张高睿讲解教练的核心原理
教练和调适性领导力原本属于互不相关的研究实践成果，但它们在调适性上走向一致。教练技术的可操作性，让人们有了谳适的工具，两者贡献的方向是一致的，两者的结合，可以帮助人们适应变革，创造未来。
教练通过对话，调适对方的信念和心态，对方在被教练的过程中自己找到答案，拟订行动计划，创造出符合目标的未来。教练与被教练者之间是互动双向、互相信任的关系，两者的共同目标是达成被教练者的目标。因此，教练不同于顾问、心理辅导和培训等专业技能，教练也不是扮演权威的角色。
“对事不对人”是顾问的做法，也是技术型领导者的主要工作方式。顾问的工作建立在大量的资料和数据基础上，为对方提供专业的建议和意见，给出解决问题的答案，帮助对方解决问题，顾问一定是某个领域的专家。教练不提供答案，而是激发对方自己得出答案，教练不一定是专业领域的专家，但他一定是教练人的专家，关注点在完成任务的人身上。 心理辅导或心理治疗着重于已经发生的事情，倾向于集中解决旧的问题和旧的痛苦，通过舒缓对方的情绪，给予心理上的帮助，协助对方纠正行为。教练则是着眼于未来，关注目标的设定和未来的行动。心理治疗倾向于应对有心理障碍或者功能失调的人，教练是帮助功能正常的人获得更大的成功。
尽管在教练领域内有权威，也就是说，教练可以通过专业的积累成为行业内的权威，但是，在做教练的时候，教练不是扮演权威的角色。组织中的权威一般运用监控的手段，强调管理和指导。教练与被教练者之间不存在监控，是平等的伙伴关系，双方共同学习，深度挖掘。教练的方法不是命令、监控和提示，而是启发和挖掘。 张高睿讲解今天的企业管理者，你的工作是什么？
管理者的工作不是发现错误，找出故障，也不是评价与责备。管理者的工作是通过教练员工，令他们达到事业的高锋，进而实现自己的目标。
如果你更多地倾向于教练，而不是管理，你会做得更好！ 管理在于教导，而教练重在倾听；管理试图冻结一个问题，而教练重在阻止问题发生；管理问题下达命令，而教练重在迎接挑战；管理在员工的基础上工作，而教练却与员工协同工作；管理对批评不不屑一顾，而教练更愿意承担责任。
一个好的教练是积极的、乐观的、耐心的、鼓舞人心的、令人信任的和值得尊敬的。当然这并不表明你是下属的一个好伙伴、好朋友，并不表明你不再掌控，其实你仍然在掌控，只不过是用另一种新的思维来掌控下属。原理很简单，要领导好员工，你必须服务好员工，满足他们的需求。
教练的鼓舞性并不是简单的鼓舞性言语及在肩膀的轻拍。作为一个教练，你的工作是怎样使员工更好地工作，包括工作工具、工作时间、工作说明、相关工作问题的答案及免受外界干扰的措施。
你的员工尽责么？愿意袒露真相么？愿意为每天应得的薪水付出相应的努力么？ 你是正确的！你信任员工，才雇佣他们，你相信大多数人是有责任心和诚实的。他们更希望更好地完成工作，告诉他们做什么，充分发挥员工的聪明才智。
别忘了，你与员工是为了共同目标来合作共事的，他们做得出色，你也就很出色了。 如何激励你的员工？
从有丰富工作经验的老手到刚参加工作的新人，所有这些为你工作的人，都被三种强大的动力激励着。
1、成功的欲望。如果光说不做，等于无济于事。你的优势来自于你能做什么，并不是
他人评价你能做什么，别人并不能赋予你优势。帮助你的员工，掌握新技能，协助他们奋力到达更高的水平，满足他们成功的欲望。
2、学习的欲望。如果你的想法是激励员工学习，并且已存在学习进步的阶梯、等级概念或其他其他评价因素，奖惩制度实际上弊大于利，除去薪水、绩效评估及其他任何你可以创造的激励机制，其实员工学习的欲望会很明显，关键是要营造一个学习的氛围。
3、奉献的欲望。安排员工做真正有实效的工作，让他们明白，即使是一个大项目上很小的一部分，在宏伟蓝图的建设上，也有他们辛勤的汗水。
激励员工的三个简单技巧：
独立工作：教练员工明确做这项工作的目标、应负的责任及方法。 因人而异：将其各自的能力和才智在工作中得到充分的发挥。
既注重过程，又注重结果：过程和结果同样重要，协助员工按步骤工作，并尽量使工作中所获得收益最大化。
将必要的资源、员工及一个清晰明确的目标和坚强的后盾结合起来，你不需要教他们学习——他们肯定会自己学！
