培训讲师培训流程步骤管理

本书名目：

第一章：培训讲师起步必读

第一节：培训讲师的20个经常性错误 第二节：成人学习的差不多原那么

第二章：培训需求分析 第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估

第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标

第三：学习风格与培训方法 第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法

第三节：培训教案设计策略

第四章：培训打算制定

第一节：培训项目合作建议书

第二节：培训打算的差不多内容

第三节：随机性培训打算与年度性培训打算例如 第四节：培训费用预算

第五章：培训预备 第一节：开班打算书 第二节：培训场地布置 第三节：教具例如

第六章：培训实施 第一节：教学技巧 第二节：表达技巧

第七章：培训评估

第一节：反应层次的评估 第二节：学习层次的评估 第三节：行为层次的评估 第四节：结果层次的评估

第八章：培训师工具箱速查表

第一章 培训讲师起步必读

本章提纲：

第一节：培训讲师的20个经常性错误 第二节：成人学习的差不多原那么

本章概述：

本章要紧就讲师经常显现的错误与成人学习的差不多原那么进行了介绍，作为应该了解的最差不多的问题，讲师需要在今后的工作中严格贯彻本章所阐述的这些原那么并尽量幸免第一节中提到的这些问题。

第一节 培训讲师的20个经常性错误

在«培训探密»中，盖瑞•凯朗特总结了新入行的培训讲师师经常显现的二十个错误。凯朗特认为，甚至一些体会丰富的讲师也有可能犯下同样的错误，这二十个错误能够形象表述为十个〝笨蛋〞与十个〝悲伤的结局〞，如表1-1与表1-2所示。

表1-1：十个〝笨蛋〞

 预备不充分〔Not being Prepared〕  内容不充实 〔Inadequate Content〕  材料不规整〔Not Delivering the goods〕  使受训者经常厌烦 〔Constantly boring the trainees〕  信息过多〔Overload of information〕  误解组织〔Misreading the group〕  步骤简单〔Poor Pacing〕  练习的遗漏〔Omission of Practice〕  惊奇和令人困惑的言行表现〔Odd or distracting Visuals or Verbals〕  对问题把握不准〔Poor handling of questions〕 把每句话的首个单词组合起来，我们就会得到〝笨蛋〞(Nincompoop)———大多数讲师喜爱如此经历!

表1-2：十个〝悲伤的结局〞：

 缺乏打算的表达〔 Poorly Planned Visuals〕  不恰当的幽默 〔Offensive or inappropriate humour〕  不适当的穿着〔over-or under-dressing〕  超时讲课 〔Running Overtime〕  迟到〔Running late for the Start〕  缺乏眼神交流〔Eye-contact missing〕  总时背对大伙儿 〔Showing your back too often〕  低效地使用多媒体〔Under-Utilising the media available〕  缺乏感染力〔Lack of enthusiasm〕  没有结论〔Total lack of Conclusion〕 假设再把以上几要点的首个字母连起来，且假如讲师确实存在以上错误，那么将会得到一个〝悲伤的结局(Poor result)〞。

第二节 成人学习的差不多原那么

成人学习有其固有的一些特点和指导原那么———这些特点是讲师在培训前应该认真考虑的，讲师必须熟悉并据此合理设计培训教案，如此，在每一次培训开始前的预备中，它总能关心讲师做得更完美。

为了便于经历，这些原那么能够归纳为〝弯道2声誉〞法(RAMP 2 FAME)：

 温故知新原那么Recency  适合原那么Appropriateness  动力原那么Motivation  重点原那么Primacy

 双向沟通原那么2-way Communication Feedback  反应原那么Feedback

 主动性学习原那么Active learning

 多感官学习原那么Multi-sense learning  练习原那么Exercise 表1-3：成人学习的差不多原那么 对应代原差不多含义 应用中的本卷须知 码 那么  该原那么指导我们，受训者往常曾了解过 尽量将每一次培训安排在相对较短的或学习过的内容是最容易被经历和同意温时刻内完成，一样不宜超过20分钟； 的。 故 一旦培训超过20分钟，讲师需要经常 此原那么在彼此独立的两个学习领域得知扼要重述前面讲授的内容； 到了专门好的应用。第一，能够应用于培R 新 每一次培训的结尾都专门重要，应该着训后期内容和项目。第二，能够应用于教原重回忆整个培训，强调要点和关键的信授受训者最新最生疏内容和项目。在第一那息内容； 项应用实例中，说明培训讲师经常总结、么  应尽量使受训者清晰明了感受到自己在培训终止再次强调关键内容是极其必学习的进步和改善。 要的。  适应原那么教育我们，那些所有培训、信息、教育关心、案例教学和其它的资料必适 给予受训者明确而强烈的认同感。带着须迎合受训者的爱好和需要。 应这些学习的目的和需要，努力使培训的 假如培训与这种需求联系不紧密，受训者A 原所有内容都符合要求； 专门快就会失去学习的爱好和动力。 那 综合运用描写、举例、说明等受训者所 培训讲师必须竭尽全力让受训者明白新么 普遍熟悉的介绍方法。 知识与旧知识的联系之处，关心他们削除学习新奇事物的恐慌和失措。 动 要取得良好的培训成效，受训者必须要求 保证学习材料对培训师和对受训者同力学、预备学、有理由学。只有受训者有动样都富有价值； M 原力去学习，或有学习的期望，那么他们才 不仅受训者对学习要充满求知欲，讲师那会表现得专门积极和突出；同时，这对培对培训也必须爱好昂然。否那么，培训么 训打算的实施以及培训成效的提高都专的成效也无法表达出来； 门有关心；   只要产生了学习的动力，学习的气氛就会随之改善。  假假设忽视动力原那么、忽略了学习材料的相关性，受训者专门快就会丧失动力， 对学习、培训失去爱好。  受训者们第一个学习的要点将是把握得最好的。因此讲师应该把重点的环节和内容安排在受训者第一印象和第一那么信息中；  专门值得称颂和推广的一个做法确实是重把培训的梗概和脉胳作为提纲在最初开点始时就旗帜鲜亮地提出来，然后在以后的原培训中一点一点地引申出其他相关的要那点和内容； 么  当受训者被教授如何完成一项任务时，其第一次接纳的信息、方式、方法就必须是正确无误的。众所周知，假如一开始就同意了错误的培训和指导，假设想以后重新改正过来，几乎是难于办到的情况。 双 培训应该是双向的互动交流，而不是单向向的传授——任何一种形式的沟通都应该沟是双向的； 通 因此，这也不意味着并非整个培训都需要原变成一场讨论，这只是强调，培训应该是那讲师与受训者之间的互动反应。 么 讲师必须针对受训者的学习目的去选择课程内容，并通过告知受训者培训能够针对性地解决他们的问题，来连续地激发他们的学习动力； 注重从进展到未知的教学方法。讲师应该以受训者们熟悉的要点为引子开始培训，再循序渐进开始相关内容。 P  由于受训者注意力集中的时刻相对有限，因此，需要注意培训应在相对短时刻内完成〔20分钟较为适宜〕并确保重点内容第一讲授；  开场白是专门重要的，一定要内容翔实，生动有味；  让受训者清晰感受到学习的进步和能力的提高；  严格把握第一次教授内容的正确性和准确度。 2  在培训方案中应加入与受训者互动交流的设计和安排；  讲师的肢体语言也是双向沟通的重要内容，而且还必须与表达和描画相匹配。  受训者经常〔也专门〕希望讲师的反应和评判；  讲师需要经常观看受训者的反应并随时以各种方式〔包括测试、提问等多种方式〕获得受训者的反馈；  当使用以上方式时，在受训者回答终止后，讲师应以最快的速度对其表现做出明确反应；  并不是所有的反应都应该是鼓舞的、正面的。正如大伙儿所认为的那样，确信和夸奖仅是反应的一种而不是全部。缺少了否定意见的反应是不完整的，也是无用的；  当受训者说或做得正确时，要尽量确信；  为了在开始就有正面的、确信的反应，讲师必须认真做好培训预备工作；  关注受训者学习中的错误与关注他们的可取之处同等重要。  在指导中多还用实践性练习  在指导中多提问题  能够多使用临时测验的方法提高受训F  不管是讲师依旧受训者，都必须从对方的回馈信息中找到必要的反应。讲师需要了反解受训者的进程和参与程度，受训者需要应从反馈中明白自己表现的状况； 原 反应原那么也需要有加强的提示。假如我那们夸奖受训者(正面加强)的积极表现，专么 门有可能导致受训者的发挥超出讲师的预期，而过多的反面批判那么可能造成无法实现原定目标。 A 主动性 当受训者主动地融入培训过程，能够学到更多的知识，这正验证了那句名言：〝从行动中我们明白得学习〞； 学 习原那么 多感官学习原那么 主动学习的另一优点在于将会关心讲师坚持受训者的清醒和注意力的集中——成人一样无法按耐住性子在教室里一坐一整天。 者们的学习热情和精力。  在教授受训者们如何做时，尽可能让他们自己实际的去尝试做。  假如受训者们坐得太久而未能被提问或未能参与培训过程，他们可能一会儿就磕睡得抬不起头或全然失去爱好。  在讲解事物时，尽量地展现一下实物；  尽可能地引发受训者利用多方位的感受去学习，但别走题；  务必确保所选择感官刺激的有效性。确保受训者在听、看、接触时不存在任何困难。 M 多感官学习原那么告诉我们：假如受训者能运用多重感官去学习，其成效会事半功倍。假如讲师教授受训者一种新型的三明治夹馅，他们可能记住。假如你向他们还展现那个产品，他们大多会记住。可假如让他们去摸，去闻，去尝一下，哪么谁还会忘了这种新型的三明治呢? E  练习原那么，指的是〝重复学习〞和〝意象再现〞。最好的经历方法确实是重复，让受训者们不断练习、重复新的信息和内容能够提高他们在短期内经历新信息的可能性和成功率； 练 实际操作中能够如此去做：培训师先讲授习相关内容和过程，然后演示大纲和提要，原再展现最终产品，最后再让受训者按着要那求重复几次； 么  练习也必须保证一定的强度。实验证明，缺乏各类型的训练和练习，受训者将在6小时内不记得所学内容的25%，24小时之内不记得30%，在6星期内不记得90%以上。

第二章

 让受训者反复的内容越多，他们能经历的信息就越多；  建议以频繁提问的方法来鼓舞经常练习和重复学习；  受训者总结也是一种练习，在培训总结结论时也得加强训练；  培训过程中应要求受训者多多回忆迄今为止培训中已涉及的内容；  要给予受训者实践所学内容的练习机会。 培训需求分析

第一节：培训需求的信号 第二节：培训需求评估

第三节：需求分析的信息来源 第四节：需求分析的步骤 第五节：培训需求的调查技术 第六节：明确培训内容 第七节：制定培训目标

本章概述：

本章从培训需求的信号开始，系统介绍了培训需求分析时期所应该进行的工作。

第一节：培训需求的信号

分析培训需求是设计培训课程与教案的前提条件。培训需求应该明白得为通过培训能够解决的问题，例如大客户销售技能与售后服务技巧能够通过培训传授给每个受训人员。只有适合企业特色和受训者特点的定制化的课程才能真正适合企业的需求。

企业的培训需求通常能够进一步划分为被动产生的培训需求与主动产生的培训需求。

被动产生的培训需求指为了对应显现的问题而被动采取的培训，例如，当企业收到市场普遍反映的产品质量下降这类信息后而采取的、旨在提高产品质量所进行的培训能够归类为被动培训需求。主动产生的培训需求是指企业为了顺应业务的开展、人才的培养或治理的需要而提出的、具有前瞻性的培训需求。关于主动培训需求与被动培训需求常见的一些信号能够差不多归纳为表2—1。

表2-1：培训需求信号 培训需求信号 信号的表现 对培训的阻碍 正面信号  公司销售额的激增和业务区域的扩 通常表现为培训活动的〔主动产生的培大； 打算性和前瞻性； 训需求〕  内部升迁；  需要讲师与相关业务部 岗位轮换； 门紧密配合，以确保培训 请外部的专业机构〔如专业的咨询公需求被正确开发； 司、培训公司〕进行诊断后提出培训 培训也经常作为咨询的改善建议。 关联项目开展，即通过咨询项目提出系统性解决方案，通过培训使受训人把握应用这些解决方案的必要技能、体会等。 负面信号  工作质量低； 培训需求较为明显，但需要〔被动产生的培 来自公司内、外部的埋怨增多； 分析培训是否是解决问题训需求〕  过高的职员流淌率； 的最正确手段或培训是否 工作中经常显现失误； 能够真正从本质上解决问 无法按时按质完成公司分配的任务； 题。  公司无法承担超出自己能力的项目。 第一节 培训需求评估

培训需求评估要紧包括三方面的工作：组织分析、工作分析与个体分析。这三方面的分析是三位一体的，由综合分析到单项分析、由总体分析到个体分析、由抽象分析到具体分析，由大至小逐步明确培训需求。

表2-2：培训需求分析 需求评估说明 的方向 组织分析 着重确定组织范畴内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业的人才需求结构，进而确定培训的目标与打算大纲。 工作分析 即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准〔即〝职能标准〞〕，对各部门、各职务工作〔 岗位〕状况，要紧是对担当工作的职工及职工的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。 个体分析 逐一对职工的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评判，专门对那些关键工作、关键岗位的人员素养，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。

第三节 需求分析的信息来源

当讲师进行培训需求分析时，应该着重分析和收集以下类型的信息： 表2-3：培训需求分析的信息来源 直截了当信息 有助于需求分析的其它信息来源 ·工作角色 ·突发事件报告 ·工作过程 ·公司打算，政策、方案 ·工作难题 ·访谈失败率 ·任务表 ·失误频率 ·任务困难点 ·规章制度 ·任务重要性 ·埋怨和意见 ·旷职状况 ·制量操纵报告 ·市场调研报告 ·表现评估 ·观看情形 ·测试 ·工作分析分析 以上的这些信息能够通过查阅工作报表、内部会议记录、进行访谈、共同工作等多种方式获得，具体的方法能够参阅本章第五节的内容。

第四节 需求分析的步骤

常规的培训需求分析应遵循以下的逻辑步骤： 表2-4：培训需求分析的差不多步骤 1. 熟悉公司组织结构； 2. 熟悉公司财务状况； 3. 熟悉公司的组成和职员； 4. 设计合适的调查方法来关心确认培训需求； 5. 确认是培训需求依旧治理问题； 6. 决定培训依旧坚持现状不变； 7. 为补偿差距设计培训； 8. 开展、进行培训； 9. 评估培训结果； 10. 对比培训后确认的问题与原有确认问题； 11. 如有必要调整和修正培训课程。 这11个步骤是一个完整培训需求分析的步骤。通常，从第1步至第7步是一样培训需求分析的差不多步骤，其后就应该实施培训。值得注意的是，进行培训评估并不意味着整个培训活动的终止，确认培训对绩效的推动作用并采取后续措施〔如相应修改培训内容或采取其他措施促进培训成效转化为生产力〕才是讲师应该关注的重点———讲师应该在培训终止后重新凝视最初的培训需求并作出适当更正，因此，从大方一直讲，完整的培训需求分析应该包括了这11步。

