡献是互补的，而不是凝聚的。经过大约六年的时间，并产生了多项专利，全球混合动力联盟于2011年解散。通用汽车直接使用所开发的技术。在联盟结束时，戴姆勒-克莱斯勒表示，它将专注于模块化混合动力模块与可伸缩锂离子电池。

案例研究表明，参与全球混合动力联盟的所有公司都投入了所谓的“追赶实物期权”，以共同探索混合动力传动系统技术，并与领先者共同追赶。虽然这些落后公司的动机趋同于结成联盟，但分析表明，只有通用汽车利用联盟开发的技术知识，而戴姆勒—克莱斯勒和宝马则从经验中认识到另一种技术途径更好。实物期权理论表明，企业可以在不确定的环境中按顺序进行研发投资，而不是致力于一个完整的项目。

换言之，企业可以押注于探索性研发，以便将大部分投资推迟到大部分技术不确定性得到解决。投资的动机是必须跟上竞争对手的创新轨迹：企业面临着被技术紧急状况的关键时刻拒之门外的前景。在研发项目的关键阶段作出投资决策的能力，使企业能够采取更广泛的探索立场。然而，投资的结构性有时会抑制对研究结果的创造性使用，特别是当项目规模比较大，从而单独进行是不可行的时候。因此，必须扩展一个纯粹的实物期权框架，以压缩竞争对手。

3 管理启示

管理者可能会发现自己面临着一个至关重要的决定：如果一家竞争的公司已经在一种可能是行业技术上成为领导者，那么追赶的最好方法是什么？本文定义的横向联盟可能代表了可行战略选择的最佳方案。当公司担心其中一个竞争技术可能成为主导，但还不知道哪一个技术，而追求任何技术需要重大的承诺成本时，这些行业落后企业唯一共同目标可能是迎头赶上，这就是实物期权的概念。任何企业都不能忽视任何重大的战略路径，并将创新进程开放给那些具有类似利益的企业作为技术期权的投资。联盟伙伴有两个共同点：他们都发现自己落后于一种可能改变游戏规制的技术和他们的利益在实物期权中得到体现。

因此，拥有不同资源禀赋的公司可能寻求通过不同的手段来弄懂通向技术前沿的路径。公司可能会为联盟带来不同的资源：一些可能带来资金，而另一些则会带来诀窍(know-how)。然而，不同的公司可能朝着不同的方向前进并不意味着联盟已经失败。本文研究表明，横向开放创新联盟是竞争对手的一种现实选择，它们可以汇集资源，探索新的、尚未建立的技术。特别是当竞争对手是一个行业的落后企业时，这种资源汇集是追赶行业领先者的一种方式可能会加速这一进程。虽然追赶是一个总体的长期共同目标，但每个联盟伙伴可能有不同的短期动机。

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因此，每个合伙人对实物期权的评估可能有所不同。在基于技术的联盟中，一个合作伙伴可以选择继续走一条技术路线，而另一个伙伴可能选择放弃它。因此，开放创新联盟的结果对联盟中的企业看来也可能有所不同：有些公司可能通过继续追求和实施技术追赶来行使这一期权。其他人可能会回避进一步的投资，放弃这一期权，因为他们已经进行了充分的探索，以获取关于这项技术的重要知识。本文运用开放创新理论、实物期权理论和封闭但对立的框架，解释了一种看似平等的伙伴关系，尽管受到趋同动机的驱动，但实际上产生了不同的结果。

对于管理者来说，一个重要的建议是在技术不确定的情况下采用横向开放的创新联盟。这种探索性联盟是汇集资源的可行途径，以分担成本和缩短实现预期技术成果所需的时限。当落后的公司面临追赶技术领先者的压力时，这些都是关键的考虑因素。正如案例所示，在这种情况下，与“自主开发”和“外部购买”期权相比，联盟期权可能具有更低的成本和更低的波动性。

然而，要记住的一个重要教训是，虽然追赶联盟可能是最好的选择，但这并不意味着竞争正在消失。虽然这种缓和对所有有关各方都具有战略价值，但参与者越是了解推动联盟的动机，就越能做好减轻风险和管理期望的准备。虽然本文案例表明，开放创新联盟中的每一个合作伙伴都从联盟中获得了一些好处，但这一结果可能是由它们的相似规模和竞争状况所驱动的。我们推测，不同规模的企业之间的开放式创新联盟可能会导致更大的企业受益。这是未来丰富开放创新研究的途径。

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