碧桂园集团三级计划管理办法
（2013版）
第一章 总则
第一条 为明确项目计划编制、执行反馈、调整及考核要求，提高项目进度计划的准确性，促进项目开发效率的提升，特制定《碧桂园集团三级计划管理办法》，以下简称“本办法”。
第二章 术语和定义
第二条 项目一级计划：指集团统一规定节点，并由集团运营中心负责监控的项目开发计划。
第三条 项目二级计划：指集团统一规定节点，并由区域工程技术部监控的，含各专业专项工作完成时间的项目开发计划。
第四条 项目三级计划：指集团统一拟定计划模板，由项目部具体执行的项目开发计划。
第五条 项目专项计划：是指依据项目总体开发计划要求编制的各专业工作控制计划，如前置专项计划、设计专项计划、招标专项计划、采购专项计划等。
第三章 适用范围
第六条 本办法适用于集团所有区域的项目计划管理。
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第四章 主要职责
第七条 集团运营中心职责
（一）组织项目一、二级节点计划模板的讨论确定与更新。 （二）组织项目三级计划参考模板的编制与更新。 （三）组织、督促项目各级计划的编制。 （四）组织项目运营目标书模板的编制与更新。 （五）组织项目一级计划的评审。
（六）跟踪监控项目一、二级计划的执行，审核一级计划调整申请。
（七）负责定期对各区域项目的计划达成情况进行排名和考核。 第八条 区域工程技术部职责
（一）组织区域内项目一级计划、二级计划的评审。 （二）组织项目运营目标书的评审。
（三）跟踪监控项目二、三级计划的执行，并报集团运营中心备案。
（四）负责对区域内项目的计划达成情况进行排名。 第九条 项目管理部职责
（一）负责根据计划模板，编制项目一、二、三级计划。 （二）负责根据模板，编制项目运营目标书。 （三）组织编制专业职能部门的项目专项计划。
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（四）参与项目一、二级计划评审会并作汇报。
（五）负责推动项目三级计划的执行以确保项目一、二级计划的实现。
第十条 计划审核/审批权限
（一）集团领导提出对项目运营目标书及重要节点时间的要求。 （二）集团总裁审批项目一级计划。
（三）区域总裁审批项目运营目标书及项目二级计划。 （四）区域工程技术部审批项目三级计划。
（五）集团总部或区域相关职能部门负责人或分管领导审批项目专项计划。
第五章 项目计划的分级及模板
第十一条 集团项目开发计划管理体系采取分层分级管理模式，基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，对项目计划体系进行“逐级分解、分层监控”。即：项目三级计划根据项目二级计划的时间节点进行分解；项目二级计划根据项目一级计划时间节点进行分解，且不得超出上一级计划节点工期。项目开发计划管理体系如下表所示：
计划结构 项目一级计划 主导部门 集团主导 节点数 6个 3
项目二级计划 区域主导 49个 （含一级计划6个节点） 200个左右 （含一、二级计划节点） 项目三级计划 项目主导 项目专项计划 （如设计专项计划、招标专项计划等） 项目主导 不限定
第十二条 集团运营中心组织确定项目一级、二级计划节点，项目总经理按照项目一、二级计划节点要求编制各节点起始时间。
第十三条 集团运营中心组织编制项目三级计划参考模板，项目总经理结合项目具体情况，可调整三级计划模板中的节点数，但项目三级计划中必须包含项目一级、二级节点。
第六章 项目计划的编制
第十四条 项目一级计划的编制
（一）项目定案审批通过后，项目总经理根据集团领导对项目运营目标的要求、【项目分期开工图】（初稿），并综合考虑项目具体情况，组织营销、财务、物业管理公司等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师共同讨论开发节奏和规模，在定案审批后的一周内，按照集团领导对一级计划的要求，主导完成项目一级计划表（初稿）
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的编制。
（二）项目将编制完成的一级计划表（初稿）报区域工程技术部，由工程技术部在2个工作日内，组织营销、财务、物业管理等相关部门，以及各职能专业负责人、相关工程师，在区域总裁的主导下，在综合考虑项目具体情况的前提下，对一级计划进行评审，并提出调整意见，以确保计划的可实施性。
（三）项目总经理根据评审结果，对一级计划进行修订，形成定稿，由区域运营负责人统筹，将经过区域总裁审批通过的一级计划，报集团运营中心组织审核。
（四）集团运营中心审核区域工程技术部上报的项目一级计划后，报集团总裁审批。
第十五条 项目二级和三级计划的编制
