企业创新案例分析

企业创新案例分析

【篇一：企业创新案例分析】

成功企业创新案例篇1: 一、企业基本情况简介

三星电子公司,三星集团创立于1938年，1969年投资成立三星电子公司，涉及半导体、移动电话、显示器、、电视机、电冰箱、空调、摄像机以及it产品等多个领域。2005年, 世界财富500强企业 评选中，三星电子以719亿美元的销售额位居全球第39位。

在技术上，三星已成为了世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本等。2002年，三星电子的专利数在全球排名第5，仅次于ibm、nec、佳能和micron公司，领先于matsushita、索尼、日立、三菱和富士通公司。

二、企业创新分析

案例：三星电视产业的分析

20世纪60年代末期，三星进军电子工业，制定了从日企引入技术的方针，整个70年代前半期都致力于模仿合资企业的先进技术。技术具有隐含性的特征，有许多方面难以标准化进行传播。如果不充分理解其系统性和隐含性，则无法进行成功的技术转移。因此，最好的是直接到技术起源国进行实地考察学习。三星数次派出技术研究团到合资方的日本企业进行参观学习。三星在刚刚涉足电子工业的时候，就制定了 构筑从原材料到产成品企业内部生产的垂直系列化生产体制 的基本方针，将资源集中配置于电视、冰箱等家电生产领域，最终得以实现赶超

战略。从生产初期开始即进行出口，这使企业早一步认识到质量的重要性，使三星质量水平在短期内实现了质的飞跃。三星构筑了在日本也通用的质量水平和成本控制体系。经过技术模仿阶段，企业劳动力构成与生产量同当地社会经济条件的技术适应已经成为可能，在吸收阶段则应该发挥技术的应用能力。

三星电子在导入黑白电视技术时，采取整套技术导入的方式，几乎所有技术资源都依赖合资方。在引入彩色电视技术的时候，三星采用分离技术导入的方式，即只引入rca技术，其余采用自主开发方式，这种自主开发能力的培养是在黑白电视生产阶段即开始蓄积的。电视制造中最重要的部件是电子枪，其核心部件是阴极管。由于阴极管是日本企业的核心技术，难以获取，所以三星电管采用 迂回战术 先开发初级管再挑战高级管，4年后终于取得了成功。20世纪70年代是它们的技术吸收阶段，除了部分零部件的国产化批量生产之外，三星的技术能力还未达到很高的水平，出口也以贴牌出口为主流。为了构筑高超的技术能力，自主品牌的开发是不可缺少的。这一切都是在技术改良阶段实现的。

1980年8月，韩国政府不顾国内反对，允许彩色电视投放市场，这使韩国国内市场骤然转向。三星电管由于在黑白电视时期就确立了出口导向的彩色阴极射线管批量生产体系，所以相对与其竞争对手能够更迅速地作出应对：提高质量与生产率， 1988年11月，三星在整个集团内开展经营合理化运动，进行tpi,致力于大幅度提升产品质量和劳动生产率，tpi是提升设备生产率的重要武器;自主品牌的培育，从贴牌出口到以自有品牌的出口，三星花了许多时间和精力。其中三星电管在1979年就成功开发12英寸黑白电视，并贴牌出口，直至1985年才得以使用自主品牌)进行出口;着手进行正式的研究与开发工作，三星电子与三星电管于1980年、1983年分别设立了综合研究所，开始进行体系性的研发工作，并取得了丰硕的成果。可以说三星集团在这一阶段完成了两个任务 培育自主品牌和确立自主生产技术。这恰是改良阶段应该完成的任务。通过改良阶段的技术学习，三星的4家企业成功完成了电视大型化的研发工作，90年代以后，几乎与世界其它先进企业同步投入了新概念电视的开发工作。

研发工作从产品中心向技术中心的转变，实行综合研究所与事业部研究所的职能分离。从而建成了广泛的企业内部实验室网络;新概念电视的开发，1993年3月，三星集团的这4家企业签订合同组成 开发力量小组 ，四家企业共同参加从产品概念设计到原材料产品开发的全部过程，开发出画面更大的 名品加一 电视，其规格在当时是世界上独一无二的。三星又向 完全平面管电视 发起了冲击，力争打破索尼的垄断;数字化电视市场的早期投入，当时的日本企业拘泥于同源高清晰度电视，对数字化电视的开发并不热衷。韩国企业则抢占先机与美国企业共同采用数字化标准，在该领域的海外市场开拓方面取得了领先地位。积极地搜寻有关市场需求和技术动向的知识情报，并据此预见未来技术的变化方向，以调整战略资源的配置。事实证明，三星集团已经具备了这种路径导航能力，这也是革新阶段的特征;高端品牌形象的塑造，1993-1994年，韩国彩色电视的生产量连续两年超过日本，位居世界第一。但在消费者心目中，三星的品牌认知度仍然较低。为了重塑品牌形象，三星将重点逐渐转至品牌形象塑造上来。

三、分析企业的创新的原因及对启示

企业的创新的原因：对于任何企业来说，创新不仅为其提供了生存和发展的机会，而且为其提供了影响整个行业发展方向的巨大力量;创新不仅是市场竞争的武器，而且是以社会创新和社会企业家精神为而进行的慈善事业和政府机构改革的主要动力;创新是保证顶线发展和底线成果的关键，企业单纯依靠降低成本和流程再造，是无法得到发展的，很多在多元化方面所作的努力都没有能使企业获得顶线发展，当这些传统手段都失效之后，企业将目光转向了创新以求增长。

企业的创新对我的启示： 反向破解，这是企业在任何阶段都可以做的，但尤其适合于初创阶段的企业，因为初创阶段的企业技术往往薄弱，相对其它渠道，这样做最有长远价值;从技术先进国家的小公司获得，大公司的技术壁垒很严重，虽然行业门槛并不高，但行业上游的进入障碍还是很大，高端技术的取得无异于与虎谋皮，可找拥有先进技术却需要现金流的小公司取