第五节 培训需求的调查技术

在进行培训需求调查中，正确地应用相关技术〔或称为方法〕能够提高需求调查的有效性，同时讲师也能够通过需求调查，与受训者进行前期的接触。

表2-5：培训需求调查的差不多原那么

原那么一：确保一定的样本量。一定的样本量能够确保培训需求的公允性； 原那么二：讲师本人应该参与需求调查。体会说明，通常情形下，企业的培训需求是模糊的，或者说是不明确的，讲师应该参与具体的需求调查并从多方面猎取信息； 原那么三：需求的调查应该全方面开展。也有人将此称之为〝360度需求调查〞，意指为了获得全面的、客观的差不多信息，讲师〔有时是培训主管协助相关工作的开展〕不仅需要针关于受训者开展需求调查，也要依照具体情形，面向受训者的上级、企业内部协作部门、外部客户、最终用户展开调查〔因此，由于工作量较大，这需要依照具体情形具体分析是否有必要进行〕； 原那么四：保密与客观。保密与客观原那么是确保受训者真正敞快乐扉与讲师坦诚沟通的要紧原那么，否那么，讲师将难以发觉问题的本质并明确培训的作用。因此，讲师应该从调查开始时就向受训者说明保密的原那么并获得他们的支持，在整个需求调查过程、甚至于培训终止后讲师也要对相关调查资料保密。 调查培训需求要紧采纳的技术〔或方法〕包括了观看法、问卷调查法、访谈法、督导法等。

表2－6：培训需求调查技术一览表

调查技术 观看法 说明 观看法是指讲师、培训主管通过与受训者一起工作，或者通过受训者的部门经理、同事对其工作进行观看、评判后确定培训需求的方法。 优点 通过与受训 者一起工作来分析培训需求是一种实效的方法，能够直截了当发觉受训者的长处、不足以及工作中的难点。 缺点 由于每个人的能力各有高低，工作体会也不尽相同，因此，关于问题的界定和解决思路是不完全一样的。这就要求在综合考虑职员的工作背景、学历、体会、在公司服务的年限、对公司业务的熟悉程度等多种因素的基础上确定客观的评估标准，但现实情形是，许多企业缺乏如此的标准；  只有连续的观应用本卷须知  观看法往往需要与其它方法配合使用，如访谈法或问卷法；  观看法是一种连续性的培训需求调查方法，较长的周期、部门间的通力协作和较高的运做成本决定了该方法只适用于企业培养后备专业例如 表2－7 看过程才是有效的，这就决定了使用该种方法周期长。 人才和高级治理人员，观看法经常与个人的职业进展打算紧密结合在一起。  当由受训者的上级或其他人负责观看其工作表现时，应该相应提交«观看报告»〔表2－7〕，为培训部门提供参考；  观看法也常常使用于对比组，用于休正培训需求与内容。 问卷调查法  问卷调查法是指通过发放问卷调查培训需求的方法；  从调查问卷设计的内容和发放的对象来区分，调查问卷能够分为由企业外部的培训讲问卷调查法是一种专门有效的沟通方式，通过开放式问题与封闭式问题的综合使用，讲师能够引导被调查者自由发挥，充分描述自己的观点、看法，并据此确定培训需求。 使用调查问卷也不可幸免会显现以下问题，从而阻碍调查成效的真实性：  受训者〔被调查人〕是否能够真实、认真填写问卷；  假如讲师无法清晰设计问卷，那么可能无法获得期望得到的信息；  由于无法进行双向式沟通，调查的范畴受制于问卷的设计与内容，存在无法获得潜在信息的风 问卷的发放与反馈。要获得足够的样本采集量才能获得较为全面的信息；  问卷长度。采纳问卷调查时，要留给被调查人充裕的时刻摸索，关于疑问的部分要给予清晰解表2－8和表2-9 师使用的、面向企业的培训主管派发的问卷〔表2-8〕和适合企业内外部讲师使用的、面向受训者派发的问卷〔表2-9〕。 访谈法 访谈法是指通过与受训者本人或其同事进行面谈以确定培训需求的调查方式。 这种交互式的调查方式能够幸免因问卷设计不当或其它缘故带来的弊端，便于双方在平等的氛围下沟通，共同分析、确认培训需求，也有利于挖掘潜在的培训需求。 险。 答。设计的问卷也要确保在合适的时刻内〔通常15-30分钟〕完成；  为幸免明白得上的歧义，对问卷中显现的、必要的名词和术语要给予必要的说明 假如不注意访谈技巧，那么容易给访谈对象造成一定的压力，不利于信息的猎取。  使用访谈法，需要调查人具备精湛的沟通技巧，通常，这类工作应该由讲师担纲。假如访问量大或访问内容较多时，讲师也能够请其他人协助进行；  讲师应在访问之前列好提纲；  尽量提出启发性问题。讲师在提问时，最好幸免访谈对象只用〝是〞、〝否〞或〝对〞、〝错〞就能回答的问题。假如提出的问题对方仅仅用〝是〞或者〝否〞来回答，猎取的信息明显对调查没有意义。心理学的研究说明，绝大多数表2-10 的人喜爱别人倾听自己的谈话，因此，讲师要利用简单有效的提问，使访谈对象不断说话，并在此基础上提出更深入细致的问题；  建立平等沟通的氛围。讲师需要注意，有效的信息源自于平等的沟通。审问式、或咄咄逼人的沟通方式，会使访谈对象产生被胁迫的感受，因此，会增加他们的戒心，甚至招致反感。大量地使用封闭式的问题会造成审问式的交谈结果。能够通过〝开放+封闭〞的提问方式来幸免，如〝您期望同意什么样的技巧方面的培训？……我是说针关于您的本职工作，是时刻治理方面的依旧谈判技巧？〞，如此，通过开放式问题，让被调查者多说一些，并在此基础上，不断有意识的将被调查者引向自己的方向，最终达到调查的目的。 督导法是一种类便于各部门从协似于观看法的需作的角度共同确求调查方法。不同定培训需求。 之处在于它更适用于多个相关部门共同确定培训需求。例如，市场部、运营督导部等相关职能部门的要紧工作职责除了为销售部门提供必要的支持外，还要通过在市场的巡回活动监督销售部门的运做，能够通过督导法从本质上将是对这些部门职能的强化。 差距分析 差距分析法差距分析法即能法 是通过分析够用于目前职职业务要求与员作能力差距的职员现有实分析，也能够对为际能力的差满足以后业务进距进而判定展而需要进行的培训需求的知识储备进行分方法。 析。 表2－7：使用观看法确定培训需求

督导法 假如运用不当，专门容易造成部门之间的互相推委。  需要企业有完善的组织结构与岗位职责分工；  需要企业建立合理的工作流程并通过公司文化、政策制度等手段创建合作的平台；  建立明确的督导标准与奖罚措施。 假如没有明确的、公认的工作标准与目标标准，那么专门难得到客观的结论。 需要明确的技能标准与客观的评估标准。 表2-11 观看报告 建议受训者姓名 报告提交人 观看期间 观看项目 观看内容评估： 分数说明：5-优秀，4-较好，3-一样，2-较差，1-极差 考核项目 考核内容 评分 专业知识 部门 提交日期  专业知识  工作技能  思维  观念  心理 ➢ 对公司整体业务与进展方面的了解 ➢ 对公司业务流程与相关规定的了解 ➢ 对自己专职工作的了解 ➢ 对自己负责业务的关联知识的了解 ➢ 对行业差不多情形的了解 ➢ 对竞争对手的了解 ➢ 对自己负责销售区域的了解 ➢ 对客户业务的了解 ➢ 对客户要紧负责人的个人情形的了解 ➢ 对客户经营动向的了解 ➢ 对本公司业务开展的建议 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作技能 ➢ 销售开启的技巧 ➢ 谈判技巧 ➢ 推销技巧 ➢ 倾听与倾听 ➢ 异议处理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作态度 ➢ 是否具有主动意识 ➢ 是否情愿与他人合作完成工作 ➢ 是否能够始终如一保持积极的工作热情 ➢ 是否严格遵守公司的规章制度 ➢ 是否具有时刻观念 ➢ 是否具有强烈的学习意识 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 工作适应 ➢ 工作报告的撰写 ➢ 次月工作打算的制定 ➢ 市场巡回打算 ➢ 组织会议的技巧 ➢ 销售工作预备 ➢ 时刻治理 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 经营理念 ➢ 对公司存在社会价值的了解 ➢ 对企业核心价值观的了解 ➢ 对企业纲领的了解 ➢ 是否在工作中贯彻了公司理念 ➢ 是否向客户传播了公司的理念 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 对观看内容未尽事宜的说明： 待改善问题点的详细说明〔问题点、缘故、改善建议、改善目标〕 培训治理部门计入栏

表2-8：培训需求调查问卷〔面向企业培训组织者派发〕〔以面向营销人员的培训为例〕

培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 专门感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们专门设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的培训需求与期待达成的目标，因而，期望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 专门感谢您的合作。 200 年 月 日 1． 贵公司的要紧产品、品牌名称以及产品销售区域 2． 贵公司要紧的营销组织结构、部门职责与运做流程 3． 贵公司要紧领导人的姓名与简历 4． 贵公司产品通路的结构状况 5． 贵公司的销售后勤系统 6． 目前营销人员在日常工作中显现的问题有哪些？期望借助本次培训解决哪些问题？ 7． 贵公司在同业有哪些同量化的竞争对手？与其相比较贵公司在销售与销售治理方面的弱点是什么？优势是什么？期望借助本次培训解决哪些问题，强化哪些优势？ 8． 请列清晰目前贵公司现有并正在执行的销售治理以及市场治理的所有表单名称？ 9． 贵公司对本次培训对象的具体岗位名称以及岗位职责。 10． 贵公司本次培训对象的差不多素养〔例如学历、年龄等〕以及专业素养〔工作体会、专业特长、爱好点〕状况。 11． 贵公司之前同意过何种培训？培训的具体内容是什么？成效如何？请分析其缘故并在此基础上结合本次的培训需求提出具体的培训要求。 序号 时刻 培训课题 执行公司 培训成效 缘故分析 对本次培训的要求和期望： 12． 其他需要说明的问题 〔本公司将对贵公司提供的所有资料和信息严格保密〕 请将完成的问卷以以下方式返回： 时刻： 年 月 日 时前 方式：○ ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址〔或地点〕： ： 如有任何疑问，请与 联络〔 ： 电邮：

表2-9：培训需求调查问卷〔面向受训者派发〕

培训需求调查问卷 尊敬的 ： 您好！ 专门感谢您对鄙公司的关注。 为了能够为贵公司提供更为客户化的培训服务，我们专门设计了本问卷，旨在进一步详细了解贵公司的培训需求与期待达成的目标，因而，期望贵公司能够真实、具体、详细、慎重地回答以下问题，如有补充，可附加在问卷后面。 请按照题目的顺序依次回答所有问题，并于 年 月 日前将回答完毕的问卷并按照本问卷最后部分的要求返还给我们。 我们将对贵公司提交的任何资料严格保密。 专门感谢您的合作。

200 年 月 日 请标出您认为最合适的描述。 1． 请问您的工作是：  直截了当向董事会汇报的总经理，CEO或高级执行人；  负责各级主管的经理人、高级项目经理；  主管、项目经理、产品经理〔请说明您的部门名称： 〕；  销售部工作人员；  市场部工作人员；  助理；  促销员主管；  现场促销人员；  其它〔请说明： 〕 2．您在目前那个岗位上工作了多长时刻？  少于1年； 1至2年； 2至3年； 3至4年； 4年以上。 3，请回忆一下：在日常业务中您所遇到的最大的困难是什么？什么时刻遇到的那个困难？当时的情形是如何样的〔请给予简单的描述〕？发生时谁〔仅给出职务头衔即可〕参与了？困难是如何解决的？当时什么缘故认为是困难的？ 4接第3题，当时您采取了什么计策？计策的结果如何？现在看来，您是否会采取不同的计策？你是否有更好的建议？ 5接第4题，您是否认为如此的问题普遍存在于贵公司类似岗位？什么缘故？公司是否有统一的计策？假如没有，什么缘故？ 6为了满足企业业务进展的需求，不同的部门和岗位会对从事该工作的人有差不多的技能、体会要求。关于以下技能〔请参阅左栏〕，请依照贵公司的标准评定其重要程度。在中间一栏的数字中，1代表全然不重要；2代表略微重要；3代表重要；4代表比较重要；5代表专门重要。为了达到公司要求的技能标准，请在右栏标出您认为对此进行培训的必要性，其中，1代表不需要；2代表某种程度上需要；3代表需要；4代表专门需要；5代表强烈需要。 技能标准 重要程度 培训的必要性 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 沟通与团队合作 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 2 问题解决 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 3 时刻治理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 4 学习能力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 5 促销治理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 6 营销技巧 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7 商业谈判 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 8 活动策划 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 9 销售鼓舞 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 10 战略营销 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 11 客户服务 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12 项目治理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 13 市场研究 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 14 渠道治理 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 15 领导力 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 7．请在下面按重要性由高到低列出您认为工作、培训中需要改进的地点，其中1表示最重要。 重要程度顺位/课题点 具体内容说明 1 2 3 专门感谢您的参与，请于 月 日 前将本调查表交到以下地址： 〔续前页〕 专门感谢您的参与，请将完成的问卷以以下方式返回： 时刻： 年 月 日 时前 方式：○ ○ 信函 ○ 问卷回收箱 ○ 人员现场回收 地址〔或地点〕： ： 如有任何疑问，请与 联络〔 ： 电邮： 〕 表2-10：培训需求访谈提纲

培训需求访谈提纲 被访问者姓名： 访问者姓名： 编号 1 问题 请您介绍一下贵公司的情形？比如销售额、商圈分布等。有没有专门的情形，如新工厂的成立或预备清除非盈利业务，或推出新产品、服务？组织预备如何做？ 什么缘故您的组织现在有培训方面的需求？是不是有什么因素促使企业开展这方面的工作？如此的促成因素包括什么？ 在高层中谁在拥护这项工作的进展？什么时刻： 地点： 回答要点： 销售额： 商圈： 专门情形： 2 缘故： 促成因素： 3 缘故？ 4 在培训需求分析中贵公司是否在能够寻求特定信息？在此基础之上会促成什么决定吗？ 期望结果什么时候达成？什么缘故是那个时刻？ 培训的对象是谁？培训应该侧重于整个组织和所有的业务单元，依旧侧重于最需要进行的部门？ 培训开展的地区有哪些？培训是应该侧重于整个组织所有的地理区域依旧那些最需要进行培训的地区？ 您认为何种形式或方法能够最快、最有效使用并通过培训产生成效？您认为何种形式或方法会使培训最困难、最没有成效？ 关于培训的预确实是多少？有什么样的因素制约着预算？ 贵公司谁将作为合作双方的联络人？是专门负责依旧兼职负责？ 贵公司将如何使用这些培训需求调查结果？是强制进行培训依旧劝说职员主动参与？ 培训需求调查完毕后，针关于分析结果多长时刻能够安排相关的培训内容？ 能够寻求的特定信息： 促成的决定： 5 6 7 8 9 10 11 12 其它需要说明的情形 表2-11：差距分析表

差距分析表 部门： 报告人： 业务内容 确保客户订、发货系统流程的优化 任职要求 熟悉定单治理流程 现状 改善目标 在3月31日前通过流程的优化将目前的定单处理压缩为4天； 为了满足这一目标，需要导入运算机辅助治理系统 培训需求 培训方式 脱产，由软件供应商提供必要服务 培训负责人 由公司物流部与培训部共同负责该培训打算 考核日期 客户埋怨目前的定货周期〔7天〕过长 职员需要进行相关流程再造、运算机辅助治理系统的培训 3月29日完成职员基础知识培训，3月31日完成系统的调试，同日职员上机练习