（一）根据审批通过后的项目一级计划，项目总经理组织编制项目二级计划（项目二级计划必须保证与项目一级计划的协调一致）并报区域工程技术部组织评审。评审通过后，1个工作日内报集团运营中心进行匹配性审核。同时，项目总经理根据项目运营目标书模板，在1周内组织编制完成当期的【项目运营目标书】。
（二）项目二级计划经区域工程技术部审核并报区域总裁审批确定后，区域工程技术部组织召开由集团运营中心、项目总经理、设计、营销、采购、成本等各专业部门参与的项目启动会（新项目启动会由
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集团运营中心组织召开），确定项目运营目标，并形成【项目运营目标书】定稿。
（三）项目启动会后的3个工作日内，区域工程技术部组织区域及项目部签订【项目运营目标书】，相关成果报集团运营中心备案。
（四）【项目运营目标书】签订后，项目总经理组织编制项目三级计划，经区域工程技术部审批后，报集团运营中心备案。
第十六条 项目专项计划的编制
（一）项目总经理以项目总体开发计划要求为依据组织编制各专项计划，如前置专项计划、项目设计专项计划、工程招标专项计划、采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、项目营销专项计划等。
（二）各类专项计划在编制之初可以是控制性、指导性的，并在过程之中不断进行细化与调整。
（三）各专项计划由区域工程技术部审核，经相关各职能部门的负责人审批后执行，专项计划参考模板由集团运营中心提供，各职能部门制定标准，统一规范。项目专项计划须报送运营中心备案。
第七章 项目计划的执行与跟踪、监控
第十七条 项目计划的执行
（一）项目二级、三级计划是项目开发工作的实施性计划，是项目一级计划的细化分解。各部门在编制本部门月度工作计划时，应当
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将项目二级、三级计划中相关的节点任务纳入月度工作内容中并严格执行。
（二）项目总经理每周召集项目工作群（项目部各专业组）会议，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论和决策，重点关注突发的、需纠偏的单项工作。
（三）项目将工作计划执行责任细分到项目工作群中的各具体岗位，工作群成员除完成自身工作外，还应善于跟进上游工作执行情况、动态评估上游工作执行偏差及公司经营策略变化等原因给自身节点工作带来的影响，及时向部门负责人及项目总经理提出计划预警。
（四）区域各职能部门负责人对项目工作群中的专业人员给予工作支持，并根据专项计划的执行情况及时给予该项目更多的工作资源。
（五）项目总经理、区域各职能部门负责人就项目计划意见不一致时，可提请区域分管领导组织召开项目协调会，解决项目计划推进过程中需协调解决的问题。
第十八条 项目计划的跟踪、监控
（一）集团运营中心负责项目一级计划节点的监控管理工作，并可就项目二级计划节点的完成情况进行监督与检查，必要时向区域、项目或相关部门提出预警。
（二）区域工程技术部重点负责项目二级计划的监控管理工作，
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必要时可就关键工作向项目或相关部门及分管领导提示或预警。
（三）项目执行过程中，对项目一级计划节点及关键节点完成信息，项目总经理应在节点完成当日同时报区域工程技术部及集团运营中心备案。
（四）每周一之前，项目总经理应组织检讨项目开发计划情况，将项目的节点计划执行情况，报区域工程技术部，由区域工程技术部统一汇总区域内各项目的计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并将分析结果报集团运营中心备案。
（五）每月初，集团运营中心统一汇总各区域项目的上月计划进展情况，对项目计划节点的达成情况进行分析，并向集团领导通报。
第八章 项目计划的调整
第十九条 项目一级计划原则上不予调整。如因特殊情况，需要对项目一级计划进行调整的，以每半年为周期调整一次。由区域工程技术部按【一级计划调整管理办法】的审批流程完成计划调整的申报手续。
第二十条 对于区域报集团总部审批的待调整计划，由集团运营中心组织有关部门进行研讨，并将最终研讨结果汇总后报集团总裁审批。区域应在集团总裁审批通过之后开始实施调整后的计划。
第二十一条 对于项目二级计划的调整，由项目部报区域总裁审批确定，报集团运营中心备案，但关键节点的调整须与一级计划同步
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进行。
第二十二条 对于项目三级计划的调整，由项目部报区域工程技术部审批。