得，这样的技术未必世界领先，但往往竞争力不弱。加强自主研发能力，一个企业真正想做大做强，只有靠独立自主、自力更生的精神。不盲目多元化，坚持核心领域。我国企业有盲目多元化的风气，不仅相关行业一一涉足，甚至八竿子打不着的也要进入，以致人们听说某某企业属于某某知名企业后，竟然认为是冒牌，这无疑会降低企业形象。不能认为企业做大了，就有了多元化的资本，其实企业越大，多元化的风险不但没有降低，反而是提高了。核心领域要坚持，是警告企业不要数典忘祖，其它的行业经过慎重的分析与策划后，还是要勇敢地尝试。单一行业把企业打造成航母较难，而且风险较大，如果新的行业有利于企业资源优化分配，有利于降低经营风险，提高企业的长期盈利能力，还是志在必得。避免刻意求新。虽然求新很必要，但是刻意求新会缺乏周密考虑，求新的矫枉过正会使企业陷入不安稳的局面，新的东西未经仔细筛选，往往并不利于企业发展，除了求新，一定的稳定性也是企业发展的必要因素。即使确实需要变革，企业的领导者也应当给企业上下一个合理的提前期，多进行一些务虚的工作，使企业上下明晰企业当前所处环境、确定前进方向、理清转型步骤、明确自身职责。

成功企业创新案例篇2: 创建一个公司，注册一个公司很容易，管理好一个公司却很困难。，常常是令人头痛的难题。

管理一词有许多定义,这些定义都是从不同的角度提出来的,也仅仅反映了管理性质的某个侧面。企业管理是企业通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源,以期更好地达成组织目标的过程,当然还要有一定的眼光对市场的观察。企业管理要点：需建立企业管理的整体系统体系。

我们来看看一个成功的企业管理案例：五十铃企业管理五十铃分析

江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进上最新的卡车技术制造五十铃，成为中国主要的轻型卡车制造商，目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能

力。节能、实用、环保的江铃汽车产品，已经包括了 凯运 顺达 及jmc轻卡、 宝典 皮卡、 宝威 多功能越野车、 运霸 面包车在内的四大系列车型。江铃自主品牌的宝典皮卡、凯运及jmc轻卡系列的销量连续占据中高档市场的主导地位。江铃还将具有性价比优势的汽车打入国际市场，海外销售网络已延伸到中东、中美洲的许多国家是中国轻型柴油商用车最大出口商,被商务部和发改委认定为 国家整车出口基地 ，江铃品牌成为商务部重点支持的两家商用车出口品牌之一。

作为江西较早引入外商投资的企业，江铃以开放的理念和富于进取性的，积极吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。江铃建立了erp信息化支持系统，高效的物流体系实现了拉动式均衡生产;建立了jps江铃精益生产系统，整体水平不断提升;建立了质量管理信息网络系统，推广nova-c、fcpa评审，运用6sigma工具不断提升产品质量、节约成本。2000年被中国机械工业管理协会评定为 管理进步示范型企业 ，2003年更荣获全国机械行业九家 现代化管理企业 之一的荣誉。2005年底成为国内率先通过ohsas18001：1999职业安全管理体系、en iso14001：2004环境管理体系、iso/ts16949：2002质量管理体系等一体化管理审核的汽车企业。

公司十分注重人才的培养，充分提供发展的空间，鼓励员工树立终身学习的理念。根据工作需要，公司定期组织大量内、外部培训(如jps精益生产、8d、6 、ug、质量和环境体系、同步物流、沟通技巧、培训师ttt、等技术和管理培训)，同时不定期选送优秀的技术、管理骨干培训，或到国内知名高校进行系统培训和深造(如推荐攻读在职研究生的学历);员工申请经领导批准后，考取在职研究生时取得学位或毕业证，学费予以报销等优惠政策。

u8管理软件与企业管理有效结合，协助企业实现管理增值。u8在广州五十铃有限公司的成功应用，协助企业消除了信息孤岛，真正实现了财务业务一体化;采购流程的科学化保证了库

存成本最小化;项目管理的应用，加强了对成本费用的控制和分析，加速了资金的周转，保证了资金的安全性;实现了产品成本核算和管理。

客户背景

广州五十铃客车有限公司(下文简称五十铃)是由广州汽车集团有限公司、日本五十铃自动车株式会社和五十铃(中国)投资公司投资的中外合资企业。公司引进日本五十铃先进的客车制造技术，生产五十铃20世纪90年代末投放市场的gala shd和gala mio系列新型大、中型豪华客车。

客户面临的问题

竞争环境变化对企业管理的要求

随着it技术的飞速发展，internet/intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短，竞争日趋激烈等。在这种形势下，企业管理必须转变：从生产导向向市场导向转变，从粗放经营向成本控制转变，从部门管理向企业级协同管理转变。

国内企业的前车之鉴

目前国内很多企业在经营中遇到了诸多困难，如销售不畅、三角债泛滥、资金匮乏、库存积压、生产管理成本高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但有一个共同点，那就是忽视以管理为基础的财务业务信息一体化的建设。各部门不能及时得到相关信息，尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏账损失加大、信用下降、库存与账目不符等弊端，

财务对各购销存业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。

五十铃通过一系列的分析，意识到企业信息化建设的重要性，因此一上马就开始进行财务业务一体化的筹划。

u8管理软件的解决方案

硬件解决方案

五十铃各部在同一座办公楼办公，为了给管理信息系统提供硬件环境，公司在办公楼内搭建了，采用奔腾至强700(双)服务器，整个网络有15个工作站。

软件解决方案

五十铃管理信息系统以财务业务协同为目标，以库存控制为重点，将企业的实际业务和用友财务软件相结合，主要使用财务系统和购销存系统两大子系统，实行财务与业务的全面集成，对企业物流、资金流和信息流进行同步管理，使企业资源达到最佳配置状态，提高企业获利能力。下面将对其业务处理流程进行分析，探寻其流程管理中的。

采购业务管理

五十铃的采购业务由其采购部来执行。采购业务发生后，采购部将采购发票录入采购管理系统，采料入库时，采购部储运科根据验收单在库存管理系统中录入入库单;财务部根据采购发票和物料验收单据进行采购结算，系统自动生成相关凭证，登记相关库存账。

销售业务管理

销售是企业生产经营成果的实现过程，是企业经营活动的中心。五十铃的销售业务主要由其销售部进行处理，一般根据订单进行销售，销售部将签定的销售订单录入销售管理系统，动态掌握销售订单执行情况。