第六节 明确培训内容

大量的研究说明，针关于企业的培训，要紧从五个方面开展，即专业知识、工作技能、思维、观念与心理，详见表2-12。 表2-12：培训内容类别

培训内容的类别 专业知识 说明  专业知识是从事本职工作所应该把握的理论体系和知识储备。关于企业而言，专业知识不仅包括那些显而易见的知识，例如本企业相关产品知识，也要了解那些非显性的知识，如该产品所具有的特性能够为消费者带来的利益点〔如提供舒服的生活体验等〕。  专业知识也应该包括对竞争和竞争对手的正确认识和了解，如谁是我们现在的和潜在的竞争对手、他们的产品或服务具有什么特点、他们是如何认识这些特点的、这些特点能够为消费者带来什么样的利益点、我们如何看待他们的产品等等。  专业知识也应该包括企业的要紧客户知识。这包括了客户的要紧介绍、做生意的风格、要紧负责人的个人资料和与本公司的历史交易数据。 工作技能  工作技能培训的目标是强化受训者将知识转化为生产力的能力，例如，沟通技巧、销售开启的技巧、谈判、异议处理等差不多上企业销售人员所应该具备的工作技能。  思维培训的要紧任务是使受训者的固有思维得以创新、改进。  对个人而言，观念是长期生活、工作经历的沉淀，人的行动会遵循其观念而形成一定的惯性和适应。  观念培训的要紧任务是使受训者持有的与外界环境不适应的观念得以改变，这就包括了企业核心价值观、存在的社会价值、企业文化等一系列〝软件〞。  观念的培养不是一朝一夕能够完成的，也不是通过简单的讲座就能够阻碍职员的。这需要企业切实将经营理念贯彻于日常工作中。  对受训者观念的培训也确实是提升个体对组织与外部环境适应性的过程。 心理培训  现代教育理论认为，一般人只能应用自己全部能力的5-8%，还有大量的潜力没有开发出来。这些潜能的开发要紧依靠院校后连续教育与培训完成；  心理培训的要紧任务是开发受训者的潜能。其要紧目的是通过心理的调整，引导他们依靠自己去开发自思维培训 观念培训 己的潜能。

第七节：制定培训目标

通常，培训目标是在完成培训需求分析后也应该进行的工作，要紧是分析培训具体能够解决哪些方面的问题，解决到什么程度。通常，培训目标能够使用如以下图所示的目标描述模型来描述。

一．目标描述模型

尝试填写以下表样的空白处，或许你会发觉，撰写目标也是件专门容易的情况。 在培训终止之前，受训人员能够 …………………………(动作) …………………………(项目) …………………………(条件) …………………………(标准) 图2-1：培训目标描述模型

例如，在培训终止后，受训人能够：

装配〔动作〕

投影仪的部件〔项目〕

给出了所有零件，但不给厂家说明手册〔条件〕 在十分钟内装好投影仪〔标准〕

二．目标描述模型常用术语与词汇

表2-13、表2-14和表2-15提供了在培训目标描述模型中经常使用到的一些术语与词汇，以供读者参考。

表2-13：常用动词表 加上 安排 组装 弯曲 建设 累加 实施 把握 选择 划圈 收集 着色 运算 组圈 打算 切断 证明 描写 设计 分开 抽出 折叠 确认 举例 指示 标注 提高 列表 注释 匹配 调整 倍增 命名 执行 采集 放置 打算 指出 加强 再整理 回忆 背诵 改写 乘坐 经营 选择 分离 微笑 解决 拼写 宣布 游泳 划线 运用 行走 撰写

表2-14：常用形容标准的词汇

 精确到小数点…位  至少十分之八达标  至少百分之…正确  至少…在一小时内  每小时…  在傍晚前  使所有正确  按具体的程序  假如违反安全步骤将无法同意  至少…是正确的  在…分钟内  在…忍耐之内  无误的  不超过…错误的 表2-15：常用形容设备条件(情形)的词汇：

 借助于一张清单，注释、手册  借助于一个完全技术手册  借助于一套蓝图  借助于一把运算尺  独立摸索  在模拟的状况下  运用所有部份  运用所用需要的设备  运用实习的机器  用你自己语言说明  不用手册  不用运算器  在清单的辅助下

三．撰写成功的、便于明白得的培训目标的要素

成功的培训目标必须能够被受训者便于明白得、易同意。因此，除了使用可不能让人产生歧义的词汇外，还需要注意以下要点。

表2-16：培训目标描述要素 ·声明背景情形。 ·讲述有关受训者的情况，而不是有关指导者或课程的情形 ·包括起始状况或条件的描述 ·存在一个独立的结果 ·使用行动词汇来描述表现 ·包括受训人取得进步的衡量标准 ·宣布时应要求明确和没有疑问。

第三章：学习风格与培训方法

本章提纲：

第一节：考尔勃的四种学习风格 第二节：培训方法

第三节：培训教案设计策略

本章概述：

本章要紧就培训教案设计过程中所涉及的几个重要问题进行了详细的阐述和说明，包括学习风格分类、如何依照受训者不同的学习风格设计合适的培训方法以及培训教案设计中需要注意的一些问题。

第一节：考尔勃的四种学习风格

美国麻省理工学院大卫·科尔伯(David Kolb) 博士就个人学习倾向的问题研究之后，于1984年归纳出四种不同的学习风格，如以下图所示。

图3-1：科尔伯学习风格类型

考尔勃模型包含了四种类型的学习风格，他指出，具有不同学习风格的受训者，由于其关注重点是不同的，因此，使用的培训方法也各不相同。

表3－1：各类学习风格适用的培训方法

第二节：培训方法

在设计培训教案时，讲师需要考虑使用什么样的培训方法能够取得良好的培训成效。下面，我们给出了针对4种不同的学习类型能够选择的47种培训方法以供参考。

表3－2：培训方法例如 培训方法名称 〔如角色扮演〕 适用性 行动 这一方案是否适用于培训打算、培训班，或学员们将做什么 两者都适用。〔如：适用于培训班〕 如： 学习方法类型 ● 每位学员讲一个与待讨论的主题或事务这一活动最适宜的学习方法类型。〔如：集合相关的故事。 者〕 运用 行政性事务 你什么缘故要用这一行动。你期望达到的目技术性事务 标是什么。 人际之间的关系 如： 估量一下与本设计方案相适应的工作或培训● 探究一个问题 的类别和规模。〔如中级〕 专门的或重要的考虑 参与风险 使这一行动有价值的必要条件 估算一下学员能察觉到的风险度。〔如：低如： 度〕 ● 问题必须得到清晰的阐述 培训班学员规模 利 小组规模 这一行动的好处或优点。 本设计方案适宜的集体和小组规模。一个最如： 好的估量应该是有弹性的。〔如：１５～２０线性思维的人喜爱这一方法，因为它建构起个〕 问题的条理，减弱其复杂性。 对比 弊 与相关或类似方案对比。〔如角色扮演、行为这一行动的缺点或不足 规范〕 如： 预备 ● 容易造假。 你需要做什么来使学员集体预备好成功。例 〔如：作为一名鼓舞者〕 在培训班／培训项目中加以运用的一个事其它要求 例。 时刻、空间和设备要求。 ● 一群经济人在他们的公司里确定交流的〔如：２个小时〕 主题，同时自动组织起来就一些相关的问题 找到答案和解决方法。

表3－3：头脑风暴法 头脑风暴法 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员提出制造性的观点，包括显而易见● 培训班 的、有味的和看似荒谬的各种方法。 学习方法类型 ● 寻求数量。 ● 消化者〔摸索／观看〕 ● 在最初的〝信息堆砌〞中，承诺提出要求行政事务● 高 澄清和进一步阐明的问题，但不要进行评论。 技术要求● 高 ● 一旦信息征集告一段落，就能够进一步阐人际关系● 高 明、评估、组织、联系和提高观念。 学员风险● 低 系列行动表 学员规模● 任何 遵守这一顺序。每次只做一步。 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 对话 ● 名义小组技巧 预备 ● 就一个清晰的问题声明达成一致 ● 讨论集体讨论的原那么，不强调过第一关 ● 每一小组需任命一位组织召集人 其他要求 时刻：１５～３０分钟往往差不多足够 空间：一个大房间，或者几个单独的房间，以各小组互不干扰为宜。 设备：每个小组一本便笺纸，彩色笔假设干，录像带假设干，贴士假设干。 １〕信息堆砌。提出大量而富创见的方法。 ２〕澄清。确保人们明白得这些信息资料。 ３〕评估。对话，讨论。 ４〕优先化。决定什么是最重要的。 考虑 ● 必须顺其自然，畅所欲言〔鼓舞大伙儿提出各种各样的思想和意见〕 ● 必须运用一个共同的文本〔比如便笺纸，可贴于墙上的黄色小贴士〕。 运用于 ● 激发思想和激情 利 ● 鼓舞制造性思维 ● 关心学员群体扩展视野 ● 学员们积极主动参与 弊 ● 学员们往往专门容易去评论各种方法，而不仅仅是提出而已。这将降低进程的速度，减少新的创见产生。 ● 容易耗时，而且难于治理。有许多不成熟的或玄而又玄的方法。 例 ● 就宣传一项新产品提出意见。 ● 融入一个项目团队之中，通过集体讨论，决定成员应何时停止行动、开始行动和连续行动。 ● 产生一系列价值标准

表3-4：游戏法 游戏法 行动 ● 学员们参加一个练习，其中能够用竞争、合作，或两者兼备，来实践前面学过的理论和原那么。 ● 应尽量有味、活跃和主动 运用于 ● 制造学习的意愿，使大伙儿预备好学习 ● 演示知识技能的应用 利 ● 实践性的、积极主动的、有味的 ● 寓教于乐 弊 ● 游戏必须与培训内容和学员的背景有关 ● 必须有效地询问 例 ● 在大学学会的年会上，有许多游戏的事例。其中之一称为〝尽可能地赢〞，该游戏旨在让参与者们体验单独的群体中竞争和合作之间的矛盾。 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求● 高 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２５人 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 预备 ● 该游戏必须提早精心预备好 其他要求 时刻：不一定〔通常至少１小时〕 空间：不一定 设备：不一定

表3-5：深度询问

深度询问 适用性 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政性事务 ● 中级 技术性事务● 中级 人际关系● 高 参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ２～７个 可对比于 ● 提问和回答 ● 对话 ● 集体讨论 预备 ● 在培训班里培养一种确信优点〔而不是挑错〕的氛围。 ● 用学员中的理想者来演示某种技能。 其它要求 时刻：１～２个小时 空间：确保分组讨论可不能互相干扰。 设备：每个小组一本便笺纸，彩笔假设干、空白磁带假设干。 行动 ● 学员们逐一或分小组进行访谈 ● 此外，你还能够用这种方法从学员个人或群体那儿猎取信息。 ● 从〝解决问题〞前进了一步。其焦点是什么有效〔如：寻求和评判一些小的成功〕。 运用 ● 以便制订一个〝可能性蓝图〞〔即，决定能够、应该和将会是什么〕。 ● 以便获得新的视角。 ● 以便提供支持和资源。 ● 以便排除前进道路上的障碍。 比较解决问题和有深度的询问 解决问题 ● 收集信息 ● 超然的客观的，分析缘故 ● 操纵他人的情绪反应 ● 理性的，重事实，分析各种选择 ● 寻求真相，打算行动 有深度的询问 ● 收集和评估观点 ● 牵连的、移情作用的，多种输入中的因素 ● 操纵自己和别人的情感反应 ● 直觉的，想像，考虑各种价值和感情 ● 寻求活力，预想可能性 利 ● 凸现各种积极因素 ● 制造一个相互询问的氛围〔如支持、激发、鼓舞、提供承认〕。 ● 建构义务和关系。 ● 在集中探究什么无效、当而且仅当一个问题被界定了的时候，用解决问题方法来克服问题。 弊 ● 过份集中注意力于其积极因素，能够会阻碍对问题或障碍因素的全面认识。 例 ● 列举出一系列成就。 ● 评估一个项目，策划改进。

表3-6：行为模型 行为模型 行动 ● 学员运用４步法践行一种技巧。 步骤１：向学员演示各步骤。 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政 ● 中级 技术● 低级 人际关系● 高级 参与风险● 中级 学员规模● １２～２５人 小组规模● ２～4人 可对比于 ● 角色扮演 ● 实践练习 预备 ● 步骤、声明和资料 其他要求 时刻：１个小组左右 空间：各小组有实践的房间 设备：同声明〔如电视、录像机〕。 步骤２：演示有效的行为〔用电视或录像〕。 步骤３：学员们练习运用这些步骤 步骤４：学员们得到关于其行为的反馈。 运用于 ● 讲授一种具体的技能利： ● 该练习是实践性的 ● 提供简单、清晰的步骤 ● 反馈迅速而直截了当 弊 ● 人们抵制角色扮演，至少最初是如此。 ● 学员们或许不能完全明白得应用的理论 ● 这些步骤供现实过于简单化 ● 对学员的态度不够重视 例 ● 讲授一线督导技巧〔如：给予反馈〕 表3-7：个案研究

个案研究 适用于 行动 ● 培训项目 ● 通过口头或书面方式向学员提出类似于学习方法类型 工作中的一些问题，要求他们进行分析，并● 集合者〔摸索／行动〕 提出解决建议。 行政要求 ● 高 ● 学员们可独自摸索，也能够小组的形式解技术要求● 高 决问题 人际关系● 中 ● 一个变体的形式被称为微型案例。即向学员风险● 中 ５～１５名学员组成的集体描述简要的状学员规模● 任何 况，然后由他们讨论应该如何解决这一案子，小组规模● 1～5人 要聚焦于关键的事实。 可对比于 运用 ● 一蓝子方法 ● 测验 ● 诊所 ● 评论 预备 ● 举例说明情形和过程 ● 必须提早预备好该个案和资料 利 其他要求 ● 开发解决问题的技能 时刻：足够熟悉该个案，并进行对话和分析 ● 能够致全力于具体的学习目标 空间：无专门要求 ● 学员们积极参与 设备：各不相同〔可要求电视设备〕 ● 系统性 ● 假如用一个真实的案例，学员们能够在学习过程中解决真正的问题。 ● 共享和分担 ● 迅速〔小型案例〕 ● 适用于各种培训领域。 弊 ● 学员们必须在得到反馈之前完成练习。 ● 不自然。所学到的知识〔除非是用一个现实的或真实的案例〕可能难以直截了当运用到工作中。 ● 缺少紧密的督导，学员们可能用专门多时刻去查找一种错误的、或者低效率的解决方法。 ● 以评估为动身点，而不是为了真正的践行〔即运用和学习的是一种主观理论，而非现实理论〕。 ● 费时。 例 ● 让学员分析一个关于两个行政部门之前沟通不畅的例子。他们的任务是，找到一些方法来解决该两个行政部门之间缺乏合作和信息共享的问题。

表3-8：诊所 诊所 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员集合起来，分析和解决他们在工作 ● 培训班 学习方法类型 ● 集合者〔摸索／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● 随意 可对比于 ● 项目 预备 ● 学员必须熟悉要讨论的问题 其他要求 时刻：可变 空间：无专门要求〔一间会议室〕 设备：无专门要求〔如一本便笺纸〕

中碰到的一个具体问题。应用于 ● 处理一个具体的工作问题，并决定选择。 利 ● 提供一个核心焦点 ● 有用而相关性强 弊 ● 知识可能不够充分，难以改他山之玉。 例 ● 一群竞选经理人集合在一起，决定在他们的候选人公共形象破裂时所应采取的危机操纵措施。 ● 一群运算机程序员讨论如何样排除其新软件中的病毒。 表3-9：教练