节点类型 调整时间点 调整审批 （与编制时审批路径一致） 原则上不予调整，保证计划的审核路径与计划编制审批一项目一级计划节点 刚性。每月回顾，年中、年底致，由集团总裁批准 两次集中统一检讨调整 审核路径与计划编制审批一原则上不予调整。区域可根据致，由区域总裁审批，但关项目二级计划节点 区域内各项目情况，每月回键节点调整须与一级节点调顾，每季度调整一次 整同步进行 非一级计划和二级计划节点，审核路径与计划编制审批一项目三级计划节点 可根据项目情况进行调整 致，由区域工程技术部审批 审核路径与计划编制审批一项目专项计划节点 每月允许调整。 致，由区域工程技术部与职能部门负责人审核批准
第九章 项目计划的考核
第二十三条 项目计划考核的原则
（一）集团统一规定考核节点，并对节点进行赋值，延误扣分，提前不奖。
（二）侧重于部门间协作的节点考核，形成捆绑考核机制，以促进项目一级、二级计划的达成。
（三）按节点重要性设置权重，突出关键节点的重要性。 第二十四条 项目计划考核要素 （一）项目节点考核计划
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1、定义：是指项目根据项目三级计划时间节点要求，将落入考核期内集团统一规定的考核节点及内容汇总编制而形成的计划。
2、编制原则：当期上报的节点考核计划必须与计划上报前集团总裁已签发的最新一级计划以及关键节点时间要求相匹配。
（二）基准工期调节系数
1、各项目在编制一级计划时，原则上必须以集团制定的基准工期为依据（集团主动要求放缓工期的除外）；在计划考核时，按《基准工期及调节系数表》选取相应的基准工期调节系数。
2、对于基准工期调节系数大于1.0的项目批次，在一级计划执行过程当中，若现场进度滞后大于1个月但小于2个月的，基准工期调节系数扣减0.1；现场进度滞后大于或等于2个月的，基准工期调节系数按1.0计。
（三）一级计划调整折减系数
1、以集团签发的项目第一版一级计划为基础，在计划考核时，对于因非市场原因调后开售/交楼一级节点时间的项目批次，根据调后月数，按《一级计划调整折减系数表》选取相应的一级计划调整折减系数。
注：当项目批次的计划交楼工期短于基准工期，因非市场原因申请调后计划时，一级计划调整系数由集团领导确定。
2、一级计划调整折减系数有条件豁免
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（1）豁免时间点：每年6月30日和12月30日；
（2）豁免条件：对一级计划调整折减系数小于1.0的项目批次，当其最新一级计划调整折减系数参与考核的时间（不含冬歇期）≥180天时，可给予0.2的系数豁免，直至豁免至1.0为止。
第二十五条 节点权重划分及扣分原则
序号 1 2 3 一级节点 关键节点 其它考核节点（除一级节点及关键节点外） 类别 分值 15 10 5 扣分原则 一旦延误，批次归零 一旦延误，批次归零 一旦延误，节点零分
第二十六条 项目计划考核方法 （一）考核对象及内容
1、以一级计划中的一个批次作为一个考核单位，考核对象为落入考核期内的所有集团统一规定需考核的节点。
2、项目考核单位数量一经确定，不得随意拆分、调整，须一级计划调整后方可调整。
3、除了考核节点的完成情况外，考核内容还包括集团半年度/年度经营分析会以及集团领导指示等重点工作项。
（二）考核指标 1、批次计划完成率
批次计划完成率=（批次落入考核期内节点实际得分之和/批次
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落入考核期内节点计划分值之和）*基准工期调节系数*一级计划调整折减系数。
2、项目计划完成率
对项目参与考核的各批次计划完成率进行算术平均，即 项目计划完成率=∑批次计划完成率/考核期内参与考核的项目批次总数。
（注：项目设计、招标、采购专项计划及重点工作项计划各作为一个批次参与项目计划完成率的计算。）
3、区域计划完成率
对区域内参与考核的项目计划完成率进行算术平均，即 区域计划完成率=∑项目计划完成率/考核期内区域内参与考核项目总数。
第二十七条 节点考核计划的编制、完成情况的上报与公布 （一）项目节点考核计划、完成情况按《区域、项目计划考核填报模板》（2013年版）由项目部统一填报，完成后报区域工程技术部审批。
（二）考核期次月2日，各项目部将本期考核节点计划的完成情况以及下期的节点考核计划上报区域工程技术部审核，并由区域工程技术部在当月4日报集团运营中心审核。
（三）集团运营中心汇总当期各区域的项目计划完成情况，并在
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集团运营预备分析会上通报区域/项目计划完成情况。
第二十八条 计划完成率计算的其它相关规定
（一）对于存在合同逾期交楼的项目，则该项目计划完成率归零，直至完成的次月为止。
（二）对于一级计划节点逾期的项目批次，则该批次计划完成率归零，直至完成为止。