张高睿讲解如何做出更好的决策？
作为管理者，你需要做出决策，并且对后果负责。但这并不是说，在决策过程中，你不能或不应该征求同事的意见。
“你认为我们应该怎样处理它呢？”这是一个管理者曾经对员工询问的最重要问题
之一。
管理者在得到答案之前，全发现三种令人惊喜的结果： 1表明了你对员工的尊重
2表明了你并没有拥有全部的答案
3公开身份，给自己一个机会来获得有价值的信息。 这些都意味着你可以做出更好的决策。
征求意见仅仅是此过程的一半，倾听则是另一半，全身心地倾听员工的意见，通过
口头表达和肢体语言来表明你对他们意见的重视。
你不需要分享他们的感受，但需要试着去理解他们；你不需要同意他们的解决方法，
但需要认真地对待，并加以思考。
员工与领导进行交流是需要勇气和主动性的，用你的语言和行动对这种勇气加以鼓
励，问题和建议是员工很有意义的贡献，他们会你成为一个更好的管理者。
以下是三个帮你积极寻找员工意见的小贴示：
征求员工的意见并且倾听其内容：这表明，除非你亲自询问员工，你才能得到他们
的意见。员工不会在乎你什么时候询问。只要有耐心且不断地询问，他们都会积极回应。
认真对待他们的意见：这并不意味着你赞同他们的观点，但是如果他们真诚地提出
意见，你就需要认真地对待。如果你认为该意见不错，需要加以肯定；如果你认为很糟糕，就要问为什么，要针对意见进行讨论，并不是针对某人进行讨论。
在做对员工有影响的决策前，要与员工共同讨论：当做出一个对员工的工作环境和
职位描述有影响的决策前，与员工共同讨论显得尤为重要，你会使他们更有自信，并且获得更好的决策。
你可能正在浪费最有价值的资源之一——员工的好想法。
张高睿教练式管理能带来什么讲解：杰克·韦尔奇的顿悟
有一段经典的对话，发生在管理学大师彼得·德鲁克和通用电气前CEO杰克·韦尔奇之间。
韦尔奇：我现在有157个业务领域，我该怎么办？ 德鲁克：如果你不在这些领域中，你打算如何做？ 韦尔奇：成为每个领域的老大或老二。 德鲁克：那你现在该怎么做呢？
韦尔奇：Fix it,hold it ,and sell it.(改进它、维持它、卖掉它。) 张高睿教练式管理能带来什么讲解：乔布斯神奇的感染力
有一段简短而有力的对话，发生在苹果CEO乔布斯和康宁CEO魏文德之间。当时，乔布斯在设计iphone时，决定用坚硬的防划玻璃，而不是塑料做屏幕。于是，他找到康宁CEO魏文德，提出在6个月内需要一大批金刚玻璃。
魏文德：这不可能，我们现在已经不生产这种玻璃了。 乔布斯：不用担心。
魏文德：这不是盲目自信能办到的。 乔布斯：没问题，你能做到。
张高睿当心理资本遇到教练式管理讲解
当心理资本遇到教练式管理时，希望、乐观、自信、韧性、创造力、智慧„„这些美好的内容不仅有了落地的根基，还有了一些实际的提升之道。两者都致力于发掘人的内在资源——情感、认知和潜能（生命能量），从而更有效地改变人的行为，不断实现改善和突破。
首行，教练式管理关注的核心是人的心态、信念、价值观、深层渴望等内在要素，这与心理资本的内涵非常吻合。在实践中，一方面，教练式管理帮助个人和组织洞察到阻碍因素——行为、情绪或观点方面的；另一方面，教练式管理更加注重激发内在的正向资源、整合外面的相关资源，从而帮助个人和组织由内而外，成就卓越。
其次，教练式管理具备扎实的理论基础和实用的工具。教练式管理可以借鉴的理论基础非常宽广，既包括心理学中的一些精华内容，比如人本主义流派、积极心理学、催眠、潜意识等，也包括组织行为学中的核心理念，比如人格、动机、情绪、沟通、组织文化等。此外，教练式管理还可以融入项目管理、团队辅导等新的实践工具。
再者，教练式管理提升心理资本时，可以从不同的角度、不同的维度入手。可以是外在的行为，也可以是内在的情绪、认知、潜意识等层面；可以从个人觉察和个人改善开始，也可以从人际互动、组织文化中引发新的改变。心理资本让你用自信奠定腾飞的基石，用希望点亮价值和目标，用乐观有效地激发潜能，用韧性面对挫折和迷茫。
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