库存业务管理

在五十铃管理信息系统中，库存管理系统从物流的角度来加强对存货的管理，而存货核算系统则是从资金流的角度来加强对存货的。库存系统录入各种出入库单，登记出入库台账;存货核算系统生成存货成本的凭证传递到总账。

财务系统由总账、工资管理、固定资产、应收款管理、应付款管理、成本管理、ufo表和现金流量表等模块组成。内部各模块之间自动传递数据，财务系统和购销存系统之间自动传递数据，其数据传递关系如图所示。

应用效果评析

实现财务业务一体化管理

在各子系统直接录入原始单据，由计算机自动生成记账凭证传入总账系统，并且自动登记各相关账户。出、入库单、发票信息一次录入，仓库、财务以及各业务部门共同使用， 数出一门，全厂使用 ，实现了数据共享和信息的有机集成。解决了长期以来一直困扰财务部门的账务串户、错账以及财务与业务部门账账不符，账证不符的问题，真正实现了财务和业务的协同。

加强库存控制，降低企业财务运营风险

生产技术部提供的材料定额和制造部提供的生产计划编制采购计划，采购部严格按照采购计划进行采购;材料发放时严格按照生产工艺定额进行。这样保证了每批采购的原材料都被对应生产令号(五十铃采用以销定产的生产方式，制造部根据销售订单下生产令)所消耗，仓库中不会有积压原材料，在保证生产正常进行的前提下，实现库存成本最小化。

以项目和个人两条主线，加强企业内部管理

业务的发生、资金的流出都和公司的职员紧密相关。某项业务发生前，可能需要有关职员去财务部借取一笔款项，业务发生完毕，业务员取得相关凭证才能到有关部门报账。这样在借款与报账之间就出现一个时间差，因此有必要将这笔资金的管理落实到人。

在五十铃系统中，对职员个人借款进行个人往来管理。而当某职员为某项投资或其他业务从财务部借取现金时，这笔资金暂时当做职员个人借款进行管理，待业务结束，结清该笔个人借款。

这种管理方式将与现金有关的责任落实到人，每笔资金将用于哪种用途，正由谁经手等情况一目了然,保证了业务的迅速开展、资金的正常流转。

加强产成品成本核算和管理

生产准备部根据销售订单下生产令号，一个生产令对应一张订单，而一张订单一般对应单台客车。五十铃以一个生产令为一个生产批次，成本核算采用分批核算方法，对每天客车的实际成本进行核算。五十铃成本核算保证了及时、准确的为销售定价、损益确认提供成本资料。

五十铃管理信息系统实施解析

如何将优秀的管理软件和企业具体业务相结合?实施发挥着至关重要的作用。在五十铃管理信息系统的构建过程中，用友咨询专家为其提供了专业的实施服务。实施基本步骤如下：

第一个阶段：系统规划阶段 产品实施的前期工作

通过这个阶段的工作，协助五十铃中上层领导干部掌握u8产品业务流程、管理思想;对五十铃的业务流程进行分析，制定本次实施方法以及确定实施进度计划。

第二个阶段：实施准备阶段，包括数据和各种参数的准备和设置

五十铃管理系统构建过程中，这个阶段包括以下几个部分：u8与五十铃生产制造系统接口程序的开发;数据准备;系统安装调试;测试。

第三个阶段：用户培训及模拟运行

本阶段的工作主要包括两个部分：用户培训;模拟运行。

第四个阶段：系统切换运行

五十铃系统实施方案在经过模拟运行后，方案的需求得到证明，经双方确认系统达到用户要求后，系统开始正是投入使用。

第五个阶段：实施验收

五十铃项目实施进入正常状态，相关人员整理项目实施文档、二次/外延开发程序代码等。

管理，有时候时有技巧的，是有迹可循的，纳百川所长，集千家精华，吸取教训，让企业稳步前进。

成功企业创新案例篇3： 石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团开始注重 非煤产业 发展，正好与煤炭下游企业 化肥集团有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。这是双方合作的基础和合

作成功的关键因素。改革发展轨迹

找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管理机制，以人为本，确保做强做大

找准合作伙伴冲出经营困境

2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作，成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。

石家庄化肥集团前身是石家庄化肥厂，始建于1957年，曾是部属、省属重点化工企业，2004年企业管理权限下放到我市。经历四十多年发展，企业取得过辉煌的业绩，发展成为国有大一型企业。但随着市场经济的发展，特别是近几年，石家庄化肥集团受煤炭资源、资金、体制、管理等多方面因素的影响，生产经营陷入困境，亏损与日俱增，到2003年底企业亏损8000多万元，欠债数亿元，欠发一个月工人工资，造成人心浮动、士气低落，企业濒临破产。

在这种形势下，企业开始谋求改组改制出路，2003年11月参加了山西晋煤矿业集团召开的合资合作洽谈会。该集团是国家520家国有重点企业之一，全国优质无烟煤重要生产基地，公司总资产177亿元，实力雄厚，信誉度高，近几年来，该集团制定了延伸产业链、多元化经营的企业发展战略，致力于寻求煤炭下游合作伙伴。优质无烟煤是化肥企业的重要生产原料，双方合作可以优势互补，会上达成了合作意向。晋煤集团经过对石家庄化肥集团的考察评估，认为化肥集团虽然亏损较多，但企业规模较大，产品结构合理，职工队伍素质较高，同时，具有良好的区位优势，交通发达，合作易于实现双赢。

2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨由改制前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业上的最好水平。他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益的启示。

双方优势互补实现互利双赢

国有企业，特别是大型企业改革，选择好合作伙伴是改制成功的关键，化肥集团的成功改制证明了这一点。在化肥集团改制过程中，曾有投资公司、公司和民营企业积极参与，但职工对民营企业的介入顾虑重重，担心自身的安置，怕他们来 抽血 ，不利于企业发展。企业领导层也意识到企业的发展资金不是惟一因素，特别是对化肥行业来讲，煤是企业生产的生命之源。自1998年起，化肥集团亏损的主要原因就是煤炭涨价，供应紧张，使企业举步维艰。与山西晋煤集团合作，可以从根本上解决煤炭问题，降低成本，减少市场冲击。双方属于同一产业链

