论项目前期策划中的成本控制及后期实施

论项目前期策划中的成本控制及后期实施

刘 尧

（青岛水务投资开发有限公司，山东 青岛 266071）

摘 要：在愈加激烈市场经济竞争中，项目成本控制工作的策划和实施存在一些问题。例如，管理组织架构不到位、市场调研不完善、可行性报告缺失、招投标缺乏公平竞争等情况。采取有效的成本管理，合理核算施工消耗，做到对成本的预算、结算、阶段性分析的完善和系统化管理，才能提高企业的管理水平，保证企业在市场经济竞争压力下的可持续健康发展。关键词：项目策划；成本控制；管理中图分类号：TB2 文献标志码：A 文章编号：1006-6012（2017）01-0045-01

随着科技进步和社会经济的快速发展，企业在残酷的市场竞争和经营压力下，必须要加快管理体系的建设和完善。尤其是对工程项目的成本控制管理更是意义重大。目前企业已经注意到这个问题并已经向优化项目成本控制管理的方向努力。在提高项目成本管理意识、设立专门的成本控制与策划部门、制定完善的成本控制方案等方面进行了不断的探索与创新，以帮助企业稳步向前发展。1 目前成本控制方面存在的问题主要问题：①前期策划工作职责不清。在项目开发前期，决策层的成本控制意识不够。各部门尤其是成本管理部门的责任划分不清、管理能力有限，导致成本策划的责任分工出现不合理情况，各部门之间缺乏沟通导致管理散漫。如果前期的预算控制做不好，后期的计划控制就会紧跟着出问题；②项目前期对政策、市场、施工供求关系了解不足，缺乏长期定期的市场调研行为，没有为决策层提供可行性研究报告作为决策依据，导致决策层对项目施工整体情况和外部环境的变化了解不足而出现决策失误[1]。2 实例分析

该项目在立项之初，综合考虑该区域的整体情况，对项目的发展前景普遍看好，因此将开发周期设定为7年。但是在进入开发阶段后，形势却发生了转变。由于其它同类项目的开发规模不断加大，国家财税政策和金融政策发生了很大调整，再加上原材料价格的大幅波动，给项目开发成本带来了极大的影响。对成本控制就成了保证开发企业效益的关键问题，经过研究，该项目在成本控制方面存在以下几个问题：①决策阶段缺乏依据。包括对市场的调研、预测，及项目的可行性研究等。经过研究，该项目开发之初缺乏相应的市场调研，尤其是对市场的预测没有做到位，只是按照常规与政府机构、开发商、建筑商、销售代理等进行沟通交流，导致决策层对项目的定位缺少来自市场调研的可行性依据；②缺乏科学的成本控制组织架构。由于该项目的周期长、环节多，成本部门着重考虑了开工面积、销售面积，回笼资金的情况，对科学合理的成本控制架构缺乏周详的考虑，导致面对复杂的条件时，没有有效的成本管控措施来

应对项目开发过程中的变化。无法利用项目立项之初的资金来进行现阶段的项目开发；③施工队伍资质不够。在招投标阶段，该项目决策层被一些外来因素干扰，使用了资质不符合施工要求的施工队伍。在施工阶段，由于缺乏相应的管理能力和技术队伍，导致了项目返工和质量问题不断出现，致使工期不断拖延，并造成了巨大的损失[2]。3 前期策划中做好成本控制的策略通过整合和优化，从源头上对前期阶段的成本进行了严格控制，最终实现了有效的成本控制，增加了利润空间。3.1 建立合理的项目成本组织架构

企业决策层意识到，成本管控并不是成本部一个部门的工作，而是牵扯到企业中各个部门（包括设计部、营销部、工程部等）的系统性工作，各个部门都承担着成本控制的责任和义务。例如，成本管理部和工程部相互配合，就可以把控好招投标阶段与合同签订阶段的费用支出，设计部可以把控好项目设计中的风险和费用，营销部可以把控项目的营销定位，工程部可以把控好现场签证等（见图1）。

图1 企业职能部门划分及其责任和义务

在成本控制优化方案中，企业需要建立成本费用监控与审核中心、成本费用发生中心、成本总负责中心。各个层面管控不同的部门，每个部门又有独立的责任中心。按照每月编制的成本月报来比对月份发生的成本差异，对成本发生的变化及时进行分析研究，并提出成本控制的建议和方案，通过成本组织架构的调整，实现对成本的动态监测。3.2 招投标工作遵守公平竞争原则

无论是设计单位还是施工单位，项目开发企业都采用了招投标的方式进行选择，并引入了市场竞争机制，建立招投标管理准则，对不合理的招投标行为

予以坚决杜绝。通过公平的竞争，设计单位有了与项目开企业共同的风险意识，能够站在企业的角度来考虑项目的效益问题。站在项目开发企业角度来进行设计工作，考虑了成本控制的设计阶段的种种情况，制定出优化方案，从而实现了成本管控的设计阶段的目标，得到了开发项目企业、施工单位等多方的认可。

施工单位通过招投标阶段对项目的研究和评估，也了解了设计意图、技术标准、风险因素和工程建设的成本投入、资金使用的情况，并且根据对市场原材料价格的了解，对项目提出了包括资金评估在内的最优化的施工方案。项目开发企业设立的“开发项目”建设，由参加竞标的投标人来参与报价竞争，并与中标人签订合同，中标人的施工资质、经济实力、技术条件、招投标文件的编制等都是在竞争中最优的。经过招投标领导小组的论证之后，认定完全可以胜任项目的施工单位完成该项工作。3.3 严控采购价格

市场波动带来的原材料价格上升是项目开发企业所不愿看到的，为了可规避不确定因素带来的风险。可以对材料设备进行限价：①由投资方确定材料设备的限价单，施工单位来负责采购，监理部门负责监控；②落实对原材料采购的监督工作，根据监理认证制度来规定材料的支出价格和质量要求；③在确保质量的前提下，进行限价。4 结束语

文章结合开发项目的成本控制案例，对该项目从认识成本控制管控失误带来的问题、项目前期成本管控工作采取多项措施进行大幅度改革予以阐述和分析，包括设立科学的管理组织、进行市场调研和可行性报告、建立公平的招投标竞争机制、加强施工建设中的采购成本管控等方法，展示了改革后对项目成本控制的良好成效。期望业界能够从中得到启发，树立成本控制管理意识并积极实施成本管控工作，达到预期的经济效益。参考文献：

[1]徐磊.建筑工程造价的有效控制途径研究[J].中国乡镇企业会计,2015,(2):109-110.[2]郑龙.建筑结构设计阶段优化工程造价成本的方法及对策[J].低碳世界,2014,(1):166-167.

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