教练 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员们逐一或按小组的方式从你那儿 ● 培训班 得到教练。 学习方法类型 ● 教练的一个变体形式是教诲。它是在工 ● 适应者〔感受／行动〕 作中完成的。你或者一位优秀的学员来进行行政要求 ● 高 阐释和支持，为其他人提供指导和反馈。 技术要求● 高 运用于 人际关系● 高 ● 关心他人开发他们的潜能。 学员参与风险● 中 ● 关心他人利用好机会 学员规模● １～５人 ● 关心他人克服行为表现中的不足和缺小组规模● 随意 陷 可对比于 利 ● 同伴支持的学习 ● 学习高度集中，同时个人化。 ● 工作程序培训 ● 反馈和支持是直截了当的、具体的。 预备 ● 该过程是主动、积极和挑战性的。 ● 以实在的数据〔即调查发觉〕为基础，弊 它将发挥最正确成效。 ● 对教练而言、太费时。 其他要求 ● 要求学员与培训班领导者之间有一种 时刻：常常要花专门多时刻〔比如，每教良好的互动关系〔如一种有效的教诲关系〕 练一次都需要几个小时〕 例 空间：能够进行个人谈话的空间 ● 培训班领导者可能在培训班的各时期 设备：无专门要求〔如一本便笺纸〕 之间，就某学员的难点问题对他进行专门指导〔如在处理矛盾和冲突方面、在激发一个讨论方面等等〕。 表3-10：观点和视角对比 观点和视角对比 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸取者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 高 技术要求 ● 中 人际关系 ● 不一定 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 头脑风暴法 ● 有深度的询问 ● 极化 预备 ● 为资料收集设定一个清晰的核心和时刻限制。 其他要求 时刻：１个小时左右 空间：有足够多的墙上空间以便贴放完成了的便笺页。 设备：每一小组一本便笺纸。要充足的便笺纸。 行动 ● 学员们提出观点和信息，稍后予以归类，以便进行策划行动 运用于 ● 收集数据以评估一个局势 ● 在一个集体内产生一种观念的均衡态势 可进行对比的各种观念：〔例〕 优势 劣势 机会 威逼 停止 开始 连续 成就 败兴 专门的考虑 ● 其中，停止／开始／连续和成就／败兴的日期，必须用规范的术语来注明〔以便于衡量和观看〕。 ● 其中的优势、劣势、机会和威逼必须尽可能地具体。 利 ● 迅速地产生许多重要数据和观点。 ● 对一局势有一个全面的、均衡的了解。 弊 ● 有时学员群体可不能全神贯注于其积极因素〔如在停止／开始／连续中的连续〕。 例 ● 概划出一个团队需要停止／开始／连续的是什么。 ● 在参与一个项目时列举出成就和败兴。 ● 在预备一个战略策划培训班时进行总体构想〔优、劣、机会和威逼〕

表3-11：争辩

争辩 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 中 技术要求 ● 中 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １５人左右 小组规模 ● ２～７人 可对比于 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 讨论 预备 ● 必须审慎选择待争辩的问题 其他要求 时刻：不定〔半小时或以上〕 空间：无专门要求 设备：无专门要求

行动 ● 两组学员问题的两个对立面进行辩护 ● 学员们轮番陈述他们的观点，同时其余的学员记录，并预备在争辩后提出的问题。 运用于 ● 揭示一个问题的各个方面。 利 ● 产生相反的观点和证据。 ● 激发感情、活力，而且往往专门有味。 弊 ● 强调胜利，鼓舞竞争。这可能会削弱一个集体内部今后的合作。 ● 可能鼓舞并得到偏狭的观点。 ● 没有积极参加的学员将在一定时刻内进行消极学习 例 ● 两组产品开发的专业人员争辩〝购买和生产一件新产品，孰优孰劣〞。 表3-12：演示

演示 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员观看一项被正确展现的任务或程 ● 培训班 序。 学习方法类型 ● 演示能够是面对面的，也能够通过录像 ● 偏离者〔观看〕〔感受／观看〕 资料。 ● 适应者〔投入〕〔感受／行动〕 运用于 行政要求 ● 高 ● 教授一项技巧 技术要求 ● 高 ● 促发运用一种方法或程序的爱好和信人际关系 ● 高 心。 学员参与风险 ● 低 利 学员规模 ● １～１２人 ● 时刻和其他成本较低。 小组规模 ● 随意 弊 可对比于 ● 回想可能有限。 ● 行为模型 ● 为确保学员明白得了什么缘故一种程 ● 教练 序是按一定的方式〔而非其他方式〕来演绎 ● 角色扮演 的，需要进行询问。 预备 例 ● 演示必须精准，否那么你会以误导而告 ● 一盘录像带演示了有效的证据面谈技终。 巧。 其他要求 ● 实际人工演示安装一种浴缸的正确程 时刻：不定 序和步骤。 空间：不定 ● 教练和学员之间面对面演示如何关心 设备：电视和录像机〔假如演示资料在录识别和应付间接抵制的技巧。 像带上的话〕 表3-13：对话

对话 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ６～２０人 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 讨论 ● 专门小组 ● 扩大了的专门小组 ● 演示 预备 ● 预备启动对话的问题 ● 确保那些学员思想开放，而且情愿让自己受到阻碍。 其他要求 时刻：半个小时以上 空间：有内外层的房屋〔养鱼缸型〕 设备：无专门要求 行动 ● 两个人〔比如学员和主持人〕举行一个谈话，其他的学员在旁边进行观看。 或者，谈话也能够在你和全部学员集体之间进行，有或没有主持人在场均可。 ● 关键在于这一谈话应该是就一个主题开放地交流思想。应尽量减少鼓吹〔谈论并推销〕，而要尽量多地垂询〔倾听和发觉，这需要一个开放的思想〕。 ● 参与者可能会提出相反的意见，或者仅仅是用老生常谈的话来讨论一个问题；但引用辛格在１９９０年说的话，〝对话的目的说是要超越任何一方的明白得和认识。〞因此，对话的宗旨不是要达成一种解决方法或者让某一观点取胜，相反，是应聚焦于分享信息和观点。 ● 观看对话的学员们记录，并写下稍后预备提出的问题。 ● 在此一个变体的形式是鱼缸型设计。内圈的学员进行对话，而外层的学员那么观看对话。如此，整个学员群体一起讨论其知识和技巧。 运用于 ● 揭示一个问题。 ● 形成各种观点。 利 ● 制造爱好 ● 刺激摸索 ● 〔鱼缸型设计〕能够对内层小组的讨论进程提供出有意义的反馈。 弊 ● 观看者们是消极的。 ● 〔鱼缸型设计〕可能使内层小组感到紧张〔至少最初是如此〕。 例 ● 高级地理学者们交流其对具体地理学数据的见解以及它对油岩沉积的作用，其他的人观看和记录。 ● 班上某个专业小组的原班人马在内圈开会。他们讨论其小组的组织状况，他们的成功和失败，以及关于团队精神的连续需求。其他学员观看、记录，参与稍后整个学员集体的讨论。

表3-14：讨论

讨论 适用于 行动 ● 培训项目 ● 一群学员努力达成一个结论〔如：就一 ● 培训班 个解决方法，该如何界定问题等达成共识〕。 学习方法类型 ● 讨论能够没有领导，也能够是有组织 ● 集合者〔摸索／行动〕 的，能够是自发而不成体系的，也能够是高行政要求 ● 高 度体系化的。 技术要求 ● 低 运用于 人际关系 ● 中 ● 决策 学员参与风险 ● 高 利 学员规模 ● ２～７人 ● 鼓舞分享差别 小组规模 ● 随意 ● 鼓舞对抗 可对比于 弊 ● 对话 ● 可能显现冲突和情绪化。假如不及时恰 ● 专门小组 当地加以处理，胜利可能会变得比学习和达 ● 扩大了的专门小组 成一个最优的全面解决方案更加重要。 预备 例 ● 澄清要做的决定 ● 一群经理人进行讨论，以决定要不要资其他要求 助一项新的技能。 时刻：不一定〔通常最少半小时，有可能连续一天〕 空间：无专门要求 设备：无专门要求

表3-15：操练 操练 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 集合者〔摸索／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求 ● 不一定 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １人以上 小组规模 ● 不一定 可对比于 ● 刺激 ● 角色扮演 预备 ● 清晰的步骤和进程 其他要求 时刻：专门少 空间：不一定 设备：不一定

行动 ● 学员们反复实践一项技能 运用于 ● 学习一项技能 ● 提高和改进行为的质量和效率 利 ● 关心经历。学习的知识被强化。 ● 行为得到加强。 弊 ● 可能枯燥或乏味，不具挑战性。 ● 不讲授什么缘故一项技能专门重要，或者什么缘故要按一定的方式去践行它。 例 ● 一群督导人员练习给下属提供反馈意见的４个步骤。 ● 一群技术人员练习装配某种类型的防空掩体。 表3-16：实地考察

实地考察 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 偏离者〔感受／观看〕 行政要求 ● 高 技术要求 ● 高 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 中 学员规模 ● １～１２人 小组规模 ● 随意 可比较于 ● 演示 ● 工作流程培训 预备 ● 往往需要大量的预备工作和必要的和谐。 其它要求 时刻：通常至少半天 空间：不一定 设备：交通工具 行动 ● 把一群学员带到某地，去观看一个具体的工作流程。 ● 这一考察是专为学习〔通常观看和分析的方式〕而精心设计的。它不是一次随意的观光或旅行。 运用于 ● 当知识和原理的运用交易于演示而不是描述的时候。 ● 当关系的培养具有重要意义的时候。 利 ● 创建相关性 ● 激发爱好 ● 培养良好的关系 弊 ● 成本高、耗时长 ● 可能变得目标不明确〔一次随意的观光〕 ● 关键性的知识可能有遗漏〔比如，学员可能深受该流程的某一环节的吸引，而忽视了从整体上对流程的组织进行把握〕。 例 ● 一群分公司的经理人参观其总公司的总部，以会见其他部门的经理人，并讨论相互之间的依存性。 ● 一群来自总公司的技术专业人士去观看其公司的新工厂。 表3-17：论坛 论坛 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 消化者〔摸索／观看〕 ● 适应者〔当面对问题的挑战时〕〔感受／行动〕 行政要求 ● 中 技术要求 ● 低 人际关系 ● 低 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● １００人以上 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 专门小组 预备 ● 预备好陈述 其它要求 时刻：不一定〔通常数小时〕 空间：能容纳大量听众。 设备：听众席上数个麦克风，以便他们提问。 行动 ● 在一个正式的陈述性演讲之后，学员向陈述者提问。问题能够写在纸上传过去，也能够当面提问。 运用于 ● 同一大群人讨论一个问题 ● 通常在一期培训班的开始或终止时运用论坛。陈述者通常是高级行政主管。 利 ● 一种迅速知会许多人的有效方法。 弊 ● 陈述有时偏于形式主义，许多问题都得不到解答。 ● 来自底层的问题通常导致警觉。 ● 就绝大多数状况而言，学习是消极的 例 ● 一位ＣＥＯ知会一大群人关于该公司内部立即进行的改革〔可能是某一部门的人，也可能是整个公司职员〕。 表3-18：指导下的想像 指导下的想像 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者〔感受／观看〕 行政要求 ● 低 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● １人 可对比于 ● 角色扮演 ● 反思 预备 ● 让学员群体聚焦于一个主题、问题或目标，以便于进行指导下的想象。 ● 让学员群体放松。让他们坐下靠着，舒服一些，闭上眼睛，并预备做点白日梦。 其他要求 时刻：用１５分钟进行指导下的想像，用３０分钟到１小时来记录和利用想像出来的观点和能量。 空间：一个安静的非办公环境，幸免各种干扰。 设备：舒服的坐椅，记录用的便笺纸各假设干 行动 ● 让学员进行一系列的放松活动〔比如，要求他们坐下靠在椅背上，舒服一些，闭上眼睛，想像他们自己正坐在一个阳光明媚、微风和煦的、安静的海滩上，如此等等〕。然后，引导他们进行一系列的〝白日梦〞或想像。比如，让他们想像自己正在完成一项任务、面见老总、或者在一个朝气蓬勃的群体中高效率地工作等。 运用于 ● 战略策划〔如展望〕 ● 激发关于某一方法、产品、思想或战略的制造力、意志和活力。 ● 设计个人的变迁 利 ● 反复的思想预想是实践行动的专门有效的补充，因此它不能替代后者。 ● 全神贯注于制造力 ● 有助于创建关于行动的信念和意志决心。 ● 在一种不同于理性环境的环境中叩击和触动感受。贝弗利·毕瑞姆在１９８９年指出，〝指导下的想像的功用在于，它通过让一个人舍弃其思想中的分析部份，而由一名指导领着自己从直觉思维中猎取信息，进而将有助于问题的解决。 弊 ● 一些人会因此而感到尴尬或不安。 ● 容易假装 ● 假如你妄图操纵结果，那将可不能有效。也确实是说，你告诉学员他们正在感受、看见什么，以及他们在〝白日梦〞里做什么，而不是仅仅限于用一些轻松的问题去引导他们的经历。 例 ● 想像你自己成功地克服了与一位同辈的矛盾。 ● 想像你正在自由投蓝。 ● 想像你自己正在向一位顾客推销一件产品或思想。 ● 〝模拟专家〞练习：引导学员制造自己的专家形象，指出专家一样的问题，并给出专家一样的答案。

表3-19：一篮子方法 一篮子方法 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 集合者〔摸索／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 低 人际关系● 低 学员参与风险● 高 学员规模● １～８人 小组规模● １人 可对比于 ● 小测验 ● 模拟 预备 ● 要求大量的预备工作〔比如信件、要求、预备各种学习资料等〕。 其它要求 时刻：通常最少１个小时 空间：足够学员们单独工作而不至于相互打搅。 设备：一般办公设备〔如 、 〕

行动 ● 给学员各种预备好的东西〔就像用一篮子装好给他们一样〕。学员们按优先顺序对这些内容进行排列，做出决定，解决困难，并对限期完成的最后期限作出反应。 运用于 ● 要紧是用于检验行政的、判定的、组织的和决策方面的技能。 ● 评估和比较学员的能力〔如治理评估中心〕。 利 ● 能够模拟实际工作的情形。 弊 ● 假设缺乏有效的查询和更正，就会导致知识的缺损。 ● 在预备一蓝子练习材料时要做大量的工作。 例 ● 比较一群学员之间如何能更好地安排轻重缓急的次序，对一项重大的任务、问题和要求做出反应。 表3-20：手段和方法

手段和方法 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员完成调查问卷或清单，以对自己有 ● 培训班 一个更深的了解，或调查一个课题。 学习方法类型 运用于 ● 集合者〔摸索／行动〕 ● 自我评估或团队评估 行政要求 ● 中 利 技术要求● 低 ● 可用来创建理论或模型的相关性和适人际关系● 中 用性，或在学员中间创建一种乐于学习的氛学员参与风险● 低 围。 学员规模● ７～１５人 弊 小组规模● １ ● 费时长。 可对比于 ● 容易造假。 ● 游戏 ● 缺乏自我意识的学员将专门难准确地预备 完成一份自我评估调查问卷。 ● 各种预备好并通过检测的手段和方法。 ● 这些手段和方法本身的价值有争议。它 ● 衡量某一种方法的模型 们往往是对某一时刻的描述，而不是对另一其他要求 时刻或他人的前瞻。 时刻：不定〔通常最少半个小时〕。 例 空间：无专门要求 ● 让学员填写完成一份学习方法类型的 设备：无专门要求 调查问卷，以让他们对自己的适应、爱好长处和局限有一个更好的了解。