的上下游关系，可以做到优势互补，这是双方合作能够成功的基础。在企业改制过程中，对职工安置尤为重视。化肥集团将妥善安置职工作为双方合作的首要条件，对此，晋煤集团表示了充分理解，提出了职工随资产走的方案。新成立的金石化肥公司按资产标准接收了2600名职工，而且原企业中层以上干部全部聘用上岗，解除了企业干部职工的后顾之忧，企业改制方案顺利通过职工代表大会表决，这是企业实现平稳改制的重要因素。大型国有企业资产规模大，企业债务重，实现投资主体多元化，是企业改制的主要方式。与企业职工买断、经理层持大股等方式相比，企业之间的合资合作、增资扩股可以较好地避免国有资产流失，减少企业内部干群矛盾，实现平稳改制，使企业做大做强。山西晋煤集团通过资金投入，不仅缓解了企业资金不足的问题，而且改良了企业股权结构，盘活了国有资产，消除了体制、机制弊端，极大地激发了国有企业潜在的生产能力。

政府政策支持推进企业平稳快速改制

化肥集团与晋煤集团合作成立金石化肥公司，仅仅用了9个多月，在这样短的时间内顺利完成企业改制，两家企业最大感触是得益于市委、市政府的大力支持。一是高度重视，指导企业科学制定改制方案。化肥集团从省属下放到市属时，企业生产经营形势十分严峻，面临停产的局面，通过改制谋求发展已迫在眉睫。对此，市委、市政府非常重视，在企业改制的重大问题上，积极帮助企业想办法、谋思路，研究、制定改制方案。在较短的时间内就确立了将企业的不良资产和部分债务进行剥离、挂账，由化肥集团承担，将主要生产设备以资产形式核资入股，与晋煤集团成立新公司的改制方案，快速将企业改制导入了实质操作期。二是深入企业，全程参与改制工作。国有企业改制直接涉及国有资产的调整，程序严格，内容复杂。为了加快化肥集团改制步伐，市国资委的有关领导和处室的同志，积极配合，亲临一线，直接参与了企业改制的全过程。在严格监督执行改制程序的基础上，特事特办，加快审批。这种支持和帮助给企业特别是晋煤集团留下了深刻印象。三是抓住时机，充分给予政策优惠。国企改革是一项政策性很强的工作，而且有些政策具有一定的时限。化肥集团的企业改制，由于抓得紧、进展

快，在政策有效期内，享受了所有相关优惠政策，厂办校第一批进行了剥离。

引入优秀企业家促进企业快速发展

改制后的企业要想发展得好，关键在于有一个好的带头人。新公司成立后，晋煤集团只派出了5个人：公司董事长兼总经理、两名助理及财务、供应主管。经过7个月的运营，企业发生的巨大变化，使全公司干部职工对新的企业经营者心悦诚服，他们说得最多的是 我们企业搞活了，关键在于一把手 。金石化肥公司董事长兼总经理王毅是晋煤集团派出的优秀管理者，获得过晋城市十大杰出青年、劳动模范、优秀共产党员等荣誉称号，目前还兼任着多家企业的董事，是一名成熟的职业经理人。他说的最多的一句话是 用心做企业 ， 没有管不好的企业，只有没管好的企业 。王毅的家在晋城，一个人来石工作，吃住在厂，生活上的不便可想而知，但他克服重重困难，一心扑在企业上。对企业的用心程度，职工有目共睹，自他上任之后，足迹遍布全厂各个角落，直接向职工了解情况，他对企业的了解，甚至比干了几十年的老职工还清楚。每天不管多累，晚上12点都要给调度室打电话，询问生产情况，每天早上7：30准时召开生产调度会，他说这已经是他多年养成的习惯。为了企业，他主动戒了吸了多年的烟。同时他还具备敏锐的市场预测能力，行业内每年的7、8月份是尿素的销售淡季，价格走低，但在去年，他打破常规，每吨尿素提价500元，结果销售形势还大大好于往年。此举不仅为企业带来了巨大利润，而且他的经营本领令全公司职工折服。

引入新的理念带来观念根本转变

国有企业改制完成后，还要改什么?王毅认为 理念最关键，抓思想比抓生产更重要 。化肥集团经过几十年的发展，培养出了一支高素质的职工队伍。但同时计划经济条件下，国有企业职工产生的 等、靠、要 思想和进取精神不足的问题也十分突出。针对这一问题，金石化肥公司在转变职工思想观念上下功夫。王毅说： 我到企业后，目前做得最多的一件事就是讲话。

同时，公司加强宣传力度，以大会、广播、厂报、宣传栏、牌等形式反复向干部职工灌输发展意识、危机意识、效益意识，发动全厂员工进行思想大检查，抛掉落后思想，培养市场竞争、适者生存的观念。此外，还组织干部到江苏、山东、山西等地优秀企业考察，开阔眼界，寻找差距。回来后，大家深有感触地说： 不比不知道，咱们和人家比，可不是差十年啊! ， 国有企业不是不景气，是不争气 。鲜明的对比，巨大的反差，使全厂员工在思想深处产生了强烈的震撼，极大地激发了他们的工作潜能。现在，许多职工主动加班加点，为企业发展出谋划策，表现出了前所未有的积极性和主动性，全厂职工工作热情空前高涨。

严格管理 以人为本 企业面貌大改变

国有企业经过多年的发展，组织机构是健全的，是完备的，缺少的是责任明确，制度落实。金石公司能够在短时间内使企业起死回生，步入快速发展轨道，关键是将国有企业好的制度真正落到了实处。新公司成立后，规定每天7时30分准时召开生产调度会，迟到者罚款50元，不到者罚款100元。一位中层干部因企业急需，外出采购钢材，没有到会，当时不以为然，事后被罚款100元。王毅告诉他： 道理很简单，虽然你为厂里办事，但同样不能违反制度。

类似事件发生了几次，但最终大家却心服口服，因为经历过企业不景气的人都深知制度是企业的生命。经过几个月的严格管理，全厂上下都感受到了纪律严明给企业带来的变化，深刻意识到了纪律的重要性， 安全生产靠纪律，制度落实靠纪律，管理规范靠纪律 已经深入人心，化为了干部职工自觉遵守的行动。

以人为本是金石公司成立以后大力倡导的企业管理理念，而且将其贯穿到企业管理的每一个细微之处，落实到了每一个职工、每一个岗位，从而激发出了员工巨大的潜在能量。王毅说： 以人为本，说到底就是尊重人，就是让职工有收入，有社会地位，就是时刻把职工放在第一位。

