一、集团业务重组一般原则
规模效益原则：在产业结构上考虑能取得较大销售收入的产业，以做大做强为主要战略调整目标，实现规模效益；
盈利能力原则：为了重组后企业具有较好有盈利能力，需要对现有业务进行梳理，根据最近的财务数据，利用波士顿矩阵模型的市场竞争力和获利能力两个指标，整理出明星业务、现金牛业务、问号业务和瘦狗业务。根据业务重组的目的，针对不同类别的业务选择不同的处理方案。通常为了追求业务整合后能够获得较好的经济效益而对明星业务、现金牛业务加以重组，对问号业务和瘦狗业务则采取保留或放弃的处理方案。
注重可操作性原则：参与重组的企业规模大小不一、盈利能力不同，股权结构复杂程度不同，因此为保证方案的可操作性，重组一般是按先易后难，注重可操作性的原则设计。
完整产业链原则：在产业链中处于原材料及主要产品的优势地位业务，划入为优先遴选范围。
可持续发展原则：对参与重组的业务，要注重其可持续发展能力，对已进入后成熟期或衰退期的业务要慎重整合。
二、集团业务重组的主要模式和内容
从资本运营手段的角度分析，企业重组可区分出三种基本方式（参见图1）。
业务重组的主要内容：
重组分为三个领域：产业重组、区域资产重组、企业间及内部重组；其中，企业间及内部重组又可分为：战略重组、业务重组、资产重组、人员重组等重组内容。在这些内容中，资产重组是重中之重，资产重组主要包括：债务重组、流动资产重组、固定资产重组、长期投资重组、无形资产重组等主要内容。
三、集团业务重组的目的
重组的价值来源主要体现在以下几方面：
1．获取战略机会：企业重组者的动机之一是要重构企业未来的发展机会。企业在制订发展战略时，常常会关注可能被重组的企业或业务。其优势有四：第一，直接获得正在经营的发展研究机构；第二，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间；第三，减少一个竞争者并直接获得其在行业中的位置；第四，获得更大的市场机会。
2．发挥协同效应：企业重组的协同效应是指重组可产生1＋1＞2或4－1＞3的效果。
在生产领域，通过重组可产生规模经济性；可接受新的技术；可减少供给短缺的可能性；可充分利用未使用生产能力。
在市场及分配领域，通过重组可产生规模经济性；是进入新市场的捷径；扩展现存分布网；增加产品市场的控制力。
在财务领域，通过重组可充分利用未使用的税收利益；开发未使用的债务能力。
在人事领域，通过重组可吸收关键的管理技能；使多种研究与开发部门融合。
3．提高管理效率：企业重组的另一价值来源是增加管理效率。原有的企业管理者以低效率的或非标准化方式经营，当其被更有效率的企业收购后，原有的管理者可能将被替换，从而使管理效率提高。
4．资本市场定价重置：资本市场证券定价偏离，所有者将可从中获益。企业重组将影响到被重组的企业或业务的资本市场定价重置问题。由于定价重置，将可能为重组者带来盈余利润。
五、达成重组目标，完成重组后的整合
四、重组后的整合是重组成功的保证。重组后的整合主要包括：战略整合、组织整合、市场整合、人力资源整合、企业文化整合等框架内容。战略整合框架参见图3。
五、企业重组影响还涉及许多方面，如所有者、债权人、工人和消费者。在所有企业重组中，各方面的谈判能力强弱将影响公司价值增加的分配，既使企业重组不增加价值，也会产生价值分配问题。重新分配财富可能是企业重组的明显动机。
此外在重组过程中应注意处理好各利益方关系：
＆sect；企业重组与发展战略的关系；
＆sect；企业重组过程中的市场推动力与行政推动力的关系；
＆sect；企业重组与保护债权人利益的关系；
＆sect；企业重组与职工利益的关系；
＆sect；企业重组与结构调整、企业经营者权利转换的关系。
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