表3-21：工作流程培训

工作流程培训 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 集合者〔摸索／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员参与风险● 中 学员规模● １～５人 小组规模● 随意 可对比于 ● 教练 ● 项目性讲授 ● 实际训练 预备 ● 完成一项工作的清晰步骤 其他要求 时刻：几个小时或以上 空间：类似于工作间 设备：近似于工作间的一般设备。 行动 ● 通过一步一步的程序，引导学员们〝实际地〞完成一项任务。也被称为〝工作岗位上〞的培训。 运用于 ● 实际培训和指导 利 ● 个人化的 ● 自测性的 ● 有用的 弊 ● 研发和完成需要耗费大量时刻。 ● 可能变得枯燥乏味。 例 ● 培训雇员如何运用新的包装设备。 表3-22：演讲

演讲 适用于 行动 ● 培训班 ● 你给学员集体做一个口头演讲。这能够 ● 培训项目 在１５分钟至１个小时之间。学员们倾听、学习方法类型 记录、提问。 ● 消化者〔摸索／观看〕 ● 一个变体的形式是陈述，即一次少于５行政要求 ● 中 分钟的口头陈辞，接下来是同学员一起进行技术要求● 高 的简短讨论。陈述最好零星地贯穿整个培训。 人际关系● 中 运用于 学员参与风险● 低 ● 专家向感爱好的人介绍和讲述某一问学员规模● ５人以上 题。 小组规模● 随意 ● 陈述一个具体的观点 可对比于 ● 介绍一个主题 ● 论坛 ● 迅速地回忆一个理论的各组成部分 预备 利 ● 预备好的演讲或陈述 ● 适合于任何学员规模，与其它方法一起其他要求 使用时，易为绝大多数培训所同意。 时刻：陈述：５～１０分钟； ● 陈述是一种相对较容易学习的技巧。 演讲：至多１小时 ● 成本收益高。 空间：无专门要求 ● 依照需要可调整时刻的长短〔陈述〕 设备：不一定〔比如：电视机、录像机、 ● 简明扼要，抓住人们的爱好〔陈述〕 悬挂式幼灯投影仪，便笺纸等〕 ● 克服了正式演说的一些弱点〔陈述〕 弊 ● 非参与性〔即，假如超过２０分钟，学员便会走神〕 ● 不承诺个体差异〔即，它不能处理价值观、信念态度等问题，或者教授具体的技能〕。 ● 学员们的笔记可能不精确〔提供大纲讲义能够部份地解决那个问题〕。 ● 学员们必须耐心等待，直到他们被测试出他们做的如何样为止。 ● 让学员只能对理论的轮廓有一大致了解，而非深入的明白得〔陈述〕。 例 ● 一所大学里的一次数学或治理技能讲座。 ● 在培训班中简短地陈述和介绍一个新的课题，或者新的资料。〔陈述〕

表3-23：听课小组

听课小组 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 消化者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 中 技术要求● 低 人际关系● 中 学员参与风险● 低 学员规模● ３０人以上 小组规模● ２～５人 可对比于 ● 演讲 ● 论坛 预备 ● 听取的重点 其他要求 时刻：不一定 空间：无专门要求 设备：笔记本假设干，可能还需要录音设备。 行动 ● 任命一组学员去听一个人的讲述，要求他们作记录、预备问题，同时要总结陈辞。 ● 然后，他们汇报他们的观看所得和结论。 ● 学员们也能够向讲述者提问。 ● 每个听课小组能够各自聚焦于讲述内容的不同方面和部份。 ● 一个变体的形式是应对小组，即学员们被要求就陈述者所讲的内容进行应对。〔通过寻求澄清、询问和评论的方式〕 运用于 ● 从一个演讲中抓取具体的信息。 利 ● 能提供关于演讲内容的不同视角和观点。 弊 ● 过份集中于一个领域或部份，可能导致对该演讲的其他相关内容的忽略和遗漏。 ● 可能导致吹毛求疵。 ● 不是所有学员都积极主动地参加。 例 ● 在同一个演讲中，一个听课小组聚焦于讲述者关于沟通策略的观点，而另一个小组那么要紧听取其关于组织体制的看法。

表3-24：马拉松

马拉松 适用于 行动 ● 培训班 ● 学员们较长时刻地待在一个学习的环学习方法类型 境中，通常是一个封闭式的场所，以便使外 ● 集合者〔摸索／行动〕 界干扰降到最低，进而使他们能用心致志于行政要求 ● 中 本培训的成效。 技术要求● 中 运用于 人际关系● 高 ● 完成一份打算书，或者研究开发一个产学员参与风险● 中 品。 学员规模● ３～２５人 ● 学习和实践督导、治理技能。 小组规模● 随意 利 预备 ● 全部集中精力于学习或生产一个产品。 ● 培训班的清晰的目标和预期成效声明 ● 提供一个支持性的环境。 其他要求 ● 适合于人际关系技巧的培训。 时刻：不一定〔通常２～３天，或更多〕 弊 空间：可提供住宿〔即可让学员过夜〕 ● 让人们较长时刻地离开他们的工作岗 设备：不一定 位和家庭〔常常被学员们视为一种强迫和负担〕。 ● 昂贵的。 例 ● 一群执行官员在一个山区里花了整整一周的时刻，努力制订一个新的营销打算。 ● 一群未能按时完工的编程人员，把自己关在办公室里，直到完成预定的软件升级任务。 表3-25：矩阵分析 矩阵分析 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 吸取者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 低 学员参与风险● 低 学员规模● ６人以上 小组规模● ２～５ 可对比于 ● 讲述故事 ● 构思 ● 头脑风暴法 预备 ● 〝播种〞一两个例子以便使学员集体开始。 其他要求 时刻：１个小时以上 空间：大量的空白墙面以便粘贴小便笺 设备：订好的便笺纸假设干，上面预先画好矩阵线。 行动 ● 学员们对一个项目、问题或机会进行广泛观看，以便行动。第一他们列出所有可能的替代功能〔左边〕，其次，再列出一切可能的替代性方法来完成每一替代功能。 运用于 ● 鼓舞制造性的和系统性的摸索。 ● 找出最优方法并对此达成共识。 利 ● 线性行动对技术型人才有吸引力。 弊 ● 设表达出各种方法之间的内在联系。 矩阵分析的一个实例 替代功能 进行的方式或途径 ＣＥＯ局限性 限定 禁止 董事会进程 正式的 非正式的 混合的 委员会 政策 执行 最低限度 治理介入 例 ● 为一班董事会设计一个治理模型 ● 为培训项目的每一步骤选择一个设计方案。 ● 筹划一次会议。 表3-26：构思

构思 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 消化者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 低 学员规模● 任何 小组规模● ５～７ 可对比于 ● 头脑风暴法 预备 ● 建立一个自由联想，非评判性的、制造性摸索的环境。 ● 展现一幅关于思维形成的简图，同时〝播种〞下一些例词或例句。 其他要求 时刻：最初的构思大约需要３０分钟至１小时。对话、重构和修正那么另需１～２小时。 空间：免除干扰的地点。 设备：各种不同的彩色标记，大量纸张〔比如，５～７人的小组需要大约４本便笺纸〕。 行动 ● 学员们依照集体讨论的原那么〔即，自由联想、开始时不进行评判、制造性思维〕广泛深入地观看一个项目、问题或机会。从便笺纸的中央开始，写下一个词语或短语来准确地表达出头脑中的主题或中心观点。 ● 不要担忧和考虑逻辑水平、逻辑顺序和逻辑关系，学员们能够仅仅用单词或短语、在纸上写下所有相关联的信息。 ● 学员们在列举各种观点和方法时，用连线把它们连接起来。 ● 学员们尽力穷尽所有可能的因素或问题。 ● 然后，对不同类别进行分类着色，以说明其额外的关系。 ● 学员们大多需要重构思维至少一次以上，以按类别重组各要素，彰显各要素之间的关系和联系。 运用于 ● 评估或分析一个复杂的问题或机遇。 ● 关心学员梳理其对一个复杂的、多维度的问题的认识。 ● 厘清一个主题下〔如问题、机会〕各要素及其相互之间的关系。 构思实例 构思(续) 莲花型构思 ● 构思的一个更正式的变体形式是分层次或按逻辑类型来展现信息。〔如按章、节、段〕 利 ● 鼓舞直觉和制造性摸索。 ● 绝大多数人是要紧靠视觉图像来学习的，构思将产生一幅展现其复杂性和内在联系的局势图片。 ● 确保一个问题的所有要素和部分〔至少是核心和关键要素〕都纳入视野。 弊 ● 假如没有一个清晰的〝起步框架〞或主题，你将以搜寻许多不相干的方法或要素而告终。 ● 你必须乐于数次重思、对话、重组和重新排列优先次序，否那么你将湮没在复杂性之中。 例 ● 设计一期培训班。 ● 预备一个演讲。 ● 预备处理一个问题，或撰写一份报告、一篇文章或一本书。 表3-27：名义群体技巧

名义群体技巧 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员单独摸索，并匿名地写下一些方法 ● 培训班 或问题。把书面的反应收集上来，当众朗读，学习方法类型 并记在便笺纸上。 ● 消化者〔摸索／观看〕 ● 依次讨论每一个方法〔和集体讨论的规行政要求 ● 中 那么一样，要鼓舞就事论事，就不清晰的地技术要求● 低 点提问，而临时幸免评判〕。 人际关系● 中 ● 能够用投票来排列这些方法的先后次学员参与风险● 中 序。 学员规模● １０～２５人 ● 一种变化形式是写小纸条。即学员们把小组规模● １ 自己的方法或问题写在小纸条上，然后收集可对比于 起来交给你〔培训班领导者〕。然后你当众朗 ● 集体讨论 读这些小纸条的内容。学员群体对这一匿名预备 的方法或问题进行讨论，作出反应。 ● 对待议的问题进行一个明晰具体的界运用于 定。 ● 关心学员群体做出决定〔尽管有时刻压 ● 在学员群体中就一个问题达成共识，力、学员之间的低信任度或非面对面的方式即：任何人不得泄漏是谁提出了某个问题或等不利因素〕。 信息〔即输入始终是匿名的〕。 ● 克服群体中的政治和地位等敏锐问题。 其它要求 ● 从学员群体中猎取信息输入，同时仍保 时刻：１０～２０分钟让每个学员写下他持决策独立性的权威〔在学员中进行民意调／她的方法或问题。然后用１小时的时刻来查，但却不必让他们卷入决策〕。 组织、评论和排列这些数据。 ● 有助于学员匿名地提出问题。 空间：大量的墙面空间，以备粘贴便笺。 ● 从一个大集体中迅速地获得解决问题 设备：便笺纸假设干，黄色记事贴假设干，的思路，并产生多方法。 标记笔假设干，修色带假设干。 利 ● 表达观点，同时把对因此而招致惩处的惧怕降到最低。 ● 适用于专门大规模的集体。 ● 可能比其他方式〔如非匿名方式〕能更准确地收集到信息。 ● 能迅速地产生许多数据。 ● 学员们能够在不同的地点。 ● 每一个学员都有机会做出奉献。 ● 适用于低信任、高风险的局势 弊 ● 与一个具体场景无关的那些问题阻碍和作用较小，由因此匿名形式，因此可能没有及时的响应和附议。 ● 假如陈述问题，将深刻阻碍到所获观点方法〔输入〕的类型。 ● 在集体中讨论各种反应，将导致信息的保留和压抑，或者该信息的提出者专门容易被辩认出来。 ● 人们容易放冷枪，而可不能为他们的评论或观点负个人责任。关键的考虑。 ● 问题必须清晰地加以陈述。 例 ● 职员对他们老总的埋怨和不满，在培训班中进行公布的讨论，同时不用专门担忧自己提出了哪一条怨言，而被辩认出来。 表3-28：开放空间技巧 开放空间技巧 适用于 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 低 技术要求● 低 人际关系● 中 学员参与风险● 低 学员规模● ３０人以上 小组规模● ３人以上 预备 ● 学员必须对他的专业驾轻就熟，同时情愿去完成某件事。 其他要求 时刻：至少１天 空间：隔开的房间假设干，以便同时进行假设干培训。 设备：不一定。至少每间房间有一本便笺纸。 行动 ● 哈里森·欧文在１９９１年曾经指出，这种主题是待定的，要让学员们在便笺纸上写上与该主题相关联的一些问题。每个学员必须乐意去带领一个小组就他自己所认定的问题进行讨论。 ● 一旦每个人的问题〔如关注点，爱好等〕在便笺纸上写下来，那学员们就对那些令他们感爱好的问题进行讨论。然后他们自己组织起来〝解决那个问题〞〔即，框定利害和机会，为行动找出选择方案和建议〕。 运用于 ● 让学员们决定，应该讨论什么问题，然后让他们在自己感受合适的问题上负起责任。 利 ● 学员们负责地提出该培训班应该解决的一切问题。 ● 学员们组织起来处理和解决那些最令他们感爱好的问题。 弊 ● 在要提出多少个问题上，几乎没有方法去操纵，甚至会完全失控。 例 ● 一群经理人确认其公司内的利害问题，同时自动组织起来想尽快地找到有关的解决方法。

表3-29：专门小组 专门小组 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 偏离者〔倾听〕〔感受／观看〕 ● 适应者〔在专门小组中〕 〔感受／行动〕 行政要求 ● 中 技术要求● 中 人际关系● 中 学员参与风险● 低 学员规模 ● ３０人以上 专门小组规模 ● ２～４人 扩大了的专门小组规模 ● ４～８人 可对比于 ● 对话 预备 ● 与专门小组成员和谐。对专门小组讨论的核心主题加以确定。 其他要求 时刻：不一定。至少１个小时。 空间：无专门要求。 设备：依照专门小组成员的需要而定。 行动 ● 专门小组的专家们轮番作简短的陈述，然后讨论一个问题，学员们观看全过程。在专门小组成员说完之后，学员提问。一名主持人引导讨论的方向。 ● 一种变体形式是扩大了的专门小组。在这种形式中，学员们能够依次加入专门小组，进而积极参加讨论。 ● 另一种变体形式是会谈。这种更新过的专门小组由学员代表和专家共同组成，双方各占一半名额。专门小组里的学员向专家提出问题。学员在专家面前提出的这些问题能够事先通过学员群体的初选。 ● 还有一种变体形式是交谈。学员与一位专家或一个专门小组的全部专家进行交谈。 运用于 ● 提出和比较许多观点。 ● 通过共享差异、参与、挑战专家等方式鼓舞积极主动的学习。 ● 大规模的群体。 ● 明白得复杂的程序和系统，认识到完成一项任务有许多种方法。 利 ● 捕捉到大量观点。 ● 学员们有机会亲自参与〔扩大了的专门小组〕 ● 让学员和专家位于一个平等的位置〔会谈〕 ● 除了有效的提问技巧以外，几乎不需要进行其他的预备。 ● 能够产生许多竞争观点〔交谈〕。 弊 ● 要求利用专家们的时刻。 ● 与学员的讨论有些正式和受拘谨。 ● 不是所有的学员都能参与。 ● 让学员置于某种压力之中〔扩大了的专门小组〕。 ● 在与一个专家交谈的情形下，学员们只能得到的一个人的观点。 ● 专家们可能会混淆他们的意图和实际行动〔信奉的理论与实际运用的理论之间〕。 ● 学员们可能意识不到他们所提问题中蕴合的假定。 ● 当交谈是由培训领导者来做时，学员们是消极的。 ● 难以操纵。 例 ● 在一期关于教练技能的培训班上，学员们向由经理人组成的专门小组〔他们都有实际工作中积存的正式教诲的体会〕提各种问题。 ● 一群系统分析师与来自微软的一个专家小组进行交谈，其要紧内容是关于一个新运作程序的问题。