金石公司成立不久，就补发了过去所欠职工的工资，为全体职工办理了医疗，还推出了为职工过集体生日的活动。2004年底，职工平均工资由814元提高到1171元。投资1200万元翻修了厂区道路，更换了车间、办公楼的暖气，了所有的厕所，今年还计划投资3000万元，修建一万平方米的职工休闲中心，为员工营造一个优美、整洁、舒适的工作和休闲环境。在公司成立不长的时间内，许多职工包括退休职工在内的重大节假日、婚丧病故时，都能得到公司领导精神和物质上的关心。实实在在的以人为本，细致入微的体贴关爱，激发了每一个职工的积极性、创造性，精神面貌焕然一新，、以厂为家蔚然成风，全厂上下士气高昂，焕发出了前所未有的工作热情。

着眼于企业长远发展 保证企业做强做大 可持续发展

通过化肥集团与晋煤集团的合作，使他们近距离地接触到了外地大型国有企业快速发展做强做大的态势。晋煤集团作为国家大型重点国有企业，在占据着无烟原料煤市场得天独厚竞争优势和80年开采寿命的情况下，并没有仅仅满足于煤炭生产，而是居安思危，高屋建瓴，着眼于几十年后的企业生存与发展，着眼于企业的做强做大，确定了 煤、气、电、化一体化 的战略发展思路，主动出击，与煤炭下游企业共同构建高度相关产业链条，推进产业优化升级和价值转化增值，提升企业抗风险能力。借助晋煤集团的发展优势，金石化肥公司进入了快速发展的轨道，2005年计划投资1.06亿元进行技术改造和扩大生产规模，力争在两年时间中总氨年生产能力达到30万吨，企业年利润上亿元。

【篇二：企业创新案例分析】

论文名称 企业创新案例分析 专 业 财务管理 班 级 0842班 姓 名 张卉 学 号 081848096 指导教师 张红侠 2011 年 5 月 3m 公司创新案例分析 摘要??现下??在任何一个场合??但凡说到创新??几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后??是我们或是主动、或是被

动推进创新的强烈渴求。环顾四周??整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义??早已无需赘言。

关键词:创新??案例分析??3m 公司??管理模式??开放式创新 abstract??holds many lessons, in any situation, whenever it comes innovation, and almost everyone will open their ears to listen. innovation behind the widespread concern that we or active or passive a strong desire to promote innovation. look around, the whole country to build an innovative country, mostly around the business proposed to build an innovation-oriented enterprises. significance of innovation has long been without saying. key words??innovation; case studies; 3m company; management; open innovation 1. 企业创新概念、特点、内容 1.1 概念 企业创新 ??虽然最通常是指产品和技术的创新??但实际上??企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中??创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程??其最终目标是实现企业创新的最佳效益。

1.2 特点 1.2.1 创新的多维性 企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题??而且??各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新??而是要全盘考虑整个企业的发展??因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系??在投入决策时必须考虑的原则有?? 一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标?? 二是应当把创新的条件作为投资的重要条件?? 三是要把投入产出风险作为投资的评估条件??同时还要考虑企业的还款保证或能力?? 四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见??企业的创新决策是多维决策。

1.2.2 创新时效性 面对市场环境条件的迅速变化??企业创新有很强的时效性??在过去很长的一段时间内??由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性??企业的决策速度很难满

足企业市场竞争的时间要求??以至于即使原来有很好的创新设想??决策层后??由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖??导致所作出的决策是无效决策??因为说不定市场早已失去或竞争者已先声夺人了。此外??所谓创新??其关键之处就在于新??因此??时效性是创新的重要因素??所以也就是创新决策的一大特点。

1.2.3 创新的层次性 现代企业的组织结构呈多层次性??企业决策层周围往往是围绕一层至多层的组织??创新可能在企业不同层次的组织中产生??所以创新就呈现出与企业组织结构相对应的多层次性。

要特别指出的是??企业的重要的创新??往往是影响整个企业发展前景的战略决策??因此其决策主要是由企业的高层决策者来完成??而由于决策的重要性??决定了这类决策要有智囊团参加??同时还要在可能的情况下征求不同层次组织的意见??这就涉及决策的层次性中协调问题。

决策的协调可以是建立在较低层次上的??如上所述征求意见式的??也可以是建立在较高决策水平上的较高层次的协调??例如要制订新的企业产业发展方向??以推进企业向更高的程度演变??这样的决策肯定是在高层作出的??而同时是一个高水平协调下完成的创新决策。

1.2.4 创新的战略性 企业高层决策往往是战略性的决策。如上所述??重要的创新最终足由高层作出决策??因此??创新是具有战略意义的决策。企业的战略性创新决策往往是在更大范围的市场中考虑的??比如许多有气势的企业往往把市场定位在全方位开放的世界市场中来考虑??而世界市场决定其有很大的盲目性??有较大的动荡性??有更加激烈的竞争??存在着更大的复杂性和风险性。这就给战略决策带来很大的难度。但是如果企业创新决策不以此为背景??那么企业的创新就只是局部的创新??不是战略性的创新??而如果企业没有周期性的有计划的创新决策??那就很难创造企业新的核心能力??就会使企业在市场竞争上处于被动的局面??就会使企业的内部失去生存与发展的动力。

1.3 内容 企业创新的内容几乎包括了企业系统的每一个层面??然而于提到企业高层来决策的创新项目来说??则只涉及到与 企业的生存、发展悠关的重大问题。比如一个企业实施提高竞争力的战略??其决策的重点在于提高规模效益??增强竞争力??而且必须明确所追求的足 效益 ??而不是 规模 ??是为了 提高效益 而增强竞争力??而不仅是为了 扩张规模 ??所以??决策的要件是效益??关联的问题是规模。对企业的高层决策来说??创新决策包括如何寻找创新的突破口??对创新机遇进行预测??如何保汪市场的份额??对以创新为基础提高市场竞争力的各种商业活动的决策??如何通过创新使企业保持良好的组织形式??建立最佳的激励机制激发企业活力的管理决策。

