五步打造卓越商业模式

五步打造卓越商业模式

商业模式尽管是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于专门久专门久往常的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一起物品都自己生产，总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进，高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等差不多上比较原始的商业模式。应该说有了出于谋利的商品生产和商品交换，就产生了从事商品生产和交换而猎取利润经营模式，这种经营模式实际上确实是早期的商业模式。

用比较学究一点的语言来概括一下：商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾客制造价值并猎取利润的内在逻辑。

商业模式的概念第一次显现在50年代，但之因此直到90年代才开始被广泛使用和传播，要紧缘故互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业模式如google、yahoo在短时刻内取得庞大成功，同时也有专门多新的商业模式并未为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。

出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。在长期企业战略和商业模式研究与实践中，我归纳和总结出商业模式的五大要素：他们是价值来源、价值载体、价值制造、价值传递、价值爱护。价值来源即企业客户或顾客，价值载体确实是企业的产品或服务，价值制造即生产产品或服务的价值制造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值爱护即爱护产品或服务的战略操纵活动。商业模式确实是以上述五大要素的某一至两个要素为核心，五大要素相互协同的价值制造系统。

打造杰出的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。

第一步，界定和把握价值来源

价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯独源泉。企业价值来源及其需求的界定，决定了企业为谁制造价值。企业顾客群分为要紧顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳固的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必定受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。

设计商业模式的时候，第一需要分析顾客需求，目的确实是要为产品查找能够比较容易出现价值的顾客群。一样来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而要紧依旧在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生庞大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的价值来源要紧是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户关于影印便利的需求，因此失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取差异化策略，重点对个人客户这一价值来源进行了系统分析和研究，依照个人客户的价值需求，挖掘尚未被满足的专门顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想。佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限。只是在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印需求。

假如商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法制造利润的潜在风险。例如，JVC与Sony在上世纪60年代投入于录放机开发，事先也无法把握潜

在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致把握顾客关于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与Beta规格的产品。

价值来源不清晰，也确实是企业顾客和顾客需求不明确，是导致企业商业模式不健全的首要缘故。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的Internet、e－commerce、无线上网等新产业)，由于市场尚未成形，顾客需求还不明确，专门难使新技术的价值在新市场中具体出现。因此许多网络公司的商业模式，大都欠缺具体的顾客需求信息，只能以网际网络科技的进展趋势，来描画以后市场的美景。这正是一些企业投入于新兴科技市场所遭遇的要紧风险：新技术具有制造价值的高度潜力，但新事业却连续大幅亏损。

大量经营实践说明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻求产品在市场中的最佳定位，是设计商业模式的一项首要工作。

第二步，不断完善企业价值载体—产品或服务

价值载体是指企业能够猎取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的要紧收入及其结构（revenuestructure）。

好的价值载体是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客制造价值，三要为企业制造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性，或者全然不制造利润，就不是好的价值载体。

微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回忆微软不断完善企业价值载体的历史，就会发觉微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看一看微软开发图形操作系统就会发觉，依照顾客的需求对产品连续改进是微软商业模式的竞争力之所在。

当微软推出Windows1.0时，那个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的惨白仿照。只有在1990年

Windows3.0公布时，微软才拿出了内存治理方面的改进成果，从而能够让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时刻改进了与Windows95界面类似的NT，新产品强大的治理操纵功能使得WindowsNT在IT社区中流行起来。在网络扫瞄器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大的商业模式，缘故是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成就的缘故并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。

微软完善了一个整合客户反馈和改进企业价值载体的系统，这能够说明为何微软长期以来成为那个领域的第一号企业。

第三步，打造强有力的价值制造，构筑商业模式内部运作价值链

打造价值制造—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值制造要紧包括以下几种：组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动能够清晰界定企业的内部运作的成本及其结构(coststructure)以及打算实现的利润目标(targetmargins)。

设计良好的价值制造能够使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹，上季度连续赢利102亿美元。能取得如此的成功，在于西南航空始终坚持\"低成本营运和低票价竞争\"的策略，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于自己的财宝增长点。西南航空主营国内短途业务。由于每个航班的平均航程仅为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，如此既能够将专门昂贵的

配餐服务费用\"还之于民\"，又能让每架飞机净增7到9个座位，每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比都市之间的长途汽车票价还要廉价。一些\"巨人级\"航空公司称西南航空是\"地板缝里到处蔓延的蟑螂\"，能够感受到，但确实是无法消灭掉。

将没有竞争优势的企业内部价值链外包，是打造价值制造的一条有效途径。专门多公司意识到在一个专门长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值制造更加有力。

十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。关于耐克而言，营销和新颖的设计是其专长，而关于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包部分财务运作。

劳斯莱斯将其要紧精力集中于发动机的核心竞争力上，而关于车身等部分则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司操纵着与其核心竞争力紧密相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包出去。

同样的产品，由于价值制造不同，或者说由于企业内部运作价值链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。这足以说明，价值制造决定了企业利润的多寡。

第四步，疏通拓宽利润渠，构筑商业模式外部运作价值链

利润渠—即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道，是商业模式得以正常运作必

不可少的外部价值链。产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。

戴尔是成功的商业模式，它的的利润渠本身就为戴尔制造了庞大的价值，第一，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上确实是简化、消灭中间商，如此幸免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一样需要6-8周。而戴尔从订单到送货到客户手中的时刻为5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，戴尔的资金周转天数已降到ll天。

1963年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在30年内，家乐福进展成为一个年销售额290亿美元、市值200亿美元的国际连锁超市集团。其成功的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送物资到成百上千家零售店。这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福挖掘到这一机会从而制造了庞大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式差不多上必不可少的。

第五步，建立有效爱护利润的价值爱护

价值爱护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，爱护利润不流失而采取的战略操纵手段。价值制造是撬动“奶酪”为我所有，价值爱护是爱护“奶酪”不为他人所动。

比较有效的价值爱护要紧有建立行业标准、操纵价值链、领导地位、专门的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。

价值爱护对商业模式的价值从Beta与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了Beta摄像制式，技术领先，先期进入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持\"不让其他厂商作OEM\"，埋头单干，结果最终成了市场上的孤家寡人。1985年，索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞争优势，但JVC信奉\"优秀技术大伙儿共享\"，在摄像机产业的上链与彩电行业强强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。

另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在20世纪80年代的大部分时刻和90年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多。然而竞争的结果是，1000亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。

商业模式也是一种企业制造利润的思维方式，尽管有许多不同的制造利润方式，但每个企业最终只会从中选择一种方式，而企业的主导思维架构将是决定商业模式的要紧因素。许多技术创新面对的是一种不确定性极高的以后环境，而市场信息也无法全盘取得，因此没有一个商业模式能确保以后利润一定会被实现，也没有所谓最佳的商业模式。经理人在设计与执行商业模式的时候，一定要保持以后需要弹性调整的心态。也确实是说，商业模式的内涵需要因应环境变动，在执行时保持高度的弹性。