表3-30：同僚支持的学习

同僚支持的学习 适用于 行动 ● 培训项目 ● 学员们一起做练习，同时相互提出反 ● 培训班 馈。他们在你〔作为培训班领导者或一名教学习方法类型 练〕的指导下互相关心。 ● 适应者〔感受／行动〕 运用于 行政要求 ● 高 ● 给优秀的学员一个关心后进同辈的机技术要求● 高 会。 人际关系● 中 利 学员参与风险● 低 ● 初级学者直截了当从熟练的同辈那儿学员规模● ６～２０人 汲取体会教训。 小组规模● １～３人 弊 可对比于 ● 高级技术人员可能会传授一些不受治 ● 教练 理部门欢迎的捷径。 ● 小组练习 例 预备 ● 一群油田工人努力想自己弄清晰，如何 ● 学员们情愿试验、挑战和相互支持。 样操作一个新的油泵，一起作指导的是来自 ● 在学员中间必须有相当程度的信任和油泵生产公司的工程师。 和谐。 其他要求 时刻：额外的时刻以召开同辈会议〔比如在培训班的每天抽出至多１小时〕。 空间：供小组会议的私密空间。 设备：通常一本便笺纸已足够。

表3-31：两个极端 两个极端 适用于 ● 培训班 ● 培训项目 学习方法类型 ● 消化者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 低 技术要求● 中 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １５人以上 小组规模● ２～７人 可对比于 ● 争辩 ● 讨论 预备 ● 界定两个极端〔相互依存的悖论或自相矛盾〕。 ● 确定这一局势不是一个待解决的问题，而是有待治理和操纵的一种极端。 ● 确保学员群体明白得，治理极端意味着立志不断调整重点〔比如，是既／又，而不是要么／要么〕。 ● 关心学员群体学会把歧义作为一种资源。 其他要求 时刻：随机而定。３个小时到１天不等。 空间：足够小组分开讨论而互不干扰。 设备：每个小组一本便笺纸。 行动 ● 做一个关于两种极端的简要陈述，然后让学员们识别、指出和描述令他们受阻的极端。约翰逊在１９９２年把极端描述为两个相反、同时又是一个整体的组成部份的状况〔比如呼／吸、果断／弹性、改革／传统、团队合作／个人工作等〕。只有当培训班或培训项目中显现了两个极端，而且看起来使学员受阻〔这通常是因为他们把极端看成是一个问题，而且只看到一个极端作为唯独的解决方法。这将引起许多的问题。〕的时候，你才需要这一设计。 ● 确定行动的指南〔比如，那些改革派应该澄请他们珍爱现状中的什么，他们想要摒弃什么，以及他们能够给传统守旧者以什么样的承诺〕。 ● 策划治理这种两难处境〔比如，当公司滑向一个极端之前或之时，该如何样预警？哪些群体对哪种极端最为敏锐？〕易混同于极端的一些问题 ● 二者选其一的决定〔比如，去哪里吃午饭？聘请拉依旧朱迪？如何样供应货源，是买依旧自己生产？〕。 ● 奇异的事物。比如重力〔牛顿〕、飞行〔怀特兄弟〕等。 ● 连续统〔比如轻型／重型轿车，轻型车外观美，但安全性能和驾驶质量有限〕。 运用于 ● 把每一极的优点最大化。 利 ● 把一个人的视角从一个待解决的问题拓展和转移到一个待治理的极端。 ● 承诺其他意见存在，可不能钻进自己个人真理的牛角尖。 ● 承认无所谓对他人的胜利一类的事。有效率的变迁要求擅于改革和保留传统，这二者缺一不可〔即，改革者应该尊重前人的成就，而传统派那么应勇于冒险〕。 弊 ● 把问题作为极端来对待〔如二选一的决定，奇异事物等〕 ● 通过把它们界定为极端，实际上回避了矛盾。 例 ● 明白得一名领导者的风格〔如被职员称为强硬的事，领导者本人可能称之为坚决和原那么。然而，灵活不是出路，原那么也不是。事实上这二者都专门重要。 ● 与一个团队商讨，何时介入〔如参与、协商、干预〕，何时超然〔即独立摸索自己的问题，不知会他人〕。

表3-32：实际练习 实际练习 适用于 ● 培训项目 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● １～１２人 小组规模● １～３人 可对比于 ● 操练 ● 工作流程培训 ● 程式化课程 预备 ● 清晰的步骤和任务进程。 其他要求 时刻：不一定。 空间：不一定〔可能需要一个不被外界窥视的空间〕。 设备：不一定

行动 ● 学员们实习完成一个任务。 运用于 ● 测验考核 ● 复习 ● 实习 ● 任何类型的任务 利 ● 再次强化知识，同时给学员一个运用其所学知识的机会。 弊 ● 可能难以得到有效的反馈。 ● 假如安排不当，实际练习看起来可能像做假，而不是真正的实习。 例 ● 一群技术人员尝试在一台个人运算机上安装电磁卡。 表3-33：程式化课程 程式化课程 适用于 行动 ● 培训项目 ● 用运算机或打印的文稿向学员展现完学习方法类型 成一个任务的具体步骤。他们按照指南沿规 ● 集合者〔摸索／行动〕 定好的进程前进，直到他们明白如何样运用行政要求 ● 高 这一技能时为止。 技术要求● 高 运用于 人际关系● 高 ● 教授复杂的程序 学员参与风险● 低 利 学员规模● １～２人 ● 学习的进程由学员个人把握，可循序渐小组规模● １人 进。 可对比于 ● 有许多实习的时刻。 ● 游戏 ● 及时的反馈 ● 实际练习 最低限量的督导 ● 模拟 ● 每个学员都得到相同的信息。 预备 弊 ● 清晰的程式概要。清晰的指南。通常需 ● 要求大量的技术支持 要教练。 ● 标准化的程式可不能按学员的层次水其他要求 平而进行自我调整。 时刻：足够完成程式和总结 ● 没有实在的领导人。 空间：不一定 ● 开发和坚持费用昂贵。 设备：不一定 ● 不灵活。 ● 通常不能提问。 ● 往往不能希望针对专门的境况。 例 ● 录像带上的入门手册告诉你，如何样在你的电脑上安装一个４８兆的扫描仪。 表3-34：项目

项目 行动 ● 一个小组考察一个问题或机会 运用于 ● 深层研究，以及知识的运用。 利 ● 集中而有用 弊 ● 理论或许难以举一反三地适用于另外一种工作环境。 例 ● 一个采购群体开发出一种新的方法来处理和掌控物资储备问题。 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 集合者〔摸索／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员参与风险● 中 学员规模● ３～７人 小组规模● 随意 可对比于 ● 个案研究 ● 马拉松 ● 摸拟 预备 ● 界定问题或机会。清晰的指南或调查参数〔如是否有重新界定和组织的空间？〕 其他要求 时刻：依照问题大小而定 空间：无专门要求 设备：不一定

表3-35：提问和回答

提问和回答 适用于 行动 ● 培训项目 ● 领导者概括培训内容，要紧通过向学员 ● 培训班 提问的方式。也能够反过来，即学员向培训学习方法类型 班领导者提问或者他们之间互相提问。 ● 适应者〔感受／行动〕 运用于 行政要求 ● 中 ● 对已有初步知识技能基础的学员进行技术要求● 中 提高培训。 人际关系● 中 利 学员参与风险● 中 ● 非正式的 学员规模● 任何 ● 最少量的预备时刻 小组规模● 随意 ● 那些选择参加的人积极主动。 可对比于 弊 ● 头脑风暴法 ● 缺乏体系结构性，可能导致低效率，或 ● 对话 者容易挫伤学员。 预备 ● 一些学员或许会选择消极旁听。 ● 学员们有爱好并乐于挑战 例 其他要求 ● 培训班领导者第一提问学员，让他们说 时刻：不一定 出他们认为最有用的沟通技巧的名称，以及 空间：无专门要求 之因此认为它最有效的缘故。 设备：不一定〔或许需要一本便笺纸和投影仪〕

表3-36：小测验

小测验 适用于 行动 ● 培训项目 ● 一种检查学员知识的方法，同时也是一学习方法类型 种让他们践行一种技能的方法。它往往要求 ● 消化者〔摸索／观看〕 让学员完成一份问卷或试卷。 行政要求 ● 高 ● 能够是笔试，也能够是口试。 技术要求● 中 运用于 人际关系● 中 ● 自我评估 学员参与风险● 中 ● 复习 学员规模● １～４０人 利 小组规模● １人 ● 迅速 可对比于 ● 有助于集中学习 ● 实习 弊 ● 提问和回答 ● 假如不能充分涵盖所学内容，将弱化其预备 作用。 ● 测验题目必须提早预备好。检查各种反 ● 一些学员对任何类似考试的情况都有应的迅速方法。 一定的行为焦虑。 其他要求 例 时刻：讨论结果的时刻 ● 在培训班中进行一次关于督导技巧的 空间：无专门要求 口头测试。 设备：无专门要求 ● 学生们通过完成其学习指南手册里的自我测试题，来评估他们自己的知识。

表3-37：阅读

阅读 适用于 行动 ● 培训项目 ● 给学员布置待阅读的资料〔如选定的论 ● 培训班 文或书籍〕 学习方法类型 运用于 ● 消化者〔摸索／观看〕 ● 让学员深层摸索和检验理论 行政要求 ● 高 ● 进行研究 技术要求● 高 利 人际关系● 高 ● 廉价 学员参与风险● 低 ● 自我把握进度 学员规模● 任何 弊 小组规模● １人 ● 消极 可对比于 ● 回报率可能较低 ● 学习指导 ● 某些人厌恶阅读。他们有可能不做布置 ● 反思 的作业 预备 例 ● 选择好高质量的、相关的论文或书籍， ● 向学员提供关于一个主题或理论的额以备阅读。 外背景资料。 ● 确保能动员学员去做布置下去的阅读作业。 其他要求 时刻：不一定 空间：私人空间，以便能用各人自己的速度阅读和摸索 设备：无专门要求 表3-38：反思

反思 适用于 行动 ● 培训项目 ● 给学员们一段时刻，让他们单独回忆和 ● 培训班 摸索差不多学习、讨论和陈述过的内容。要学习方法类型 求他们评估这些内容的有用性，并摸索如何 ● 消化者〔摸索／观看〕 将之运用于自己的工作实践。 行政要求 ● 低 运用于 技术要求● 低 ● 当需要个人的观点时 人际关系● 高 ● 当你想让学员们把新学到的东西整合学员参与风险● 低 进他们旧有的知识体系中时 学员规模● 任何 利 小组规模● １人 ● 把学习内容同实践和信念联系起来。 可对比于 弊 ● 指导下的想像 ● 直面〝不快的真相〞可能比较困难。 ● 阅读 ● 难以评估学员是否真正投入和参与〔换预备 言之，容易做假〕。 ● 动员学员学习，并乐于挑战他们自己的例 假定〔即进行双向式学习〕。 ● 在培训班一天一次的总结之前，给学员其他要求 们１５分钟的时刻，让他们反思一下，他们 时刻：不一定 在当天发觉了什么有价值的东西，以及他们 空间：安静的地点。私人空间 将如何将之运用于工作中。 设备：除了你肩上的一个好头脑以外，别无任何要求。

表3-39：角色扮演 角色扮演 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 低 技术要求 ● 低 人际关系 ● 高 学员参与风险 ● 高 学员规模 ● 任何 小组规模 ● ２～４人 可对比于 ● 实习练习 ● 模拟 ● 行为规范 预备 ● 学员们情愿冒险和实验。 其他要求 时刻：不一定〔通常少于１个小时〕 空间：无专门要求 设备：不一定 行动 ● 学员们扮演实际工作的情形，以便试验新技术。然后询问他们在角色扮演中说和做得如何。 变化形式 ● 对质〔比如，一个学员与另一学员面对面，被要求回答以下问题、解决问题或解决埋怨等〕 ● 协商〔比如，一个学员努力关心一个托付人解决一个问题〕 ● 法官技巧〔审判一个人或审查一种局势，学员们努力找到一个错误地完成任务的后果〕 总体打算安排 ● 替身〔即：另一位学员站在该角色扮演者的后面，像另一个自我那样活动，以便夸张或揭示出角色扮演者没有表达出来的感情〕。 ● 独白剧〔即：只有一个角色，该角色扮演者表演独白，其他学员观看〕。 ● 多角色演出〔即，许多独立的角色同时扮演〕 ● 角色反转〔即：学员们假扮在工作中实际与之打交道的他人的角色〕。 ● 角色循环〔即：学员们轮番短暂地扮演某个角色〕。 ● 大段独白〔即：简短地扮演一个角色，以便于一个或更多的学员能够被采访〕。 运用于 ● 学员们需要面对面互动的情形〔如学习人际关系技巧〕。 ● 开发和改变态度。 ● 试验敏锐的或有潜在争议的行为。 ● 在诊断和问题解决中培训他人。 ● 表演一个包含着感情和态度的问题。 ● 激发讨论。 利 ● 体验虚拟的感情，因为此处的情形是模拟的，而非真实的〔即：学员被卷入具体的、与工作相关联的体验中，尽管有些做作〕。 ● 学员们就其表现能得到迅速的反馈。 ● 学员们互相支持和关心。 ● 学员们积极勇跃，被挑战。 弊 ● 学员们往往对扮演一个角色感到不悠闲。 ● 假如不精心组织，时刻的效率专门低。 ● 在一个非自然的环境中取得成功，可能导致一种错误或虚假的安全感〔角色扮演不直 接等同于工作的成功〕。 例 ● 两个学员扮演下属和老总的对质角色，以开发一种新的冲突解决技巧。

表3-40：敏锐性训练 敏锐性训练 适用于 行动 ● 培训班 ● 学员加入一种集中的人际关系体验。他学习方法类型 们一起相互作用，彼此从对方猎取反馈，以 ● 适应者〔感受／行动〕 了解他们自己的行为，以及他们的行为对别行政要求 ● 低 人的阻碍。 技术要求● 低 ● 一种群体诊疗法的温顺形式，这一方案人际关系● 中 需要由一个体会丰富的专业人士来激发和指学员参与风险● 高 导。〔敏锐性训练是２０世纪６０年代末７学员规模● ５～２５人 ０年代初的流行潮流。今天在各公司中差不小组规模● ３～５人 多不大广泛使用。〕 可对比于 运用于 ● 无 ● 猎取关于一个人在别人眼中形象的具预备 体、直率甚至是情绪化的反馈。 ● 学员们为这一层次的亲热友好作好预利 备，并为深度的个人知识做好预备。 ● 能够导致个人的改变 其他要求 弊 时刻：通常最少２天，但真正的答案是〝充 ● 危险〔在这种亲热层次的反馈可能是令裕的时刻〞〔一旦你打开了一盒蠕虫，你就人痛楚的〕。 得应付从里面爬出来的一切〕。 ● 激发者应该具有娴熟的人际关系技巧 空间：无专门要求 〔也确实是说，他／她需要被训练成一名精 设备：无专门要求 神治疗专家〕。 ● 可能使一个群体在共享的道路上走得过远。假如没有恰当的激发者，那个群体在一种亲热层次上的共享程度能够起过了一种有效的工作关系的必要程度，人们会受到损害。言者无意，听者有心。〔你不可能把已挤出来的牙膏重新放回去。〕这可能对关系造成永久的损害。 例 ● 在２０世纪６０年代曾盛行一时，而现已销声匿迹的、古老的Ｔ型群体。在其中，人们按要求要相互绝对诚实〔这种诚实近乎残酷〕，而且直截了当接触到自己的感情〕。 ● 一些建构团队的培训班多少涉猎到敏锐性训练。