1.3.1 经营创新机遇预测 在激烈的市场竞争中??企业面临着许多环境条件随机变化的情况??由于条件的改变??企业将面临新的挑战与机会??企业的竞争地位会受到巨大的威胁??也会因此使员工丧失使命感而使企业的凝聚力被削弱。同时??将给企业的创新带来机遇??一方面是市场向着本企业发展战略所设定的方向发展??或者是激发企业原来潜在的创新活力??为企业的发展带来各种商机??另一方面是由于员工在市场压力的条件下迸发出创新的欲望和激情??或者是环境变化给企业员工的创新带来新的机会。这内外两方面的创新机遇将为企业进一步发展和跃迁产生可能性。因此??企业把握创新机遇??预测成功率??对于制定创新企业的经营战略和部署是关键的环节。

创新机遇的预测需要企业有良好的运作组织??高层决策者要有极为敏锐的观察发现能力。这是因为??不论是引人注目的创新还是微不足道的改进??大多数创造性活动不仅事先未曾计划好??而且完全出乎企业的意料。事实上??有可能存在的情况是员工在没有企业管理层直接授意和指导的情况下提出了创新或具有潜在用途的新尝试??如果企业的决策者没有用敏锐的眼光去发现??很可能企业的创新机遇在瞬间就会消失掉。因为这些创新萌芽都不是企业管理层规划的结果??任何人??包括管理决策层??甚至创新者自己先前都没有想到这些创意会有何特别的创造性。

创新机遇的预测和把握??对企业的决策来说太重要了??把握得准??可以给企业带来丰厚的利润??把握不准??则会给企业带来灾难。

1.3.2 市场营销创新 在市场经济时代??企业家和市场都认可这样的说法??那些不能创新的经营者??终将摆脱不了被淘汰的命运。企业通过创新经营??在市场的某些领域或层次能捷足先登??就能与企业对手拉开差距??这是确定企业优势的最重要的手段。如前所述??笔者认为??对于企业本身来说??只要企业没有做过的、为了达到发展的目的去设计以及策划并付诸实施的事情都属于企业创新。比如??某个从事电视机经营的企业??现在策划而且进入计算机设计和生产领域??这对于该企业来说??就是创新的行为。

基于这样的观点??我们认为??市场营销创新决策从不同的角度去考察就有不同的内容。例如??从企业的经营行业来看??商业创新决策包括单一经营行业的创新决策和多元化经营创新决策。多元化经营创新来说??并非仅仅扩大经营领域这么简单??对于进入一个陌生行业的企业??如果没有做好充分的准备??则可能会碰个头破血流。

1.3.3 管理创新 管理决策是组织在内部范围内贯彻执行战略决策过程中的具体决策。它旨在实现组织内部各环节活动的高度协调和资源的合理使用。例如企业的牛产计划、销售计划、更新设备选择、新产品定价、资金筹措等问题的决策即属此类。管理决策不直接决定组织的命运??但其正确与否将在很大程度上影响管理效能的高低??进而影响组织目标的实现程度。管理创新决策涉及的就是管理范围的各个重要方面的创新的决策。

管理创新是在经济全球化和信息化的历史背景下产生的。早在 20 世纪 70年代??从日本开始的以 全面质量管理 为核心的战后第一次企业管理大变革??是与工业化时代相适应的生产管理模式。而在信息化的今天??从美国掀起并涉及日本和欧洲的新的企业管理创新的核心??则是 企业重新构建 ??其主要内容是??一方面企业刮起国内和国际并购风潮??另一方面企业从 金字塔型

向 网络型 转变??即变纵向管理为横向管理。此外??还出现企业管理概念的创新、公司组织结构的创新、企业管理方法创新、企业社会形象创新和企业产品创新等新内容。

从企业管理创新的内容可以发现??企业管理创新决策对于企业的生存和发展越来越重要??其重要性越来越接近企业的战略创新。例如??前面提到的企业的组织结构的创新??尽管并没有与企业的命运直接相关??但是组织的扩大对企业的生存影响程度已经很高??又如企业形象和文化创新是企业的精神状态、企业在社会公众心目中的形象的表现??而这是企业的生命力强弱的重要因素。所以??必须把管理创新决策列为企业高层决策的重要内容。

2. 3m 企业基本情况介绍 3m 公司全称 minnesota mining and manufacturing??明尼苏达矿务及制造业公司?? ??创建于 1902 年??总部设在美国明尼苏达州的圣保罗市??是世界著名的产品多元化跨国企业。3m 公司素以勇于创新、产品繁多著称于世??在其百多年历史中开发了 6 万多种高品质产品。百年来??3m 的产品已深入人们的生活??从家庭用品到医疗用品??从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域??极大地改变了人们的生活和工作方式。现代社会中??世界上有 50%的人每天直接或间接地接触到 3m 公司的产品。

practical and ingenious solutions that help customers succeed. 成为最具创意的企业??并在所服务的市场里成为倍受推崇的供应商。

从 1902 至今??这一目标始终如一。我们听取客户的意见??了解他们的需求??提供解决方案。我们的品牌向顾客承诺我们售出的每件产品皆具有 3m质量、服务和价值的保证。我们承诺本公司不辜负您的信任??以创新优质的产品和服务使您生活得更轻松、更美好。

-------------这是 3m 不变的使命。

3. 企业创新的背景及原因 随着国际竞争日趋加剧??企业的技术创新能力已成为企业和产业竞争力的核心??成为国家竞争力的重要体现。面对新的发展机遇??大力提高企业的自主创新能力是调整产业结构??转变经济增长方式??实现全面建设小康社会奋斗目标的必然选择??也是贯彻落实中长期科技发展规划??提升国家自主创新能力的迫切要求。