（三）对于关键节点，其完成时间需按要求编制，一经确定，不得进行日常调整（需一级计划调整后方可调整）；同时，提高关键节点的考核等级，在计划考核时，视同为一级节点，逾期未完成的，批次计划完成率归零，直至完成为止，详见《关键节点工期标准表》。
（四）项目上报的节点考核计划要与一级计划、关键节点工期要求相匹配，要严格遵循前紧后松、风险提前预警并可控的原则，集团运营中心会严格按该原则进行审查；对于明显不匹配的，运营中心会积极与区域/项目进行沟通。对于坚持不按要求配合修改的，运营中心将对该项目的计划完成率进行扣减，扣减范围按严重程度规定为3%～5%，并报集团总裁审批。
（五）北方地区进入冬歇期的项目，可不参与当期计划考核。 （六）所有计划工期超出基准工期的公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不再参与当期项目计划考核；但在基准工期以内（含）的公建项目，按正常情况参与考核。
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第二十九条 区域的排名及奖罚
（一）区域的排名：集团运营中心根据各区域的计划完成率进行排名，报集团总裁审定。
（二）奖罚原则 1、奖多罚少的原则。
2、排名看表现，奖励看贡献的原则。
第三十条 各区域奖金分配比例系数及奖罚金额计算方法 （一）计算奖金分配比例的因素 1、区域内参与考核批次的在建面积。 2、区域内参与考核批次的计划完成率。
3、考虑别墅与洋房的管理难度差异，分别设别墅与洋房的权重系数为2.5和1.0，即在计算奖金因子时别墅的面积乘以2.5，洋房的面积乘以1.0。
（二）区域奖金分配比例及金额的计算
1、区域内别墅批次奖金分配因子=∑（区域内各参与考核的别墅批次在建面积*各参与考核的别墅批次相对应的计划完成率*2.5）。
2、区域内洋房批次奖金分配因子=∑（区域内各参与考核的洋房批次在建面积*各参与考核的洋房批次相对应的计划完成率*1.0）。
3、区域奖金分配因子=区域内别墅批次奖金分配因子+区域内洋房批次奖金分配因子。
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4、考核期内集团获奖奖金分配因子总和=各获奖区域奖金分配因子之和。
5、获奖区域奖金分配比例=获奖区域奖金分配因子/考核期内集团获奖奖金分配因子总和。
6、获奖区域考核期内奖金金额=集团考核期内计划奖金总额*获奖区域考核期内奖金分配比例。
（三）排名后三名区域罚金的计算
1、排名后三名所占罚金金额的比例分别为：倒数第一为45%，倒数第二为35%，倒数第三为20%；若存在两位并列，相应的罚金比例平均承担；若存在三位并列的，相应的罚金比例亦平均承担。
2、区域考核期内罚金金额=总罚金金额*区域考核期内所占罚金比例。
第三十一条 区域考核期内奖罚计算的相关规定
（一）根据区域排名情况，罚后三名，奖励前八名区域，其余不进行奖罚；奖励金额为100万元，处罚金额为10万元。原则上，区域计划完成率达到90%以上（含）的才能参与奖励；对排名后三名但区域计划完成率达到90%以上（含）的，不进行金额处罚。
（二）对于考核期内存在一级计划开售及交楼节点逾期的区域，原则上仅参与考核排名，不进行奖金发放；但仅有开售节点逾期的，如能按调整后的开售节点时间完成，可补发本期奖金的50%，如不
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能按调整后的开售节点时间完成，则不再补发本期的奖金。
（三）对于在考核期内计划考核申诉获得豁免或开售节点逾期的项目，不得参与本区域内当期的奖金分配。
（四）所有计划工期超出基准工期的公建项目不参与计划考核，也不参与奖金分配计算；但在基准工期以内（含）参与考核的公建项目，按正常情况参与奖金分配计算。
（五）考核奖罚金额在区域内的分配，区域总裁占固定比例20％，其余由区域总裁自行确定，报总裁办、运营中心备案。
（六）在建面积以有效图纸面积为准，须经区域签字确认。 （七）地下室施工到正负零以上后不再计算地下室面积，园林园建、综合管网等其它工作项不计算其在建面积。
（八）对在本月新开工的项目苑区，如实际开工时间落在本月15日以前（含15日），本项目苑区的奖金因子按全额计算；如实际开工时间落在本月15日以后（不含15日），本项目苑区的奖金因子按50％计算。
（九）对于通过前置专项计划参与考核的项目，其奖金因子计算规则为：项目定案前按该区域参与当月考核的平均建筑面积的15%计算，定案后至开工前则按50%计算，面积权重系数均按1.0计。
第十章 附则
第三十二条 本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据执行
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