表3-41：模拟

模拟 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 高 学员参与风险● 中 学员规模● ２～１２人 小组规模● １～３人 可对比于 ● 角色扮演 ● 练习活动 ● 行为规范 ● 游戏 预备 ● 预备工作多少不一定 ● 清晰地界定要解决的问题 ● 必须提早安排好练习 其他要求 时刻：１小时到几天不等 空间：充足的墙上空间，以展贴各种资料 设备：不一定，既可能只需要为每一小组配备一些便笺纸，也可能要求某种复杂的模拟设备。 行动 ● 安排好一种布局或情形训练环境，以便让学员能够在准工作环境中去实践一个任务。 ● 一种变化形式是实验室，即一个承诺学员进行实验和检验的训练基地。这可用于技术培训、科学培训，或人际关系的培训。 ● 另一种变体形式是迷宫行动。学员通过做出许多决策来解决一个问题。这些决策决定着学员下一步将看到什么〔即分叉〕。 迷宫行动 每个交叉点代表 着一个决策点 运用于 ● 复杂的技术培训，这些技术在实际的工作中可能较昂贵、危险，或者全然不可能做到〔比如，飞机降落技术，瓦斯泄露处理等〕。 ● 复习、测验和自我测试 ● 练习复杂的、要求技巧、知识和判定的技术。 利 ● 在一个无危险的环境中练习。 ● 练习是体会性的。 ● 决策的结果为学员提供反馈。 ● 一次模拟能让学习者学到多于讲授的内容的东西。 ● 提高解决问题的能力，比如，它说明停留于旧思想、过时假定的危险。 ● 有助于各小组认识到团队协作的重要性。〔有时，最有效的点子来自于最不起眼的人〕 ● 成本〔比如，在一个模拟飞行器中培训一名飞行员的成本，远远低于在真正的飞机中的培训〕。 弊 ● 研发和坚持模拟可能比较昂贵而费时。 ● 学员们可能难以充分明白得，他们什么缘故得到某一个结果。 ● 许多工作都耗费在迷宫行动的练习上。 例 ● 经理人们在沟通实验室学习。 ● 建构团队模拟〔比如，在森林中求生存，建筑一个模型等〕 ● 培训商业飞行员的飞行模拟。 ● 培训负责检查和操纵瓦斯泄漏装置的人员的模拟。 表3-42：滑稽短剧

滑稽短剧 运用于 行动 ● 培训项目 ● 学员们做一个事先演练过的简短而喜 ● 培训班 剧性的表演。 学习方法类型 适用于 ● 适应者〔感受／行动〕 ● 演示一种技能 行政要求 ● 低 ● 为分析和讨论提供资料，或者阐释一些技术要求● 低 原那么。 人际关系● 中 利 学员参与风险● 中 ● 快捷 学员规模● ５～２５人 ● 生动 小组规模● １～５人 弊 可对比于 ● 预备时刻长 ● 角色扮演 ● 不是所有的学员都参与，有些仅仅是观 ● 演示 看者。 预备 例 ● 精心预备的表演 ● 一群销售代表通过演示与一名顾客的其它要求 面谈，来演示他们的销售技巧。 时刻：不一定。通常较短〔比如５～１５分钟〕 空间：无专门要求 设备：不一定〔比如舞台道具〕

表3-43：故事分类组合

故事分类组合 行动 ● 第一就焦点达成共识，然后学员确认一个项目、机会等的要紧的类别、标题、小标题、主题等等。 ● 其次，整个群体或者分小组，对全部的问题或某些指定的次主题进行研究。 ● 这一过程需要进行不同层次的反复，要紧随主题卡片和次主题卡片的重组排列、更换和改组而动。 ● 直到类别无重大重复时为止 运用于 ● 组织和清理复杂的局势 利 ● 能够把专门模糊含混的问题、项目加以逻辑化和秩序化。 ● 线性摸索者专门喜爱这种方法，因为它能建构事务的顺序，进而减少复杂性。 弊 ● 专门耗费时刻，因此只能用于专门重要的问题或事务。故事分类组合的部分例子 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 消化者〔摸索／观看〕 行政要求 ● 高 技术要求● 高 人际关系● 中 学员参与风险● 低 学员规模● ５人以上 小组规模● ３～５人 可对比于 ● 构思 ● 头脑风暴法 预备 ● 确保焦点清晰而集中 ● 告知学员群体，让他们预备好把许多无序的问题归类秩序化，但还不要解决这些问题。 其他要求 时刻：半天到１天 空间：充裕的墙上空间和屋内空间，以便能在小组间走动。 设备：大量的卡片〔大约３ｍｍ×５ｍｍ〕或同等大小的贴士，空白磁带、 彩笔各假设干

故事分类组合〔续〕 一种变体形式：亲缘关系图示 ● 其目标是在松散的问题或事项之中发觉模型、类别和实质。 ● 故事分类组合好于在主题或类别处的〝第一刀〞，而亲缘关系图示的起始点更加开阔。在卡片或贴士上记录下各种数据并随意把将它粘贴在墙上。不用讨论，学员们查找模型，并把这些卡片或贴士归类成一些类别。 亲缘关系图示的一个例子 例 ● 评估一个项目。 ● 为一个董事会起草一个进展打算。 ● 起草一份项目报告或一本书。 ● 为培训班或培训项目设计一个日程表 表3-44：讲故事

讲故事 适用于 行动 ● 培训项目 ● 一个或几个〔或者每个〕学员讲述一个 ● 培训班 与拟议主题相关的故事。然后就每个故事进学习方法类型 行简短的讨论，在便笺纸上作要点记录。 ● 偏离者〔听故事〕〔感受／观看〕 运用于 ● 适应者〔讲故事〕〔感受／行动〕 ● 让学员表达他们的价值观、态度、信念行政要求 ● 低 和个人偏好。 技术要求● 低 ● 提供实际体会，说明学习资料的价值，人际关系● 高 或者强调一个事务或主题的重要性。 学员参与风险● 中 ● 就某人自己的〔或他人的〕价值观、喜学员规模● ５人以上 好、期望和关注点获得新的视角。 小组规模● ３～５人 ● 麦克维尼在１９９２年把故事和神话可对比于 的运用描述为〝找到解决方法的核心要 ● 个案研究 素〞。他接着指出，故事是〝一种方法，通 ● 指导下的想象 过这种方法，人们走出自己的现实建构，进预备 入与多元现实的对话之中，进而能在一种可 ● 大伙儿就故事的目标、焦点或主题达成选择的框架内重构自己和他人的体会。〞 共识。 利 ● 分小组，并限定时刻。 ● 学员们能在过去类似的经历的基础上 ● 确立一种倾听、共享和明白得的气氛。 彼此联系。 ● 〔可选择〕先讲一个相关的故事以抛砖 ● 就何时和如何在实际工作中运用所学引玉，或者演示一下讲故事的程序。 的知识这一问题，提供范例。 ● 学员们必须预备好在一种感性的层面 ● 学员们以他们主动选择的、相对安全而上达到一定的共享。 非强制性的方式，共享自己的部分经历。 其它要求 ● 故事提供的资料比纯粹理性的、逻辑的 时刻：每位学员２０～３０分钟 和分析得出的数据更加丰富而人性化。 空间：非办公室环境 弊 设备：每个小组一本便笺纸 ● 有些学员可能选择被动消极地学习。 ● 可能比较耗时〔比如，每个故事加上一些问题，可能要花半个小时〕。 例 ● 一群体会丰富的经理人讲述他们在多年的公司经理人一辈子涯中，成功和失败的，关于处理纪律问题的故事。 ● 一个新近组成的工作小组〔即随着公司合并、新的工作任务和项目等而设立的工作小组〕在小组内部谈论他们过去的经历，包括他们的期望、期待和焦虑。

表3-45：学习指南

学习指南 适用于 行动 ● 培训项目 ● 为学员提供一份〝路径指示地图〞，供学习方法类型 其在学习一个课题时参考。这往往包括核心 ● 消化者〔摸索／观看〕 学习要点的概要。这份学习指南能够包含许行政要求 ● 高 多类型的活动和资料，既可供单人使用，也技术要求● 中 可供集体使用。 人际关系● 低 运用于 学员参与风险 ● 低 ● 让学生快速查阅，以便确知该培训领导学员规模 ● １０人以上 者认什么缘故是重要的。 小组规模 ● １～３人 利 可对比于 ● 关心学员集中注意力 ● 阅读 ● 为自我评估提供有价值的依据。 ● 个别指导 弊 预备 ● 可能导致对学员进行填鸭式培训，因为 ● 一个精心预备的学习指南 它告诉学员哪些东西重要，而不是让他们自其他要求 己去决定和发觉。 时刻：学习时刻不一定 例 空间：为个人或小组预备的私密空间 ● 学员们运用学习指南，以决定对一本工 设备：无专门要求 作手册中的哪一部份应该予以专门的重视。

表3-46：小组

小组 适用于 行动 ● 培训项目 ● 一个小集体被分为几个小组，以完成一 ● 培训班 项特定的任务。各小组同时开会。在完成任学习方法类型 务以后，在小组范畴和全群体范畴内做总结。 ● 适应者〔感受／行动〕 ● 邻座讨论〔有时被称为〝讨论组〞〕属行政要求 ● 中 于这一方案的子集。学员们同坐在他们左边技术要求● 高 或右边的人讨论一个问题，或进行问答。 人际关系 ● 高 ● 自助小组是第二种子集。各小组单独举学员参与风险● 中 行会议〔比如：在房间的各个角落〕。会议时学员规模● 任何 刻从２０分钟到１小时不等。 小组规模● ２～７人 ● 委员会是第三种子集。各小组按要求完可对比于 成一项特定的任务。各委员会向集体分别报 ● 名义群体技巧 告，并猎取指导和反馈。委员会可在培训班 ● 项目 某一时期或两个时期之间举行会议。按照其预备 任务的需要，时刻能够是半天或更长。 ● 引导小组活动的清晰指南 ● 批判法是第四种子集。学员分小组分析其它要求 一个课题、系统、方法或改进建议中存在的 时刻：不一定〔如１５分钟，１个小时，优缺点。 或更长〕 ● 关键事件是第五种子集。学员分成小组 空间：有隔离的小房间，或者足够大的大并得到关于一个问题的部份资料。通过分析房间，原那么上以各小组互不干扰为宜 这些资料和恰到好处的提问，学员们获得解 设备：不一定 决该问题所需的其他数据。 ● 金字塔是第六种子集。它对大的小组有用。学员们起初独自摸索一个问题，然后逐步形成一些大的群体〔如从２人到４人到８人〕。 运用于 ● 对一个主题作出反应，复习往常见过的资料。 ● 解决问题，激发思想和问题。 ● 讨论一件情况或一些观点。 ● 激发学员的积极性，并让他们形成团队。 ● 达成共识 ● 让学员参与研究和决策〔委员会〕 ● 分解一个具体的建议、方案或方法〔批判法〕 ● 学习和测试运用〔关键事件〕 利 ● 凸现各种不同的观点 ● 快捷〔邻座讨论〕 ● 参与性的，一种常规的替代〔即，让学员们彼此交谈〕。 ● 在小组中创建团队和协同合作精神。 ● 为学员提供一个高度集中的焦点。 ● 小组内的努力强化知识，并把新的知识同现有的知识体系整合起来。 ● 学员们积极而且投入，风险较低，因为问题的解决方法要到上一层的大集体中查找〔金字塔〕 小组(续) 弊 ● 假设不能恰当地总结，一个小组内部产生的有价值的信息将难以被整个群体分享。 ● 假假设没有指导和清晰的方向，这些小组可能脱离正轨〔比如，会议的组织可能会专门糟糕，或者问题可能没有充分地界定〕。 ● 学员们在盯着效率的同时，可能会忽视最初的假定〔批判法〕。 ● 可能因过度使用，而耗时过多〔委员会〕。 邻座讨论 ● 学员们用５分钟的时刻与邻座讨论他们还不清晰的一些知识要点，同时预备好将向培训班领导者提出的问题。 自助小组 ● 学员们４人一组，相互教诲和关心，写好他们个人的〝责任书〞 委员会 ● 一个工程师委员会被要求就在某地一条河上建筑桥梁提出建议性方案。 批判法 ● 高级行政主管组成小组评判他们公司的长期商业战略 关键事件 ● 中层经理人组成的小组独立地研究公司的一个个案。他们的任务是关心解决该公司的士气问题。通过向培训班领导者〔他专门熟悉这家公司〕提各种问题，他们能够触及问题的关键，并就解决方法提出建议。 金字塔 ● 一群专业人员研究团队目标。第一，他们独立摸索，每人起草一个团队的目标。然后把这些草案集合一起，并关心澄清每一个目标，排出先后顺序。接着把另外４人组成的小组的草案照此进行处理。如此循环地进行下去。 表3-47： 会议 会议 适用于 ● 培训项目 ● 培训班 学习方法类型 ● 适应者〔感受／行动〕 行政要求 ● 高 技术要求● 低 人际关系 ● 中 学员参与风险 ● 低 学员规模 ● 任何 小组规模 ● 随意 可对比于 ● 对话 ● 演讲 预备 ● 要求有大量的和谐和安排 其他要求 时刻：不一定。通常较短〔比如，少于１小时〕 空间：一个安静的地点，适于通 。 设备：通常需要扬声 假设干。电视会议要求复杂的ＡＶ设备连接。 行动 ● 几个学员通过 相互交谈〔一样是远距离的〕。能够先由一名专家做一个简短的演讲。接下来进入提问和回答时期。 ● 一种变体形式是电视会议。 运用于 ● 一个工作小组或项目组的人们之间，专门是当他们被地理所隔离开时。 ● 向遍及整个大洲的专门庞大的群体陈述或演讲。 ● 连接地点的基层人员和核心地区的专家 利 ● 比旅费廉价 ● 能够比面对面会议更加频繁地举行 ● 能够包容和涵盖大量的参与者 弊 ● 没有感情〔也确实是说，它远不能取代面对面的会见和交谈〕。 ● 要求大量的和谐、设备和专门技术。 ● 通过 或电视， 连线可能在关键时刻断开或显现问题。 例 ● 总公司经理人每天与遥远的生产厂家负责人 交谈。 ● 全加拿大各家医院举行 会议，关心专业人士更有效地处理和应对工作场所的变迁和转化问题。

表3-48：门厅培训

门厅培训 适用于 行动 ● 培训项目 ● 开创一个私人的地点，让学员〝脱机〞学习方法类型 学习，但该环境要真实。 ● 集合者〔摸索／行动〕 运用于 行政要求 ● 高 ● 复杂的技术或行政培训 技术要求● 高 ● 教室与岗位培训之间的折衷 人际关系 ● 低 利 学员参与风险 ● 低 ● 自我把握进度的，个性化的学习 学员规模 ● １人 ● 关心人们迅速地达到某种标准 小组规模 ● 未知 弊 可对比于 ● 费用昂贵 ● 模拟 ● 缺少人与人的接触 ● 小测验 ● 不灵活〔比如，学员只能提出该项目预 ● 程式化课程 设的一些问题〕 预备 例 ● 千差万别 ● 经常与程式化课程一起使用。比如，一其他要求 个人独悠闲电脑前工作，用一个个别指导的 时刻：不一定 研究班来学习一套新的软件系统。 空间：隔离的小房间假设干，或私密性空 间，以便于学员独立工作或以小组形式工作。 设备：不一定