当代社会??企业要生存??就要有大量消费群??连接这一群体的就是产品??产品本身需要更新??换代??升级??借以满足人们的需求??技术落后意味着企业没有饭吃??在市场竞争格局下被动挨打??常规的营销推广策划??品牌构建??只能发现产品现有优势??而技术创新才是企业经营的根本策略?? 在吉姆 柯林斯和杰瑞 波拉斯所著的颇具影响力的 1994 年畅销书《基业常青》中??3m 被认为是一个创新机器??其方法受到极度推崇。但这些过去的辉煌都变成老皇历了。此前 3m 公司至少三分之一的收入来自于过去五年推出的产品??它也一直以此为傲??而如今这个比重已经滑落至四分之一。这种状况不是偶然的。像六西格玛这样的效率项目旨在找出工作过程中存在的问题??然后用严格的衡量标准来减少偏差和消除缺陷。当这种方式植根于公司文化后??创新就很容易受到压制。毕竟突破性的创新意味着对现有程序和规范的挑战。巴克利所要处理的创新和效率之间的矛盾也在困扰着其他每一位首席执行官。随着美国制造企业进入顺利发展的阶段并成为盈利的全球竞争者??特别是在今天这个推崇创意和设计的经济环境下??企业的重点开始转向增长和创新。

4. 3m 公司创新的过程 在知识经济时代??企业仅仅依靠内部的资源进行高成本的创新活动??已经难以适应快速发展的市场需求以及日益激烈的企业竞争。在这种背景下??3m 公司提出的 开放式创新 正在逐渐成为企业创新的主导模式。该观念指出??企业应把外部创意和外部市场化渠道的作用上升到和封闭式创新模式下的内部创意以及内部市场化渠道同样重要的地位??均衡协调内部和外部的资源进行创新??不仅仅把创新的目标寄托在传统的产品经营上??还积极寻找外部的合资、技术特许、委外研究、技术合伙、战略联盟或者风险投资等合适的商业模式来尽快地把创新思想变为现实产品与利润。

3m 公司??创新来源于企业文化而非制度保障 ----这句是 3m 公司创新理念。在他们公司的创新过程中??有如下几个亮点?? 4.1 15%的业余时间 3m 有一个著名的 15%规则 ??就是说团队当中的任何人都可以用 15%的工作时间去做与自己职责无关的、自己想做的任何事情来激发创意。这些事情包括读书、上网??也包括钓鱼、登山 黄灏方说?? 哪怕是你有 15%的自由时间??很多模仿者只是把这个制度当成一种形式??很少有人真正领会自由时间背后的意义。

给予员工的业余时间往往还代表领导者对手下充分的授权??提供他们所需要的资源??不过多干预以及激励员工获得成功并且容忍他们的失败。在实际操作中??还有领导者心胸、气度和坚持的问题。

4.2 150 元的研发预算竟能带来 11 项专利 星期五早上八点半??john 和他的同事们已经在会议室等待。一会儿主持人要过来宣布这次 28 小时创新比赛 的主题。各参赛团队的成员有着不同的研发背景??为了比赛而临时招集到一起。主题公布了??是 文具设计 ??研发预算只有 150 元。28 小时后??各个团队要交出产品设计和实物模型??并且当众向评委演示。

一般人们认为这点钱不可能搞出什么发明??可是每年都有非常惊人的成果??有一年居然诞生了 11 项专利。

自从 28 小时创新比赛 率先在中国推出后??黄灏方觉得这个创新比赛只是 3m 创新文化的一种表现形式?? 不是你请我来发明我就做发明??也不是用重金来做发明??发明已经成为员工时刻在想的事。

其实对员工最有效的激励往往并非是物质激励??而是荣誉。不要小看能力竞赛的作用。

4.3 允许失败 在 3m 曾经有人想设计交通标志牌上不粘灰尘的涂料??但发明出来之后??一

下雨涂料就被冲掉了。如果是在一般情况下??这个发明就算失败??但 3m 其他项目领域的同事鼓励说?? 你别停下这个项目??继续研究。

结果这个涂料应用在了医疗手术的眼镜中??每次手术前往眼镜上喷一下??眼镜就不会沾水汽??手术完后洗掉也没关系。

为了让好点子能相互流动??公司在对各种创意发明进行评估后??定期举办点子沟通会。会议室的墙壁上张贴着各种创新发明??创意人会跟听众陈述他的想法??大家在交流中??帮助创意者完善。

同样??3m 也不会因为一样发明暂时没有市场而放弃??公司可以为此等到市场时机的到来。当年太阳能电池板上的覆膜发明出来时??它能解决下雨天光电转换下降的问题??但彼时太阳能电池板还没被广泛应用。3m 看好这一产品??非常有耐心??直到产品普及的那一天??以稳健和前瞻性来赢得市场??这也给了创新者更多的胆气去探索前沿领域。

不要漠视员工的点子和诚意。

4.4 ask hr??可以匿名也可以署名 如果说 3m 把创新武装到牙齿??工厂工人在一线的创新表现也绝不逊于研发人员。3m 在工厂推行一个名为 kaizen 的改善计划??鼓励生产一线的员工对于安全、质量和工艺流程等提出改进意见。有觉得不对或者不方便的地方就提建议??公司根据建议的有效性给予一定的奖励。在这些建议的贡献者中??公司会评选出月度之星、季度之星和年度之星??他们除了获得相应的奖金之外??还要在全体工人和领导参加的沟通会上讲解自己的改进和发明的过程??既启发其他工人??获奖者也很有荣誉感。

在 3m??上级不会过多干预下属执行任务的方式??只看结果。领导在公司中扮演的角色更多

的是倾听者??实现无障碍沟通??给员工更大的发展空间。

在具体实施中??3m 一年要做三次领导力论坛??请领导团队接受员工的开放式问题??员工可以匿名写纸条??也可以直接问问题。如果当场回答不了的问题??回去研究后也要给员工做出答复。

为了把沟通常态化??hr 会充分利用公司网站来发布有关的制度。在网站上还有个功能叫 ask hr ??员工可以匿名也可以署名问各种问题??公司要在一定时间内给员工答复。如果这些问题不是有关人力资源的??hr 会联系相关部门??把解答发布在网站上??保证这是一个开放、透明的沟通途径。

在沟通的形式上??3m 鼓励员工多和主管当面沟通??也可以利用公司邮件、部门会议、公司层面的员工沟通会、年度的部门聚餐会以及全球性的员工满意度调查等??这些都为员工表达个人见解、获取他人支持提供了良好的平台。

反映的问题石沉大海会严重挫伤员工的积极性??领导层愿意拿出多少时间面对和处理员工的 上访 ??很考验公司的管理诚意。

4.5 内部选拔和转岗??员工也能成为专家 体现出给员工职业发展空间的办法莫过于从内部选拔??3m 很少有高管空降兵。目前在公司担任主要岗位的领导者都是从普通员工提拔上来的??这种方式让本土员工看在眼里??感到自己可以跟这个公司一起发展。