第三节：培训教案设计策略

一．如何制定培训教案

教案是讲师教学的依据，也是讲师考虑如何将前期培训需求分析的基础之上达成培训目标的手段。

一样说来，一个完整的教案包括差不多课程信息、培训教案设计、培训成效的测评与后期相关培训建议四个部分。

表3－49：培训教案的组成 差不多课程信息： 培训教案设计：  课程的名称  确定培训的目标〔从问题或工作、任务 时刻 的分析入手〕  地点  确定培训的内容〔细化为专业知识、工 对受训者的差不多分析〔学习风格、团作技能、思维、观念与心理五个方面的队角色、对培训的期望等〕 具体内容〕  确定培训教材〔外部购买或自行制定〕  划分培训时刻打算  设计培训方法〔结合受训者的特色与课程要求，考虑使用何种培训方法能够增强培训成效〕  依照培训方法确定培训教具 培训成效的测评： 后期相关培训或工作建议 提供培训成效〔包括远期、即期〕测评的该部分要紧包括对后期连续开展相关培训或标准、工具或方法。 工作的建议。例如，对销售人员进行相关谈 判技巧的脱产培训后，对其后期的培训、工作建议应包括由直属经理在哪些方面提供必要指导或直属经理应该在哪些工作上加以改进以迅速将培训内容迅速应用于日常工作中。

二．培训教案设计策略

表3-50：培训教案设计策略 设计策略 说明 保持学员的积极主动消极学习意味着低产出。 性 多运用相关的故事和它们通过提供背景知识而奠定学习的基础。 案例 调动所有感官 绝大多数人差不多上视觉型学习者，但假如学习时运用的感官越多〔比如视觉、听觉、动觉〕，我们所能获得的经历模型也就越多。 鼓舞学员们相互协作假如讲师期望学员独立学习和摸索，那么不妨引入些许竞争机制。 和共享信息 挑战和支持学员 不要填鸭式教学，但也不要介绍太多模棱两可的东西，否那么就有使他们变得困惑和丧气的危险。 保持结构体制的非正鼓舞学员提问、叫〝暂停〞，并让他们在休息时随意走动。 规性 让一切安排逐步显露有一种机制和系统是专门重要的，但同等重要的是要有灵活的弹出来 性。在需要的时候改变日程表和培训设计方案。 保持培训日程表的弹如此，当讲师发觉一种学习的富有资源时〔比如，一名受训者介性 绍一种关于练习的新思想，或者对某一模型专门感爱好〕，讲师就能在此停留片刻，充分利用这些〝学习时刻〞的好处。 让培训日程表有一定受训者在培训班的间歇时刻的自由讨论中，往往能获得最正确的的自由时刻 学习成效。 幸免传统教育方法 评判培训成败的核心标准，不是看讲师是否完成了课程表，而是在于实际的成效〔比如，研究出一项产品，受训者学习到攻克某一项目的新方法〕。培训项目组织者应该关注受训者的学习预备情形、学习氛围、参加的意愿。

三．撰写教案的本卷须知

由于教案能够说是培训内容的备忘录，讲师有必要在教案的撰写中倾注大量的精力，认真做好培训前期的预备工作。在撰写教案时，讲师有必要注意：

表3－51：撰写培训教案的本卷须知  必须认真摸索，将要讲授的内容尽可能全地写下来，同时专门标注重点内容，不可遗漏；  能够使用不同的记号、不同颜色表示不同等级的重要程度；  要充分考虑企业与受训者的特点，内容既要保持系统性与完整性，也要重点突出，符合企业需求；  对整体内容要事先进行时刻分配并确保合理性；  事先练习以确保对内容烂熟于胸；  预备两套备选方案，以便及时依照受训者的反应、同意程度做出相应调整。

下面给出了一个实际的教案设计例子，该实例运用各种设计方案并涵盖４种不同学习类型的受训者，其中包括班前作业〔在培训项目开始往常〕和培训项目〔又叫〝教诲技巧培训〞〕。

表3－52：培训教案设计例如 活动 时刻 设计方案 学习方法类型 班前家庭作业 阅读一篇关于教练的60分钟 阅读 消化者 指定论文 完成一份关于个人教30分钟 反思、手段和方法 消化者 练背景和爱好的调查集合者 问卷 培训项目开始 〝曲线球〞 60分钟 专门小组 讲故事偏离者〔倾听〕 一个专门小组进行简提问和回答 适应者 短的介绍。体会丰富偏离者〔倾听〕 的教练员们讨论教诲的好处和价值，同时回忆他们自己的某些值得经历的教诲经历。 审查并最后确定预期１０分钟 对话 适应者 目标 １０分钟 讨论 集合者 审查内容、资料 期待〔期望／关注〕 ３０分钟 集体讨论 消化者 回忆和评论班前调查讨论 集合者 问卷 培训项目：进行过程 就作为被教练者的３０分钟 集体讨论 消化者 〝最好／最差〞经历对话 适应者 进行对话和集体讨论 教练的原那么〔参阅３０分钟 演讲 消化者 班前作业〕 对话 适应者 提问和回答 适应者 演示部分预备会议１５分钟 演示 角色扮演 〔和学员中的自愿者提问和回答 偏离者〔观看〕 一起〕。并进行讨论。 适应者 适应者第一轮：教练３０分钟 模拟 适应者 和被教诲者之间的会提问和回答 适应者 议 学员完成自我诊断方１５分钟 反思 消化者 法：〝教练成功的标手段和方法 集合者 准〞 那个教案涵盖了所有4种学习方法类型并运用了１３种设计方案，即头脑风暴法、方法和手段、提问及回答、角色扮演、演示、演讲、阅读、模拟、对话、专门小组、讲故事、讨

论与反思。

其他许多方法也适用于上例，比如，深度询问〔询问受训者关于他们作为教练的优点和长处〕、个案研究〔分析一个具体的教练个案，或许包括教练和学员之间的冲突或对立〕、指导下的想像〔让受训者闭上眼睛想像一下自己在特定情形下与特定的某人一起，成功完成教练任务的情形〕，等等。要时刻记住〝条条大路通罗马〞这一古训，也确实是说，讲师能够从许多方向到达同一目的地。

四．撰写教案的常见问题与差不多计策

关于一个成功的培训而言，七分功夫在事前预备上，专门是在前期需求调研与分析、教案撰写方面。教案撰写工作是讲师在前期调研的基础之上，结合企业特点与需求整理自己思路的一个重要过程，因此，教案预备得是否充分在某种程度上也能够反映出讲师的责任感与专业水平。

教案的编写也需要反复地练习，讲师应该时刻注意以下问题： 表3-53：撰写教案的常见问题与差不多计策 常见问题 差不多计策 内容预备太多而讲不完如何办？  预备两套备选方案，其中的一套方案缩减培训内容或降低内容的难度。以依照受训者的实际反应与同意程度及时调整授课内容，  在制定完差不多教案后，讲师也应该提早进行练习，以确定时刻分配。 假如临时遗忘内容如何办？  要将重点内容专门标注 假如无法吸引受训者的注意力或爱好如何 在教案设计时，讲师就需要充分估量到办？ 这些问题并考虑使用什么样的培训方法以增强培训的趣味性。

第四章：培训打算的制定

本章提纲：

第一节：培训项目合作建议书 第二节：培训打算的差不多内容 第三节：年度培训打算

第四节：培训费用预算

本章概述：

培训打确实是最具体化、最有执行操作性的打算性文件。制定培训打算的过程也是企业的培训主管〔或组织者〕理顺思路、系统摸索如何组织培训活动的过程。本章详细介绍了培训打算〔含«培训项目建议书»〕应该如何制作以及制作过程中的本卷须知。

第一节：培训项目建议书

培训项目建议书是企业外部的讲师与企业签署的、就某项或某段时期内进行的培训项目提交的合作建议。通常，一份完整的«项目合作建议书»应该包括项目合作背景、合作内容简要介绍、培训实施打算、培训前期预备工作、培训后期成效评估与跟进建议、培训费用预算与培训讲师介绍七个部分。具体内容与说明请参阅表3-1的提纲与内容说明部分。

表4-1：«培训项目合作建议书» 培训项目合作建议书 1. 培训项目合作背景 1． 专业机构对行业与企业的了解 2． 企业培训需求描述与说明 3． 对企业培训需求的明白得〔含：培训需求的调查方式〕 合作内容简要介绍 1． 培训课题名称 2． 期待培训达成的成效 3． 双方协商的培训合作形式 4． 受训者的构成与分析 5． 使用的培训方法 6． 培训期间 培训实施打算 说明：培训实施打算部分要紧是介绍培训的日程安排与教学大纲。 日期 时刻 培训课程 要紧内容 培训对象 培训方法 讲师 培训前期预备工作 说明：该部分要紧是对培训场地、器材和教材制作等细节性工作进行约定。所有的工作应该具体到个人并提供对应联络方式。所有的预备工作应该列明完成时刻与监督人。 1． 培训地点与场地的差不多要求 2． 使用器材与预备方 3． 教材制作与具体负责人 4． 培训前设备调试时刻与具体负责人 5． 双方预备工作的监督人 培训后期成效评估与跟进建议 说明：本部分要紧介绍 1．针关于该次培训内容和培训对象特点应采取何种评估方法和指标； 2．为连续本次培训成效，企业应该采取的后续行动 培训费用预算 费用项目 费用预算 讲课费 讲义制作 场地租赁费 器材租赁费 交通费 其它杂费 合计 说明：本表仅列出了要紧的费用项目，可能实际情形会与此有所差别。 培训讲师介绍 说明：本部分要紧就培训讲师的工作、培训经历、培训课题等进行简要介绍。

第二节：培训打算的差不多内容

从本质上将，企业自行编制的培训打算与外部专业机构〔或外部讲师〕提交的«培训项目建议书»内容是差不多相同的，要紧包括的内容应该有：

表4-2：培训打算的差不多内容

 培训项目名称  培训对象  培训期间与地点  培训频率  培训必要性说明  要紧培训课程大纲  培训使用器材与使用必要性说明  培训完成标准  期待达成成效  培训使用资源说明  培训费用预算  培训讲师背景介绍 具体细节请读者参见第一节的相关内容。

第三节：年度培训打算

企业的培训打算能够进一步细分为随机性培训打算与年度性培训打算。随机性培训打算指为了对应随机产生的培训需求而制定的培训打算，而年度性培训打算具有前瞻性、规划性的特点。制定年度培训打算，需要打算的制定者在综合考虑企业内外部的因素基础之上，在多个部门的配合下进行，具体内容请参见表3-2。

表4-3：年度培训打算的制定模版

**公司年度培训打算 第一部分：培训需求分析与目标确定 一． 企业战略对培训的要求 1． 公司战略中对培训职能的界定 2． 次年度经营打算分析 （1） 次年度的经营目标阐述 （2） 达成目标的关键成功因素分析 （3） 达成目标的重点、难点分析 （4） 培训在达成经营目标方面的奉献 3． 年度人力资源打算分析 （1） 组织机构的调整带来的培训需求分析 （2） 内部岗位调整〔晋升、新募、岗位轮换〕带来的培训需求 二． 外部环境变化对培训的要求 1． 行业环境分析 （1） 国家立法或相关规定对培训的需求 （2） 本行业要紧技术进展趋势 （3） 新技术在本行业、本企业的应用 2． 竞争对手变化 （1） 本企业重要竞争对手 （2） 他们采取什么样的措施提高其竞争力 （3） 这些措施对市场或终端产生了什么阻碍？ （4） 我们应该采取什么计策来适应竞争？ （5） 需要通过培训解决的工作 3． 客户构成与要望的变化 （1） 本企业要紧的客户 （2） 这些要紧客户在经营治理方面最新的动向分析 （3） 这些最新动向对本企业的业务的阻碍〔正面、负面〕 （4） 这些要紧客户对目前本企业产品、质量、服务、人职员作方面的改善建议 三． 企业内部各职能部门培训需求 1． 部门A （1） 本部门本年度培训成效总结 （2） 本部门次年度经营目标 （3） 部门次年度要紧工作 （4） 需要通过培训完善的工作 （5） 需要通过培训完成的技能储备 2． 部门B （1） 本部门本年度培训成效总结 （2） 本部门次年度经营目标 （3） 部门次年度要紧工作 （4） 需要通过培训完善的工作 （5） 需要通过培训完成的技能储备 3． 部门C （1） 本部门本年度培训成效总结 （2） 本部门次年度经营目标 （3） 部门次年度要紧工作 （4） 需要通过培训完善的工作 （5） 需要通过培训完成的技能储备 四． 次年度培训的中心目标与任务 1． 次年度培训的中心工作 2． 次年度培训工作的差不多任务 第二部分：本年度培训专项职能分析 一． 本年度培训工作总结 1． 本年度培训打算的整体执行情形分析 2． 部门别培训打算执行情形分析 3． 岗位别培训打算执行情形分析 二． 本年度培训成效评估 1． 本年度要紧的培训课题与项目名称 2． 各课题培训成效分析 三． 本年度培训工作的体会与教训 1． 本年度培训治理工作方面的体会与教训 2． 本年度培训方案方面的体会与教训 3． 本年度培训打算方面的体会与教训 4． 本年度培训课题与内容方面的体会与教训 四．次年度培训工作面临的课题点与建议计策 第三部分：次年度培训打算与相关费用预算 一．关于年度培训的差不多安排 部门 培训打算 讲师 预算 备注 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 内部 外部 二．月度别培训打算具体方案 1月 培训课题 参与部门与人员 时刻 地点 讲师 培训必要性 估量达成成效 三．内部讲师育成打算 第四部分：次年度培训打算实施关键问题 一．关键问题一 二．关键问题二 三．关键问题三 四．关键问题四 第五部分：培训工作分工与职责划分 一．培训治理体系的差不多组织结构 二．工作分工与职责划分 第四节：培训费用预算

培训作为企业应该贯彻的一项重要活动应该考虑其投入成本与产出，关于培训产出的评估将在本书第六章中详细介绍。在此，我们仅对培训的投入成本进行说明。

一．单次培训的成本项目

表4-4：单次培训的成本项目 表4-4：单次培训的成本项目

课程名称： 时刻：__________________________________ 地点：__________________________________ 预算者：________________________________ 条目 预算 实际 注释 预备费用 薪水：培训师 打算者 打字者 咨询顾问 相关办公室的支持 职员治理会议 津贴 费用 文具 邮寄费用 复印 美术品 影印 预备培训材料 配备的专门设备 其他杂项 指导课程的费用 薪水：培训师 受训者 开除职员咨询顾问 其他演讲者 相关治理 津贴 差旅费(包括去和回) 媒介的租用 伙食 住宿 酒吧费用 评估 交通 场地租用 设备租用 消费品 磨损 影印 其他杂项 治理费用 薪水：评估者 津贴 运输 电影租用 分发的印刷品 手册 笔纸和文件夹 文具 酬金 和 保险费 办公室杂项费用 费用合计

二．培训费用预算

培训预算通常有多种提取与治理方式，具体能够包括两大类：比例运算提法与定基计提法。

表4-5：培训预算计提与治理方法 类别 说明 计提形式 比例计提法 比例计提法是指依照某一固定比例计 提培训预算的方法。它的优点是将培训 按工资总额的一定比例 直截了当与企业的经营业绩挂钩，在一 按利润总额的一定比例  按销售额的一定比例 定程度上能够对培训成效进行量化评估，依据比例计提也意味着企业将培训 制度化。比例计提法的弊端在于企业对培训的投入取决于经营状况，而培训的成效是隐性的、长期的，短期内缺少培训投入可能会导致职员技能的匮乏从而阻碍企业的长期经营。 定基计提法 定基计提法是依据一定的基数以及与 按岗位以及对应的人均预算基数相对应的单位预算标准来提取培提取； 训预算的方法。它摈弃了比例预算法受 按年度培训〔课时〕打算； 制于企业经营状况的弊端，却也存在着 按项目提取。 预算极可能偏高企业无法承付的风险。