3m 每年在做绩效考核的时候??不仅仅沟通过去一年的工作情况??还要求每个主管与员工谈工作兴趣在哪里??将来想在哪个职位上发展。如果公司内部有员工希望转岗??主管也会帮助员工去争取??这种做法让员工觉得 在这个大公司里不仅有现在的工作??还有将来的工作和发展机

会。

在 3m??优秀员工有机会进入 apec 中心??以专家或顾问的身份参与到亚太地区 16 个国家相关领域的研究和工作中去??既是给员工开阔视野的机会??也是他提升前的进一步锻炼。身为 hr 总经理的黄灏方曾经主攻薪资福利??进入 apec中心后??她用了一年的时间调研各国的薪酬福利状况??并通过综合而来的知识和信息给不同国家的相关人员指导。

此外??研发中心的科研人员会送到美国和日本培训??与当地的科研人员交流学习??让他们接触新的科技领域??了解各国研发经验。这种培训、发展、学习的成果是 中国研发人员专利申请数提高??发明能力也相应提高??仅 2009 年就获得一百多项专利??获得各种奖项的研发人员更是多达几百名。

3m 每年都会通过外部机构来做员工满意度的调研。2010 年的调研结果是??对员工满意度影响最大的是职业发展??其次是薪酬福利??再次是员工的主管对他的教导和帮助。

4.6 家庭福利、持股计划、补充养老计划 3m 除了提供在市场上比较有竞争力的基本工资??在设计薪资福利制度时更注重长效和人性化。总体来说??3m 的薪酬福利制度有着以下几个特点?? 4.6.1 全面完善 比如公司的健康计划不仅为员工本人投保医疗保险??如果配偶企业的医疗保障覆盖不够??员工可以选择增加配偶的医疗保险??员工还可为子女选择人寿医疗保险。

4.6.2 全员覆盖 2010 年 3m 推出员工持股计划。为了这个计划的实施??3m 向有关部门申请了三年??获得通过后??3m 中国的员工可以获得跟国外员工同步的待遇。连同工厂工人在内的所有员工可以按其收入比例??每月购买一次公司股票??一年后可以通过相关机构卖出。

虽然你买不了多少股??但毕竟你就是股东。

黄灏方为此举了美国同事的例子?? 美国的老员工把股票积累到退休时??甚至可以去开股东大会了。

这种人人有份的员工持股计划让员工很有归属感。

4.6.3长效性和前瞻性 3m早在2000年就为员工提供了商业保险模式的补充养老计划??是外资企业中第一批提供补充养老保险的企业。比如员工在养老金缴存上自付两个百分点??公司会相应支付五至六个百分点??到退休时??员工将会有高达百万的退休金。当时推出这一计划时??平均年龄只有二十多岁的员工觉得是天方夜谭??可运行九年下来大家都信了。今年??公司又将该计划与政府推崇的企业年金模式结合起来。

在保留人才的薪酬策略上??现金只是一部分??更先进的福利制度的设计会让员工体会到公司把员工当成受尊重的独立个体来看待。把员工的后顾之忧都解决了??员工自然会谋求做出与众不同的事业出来。

5. 3m 公司创新的结果 在上海单独举行 创新日 ??对于这些跨国公司来说还是首次??更加体现出了 3m 的独到眼光。出席这次活动的嘉宾有??上海市相关领导、美国驻沪总领事、上海美国商会总裁以及 3m 全球中央执委、大中华地区常务董事兼 3m 中国有限公司总经理余俊雄先生等等一并出席创新日盛大的开幕典礼。在展览活动中??3m公司拿出了众多最新科技成果和解决方案??其中比较引人注目的是 3m 的ftth(光纤到户)接入解决方案。对于传统的光纤接入方案来说??有一些弊病是难以解决的。比如使用定长光缆会造成不灵活和不能现场修复的情况??而不同工厂所制作的预装头不仅规格不一??造成价格偏高和库存困难的问题??也会给用户带来隐患。而 3m 的解决方案参照了国内外大量的实例??用机械接续、光纤端接、光纤现场端接和入户皮线光缆等几步结合的方法??最终形成了比较成熟的解决方案。这将为 ftth 的进一步发展提供良好的借鉴效果。此次 3m 中国创新日 大型活动展示了 3m 公司在华的业务与产品、技

术?? 举办演示演讲会。其中 vikuiti scp超近距投影技术产品引人瞩目 vikuiti scp 超近距投影技术产品??dms800。可配合互动操作的白板??尤其适合教育用户。dms800 可以被安装在白板、屏幕或白墙上方??超短的投射距离使演讲者转身面对听众时??眼睛也不会被投影机的光线照射??同时??几乎能够完全消除阴影。其悬臂设计也是 3m 公司专利之一??dms800 的悬臂更是能够调整距离??使投影画面在 50-85 英寸范围内可随意调节。

此外??由于超短的投影距离和挂墙设计??无需将投影机放置在推车或会议桌上??使得会议室不论尺寸大小都能容纳。dms 系列产品均应用了屡获大奖的视频处理芯片??使得画面更加清晰锐利??达到 hqv 标准??hollywood quality video??品质。同时??dms800 内置的总功率为 40 瓦的环绕立体声音响系统??支持杜比 srs trusurround xt 实现模拟环绕声道技术,引领使用者进入真实、清晰、有质感的强效音像世界。我们相信??3m 公司将会给中国带来更多的能量和潮流??也将为中国带来更多的新活力??为中国企业的创新起到很好的推动作用。

6.3m 公司创新的启示 从 3m 公司的创新案例中了得出如下启示??提升企业自主创新能力??需要把握以下三个特点。

一是企业是自主创新的主体。企业的自主创新??是企业为适应生产发展和市场需求??以提高经济效益为目的的科技创新活动。这一活动既是新技术、新产品的开发??又是新市场的开拓??因此既有技术创新能否成功的风险??又有能否经得起市场考验的风险??也就是说??有很多不确定性和不可控因素。企业自主创新面临高竞争??要求高投入、抢时间、赶速度??在技术领域领先于竞争对手??以保证获得技术创新所带来的超额利润。所以??企业的自主创新只有战胜高风险??引领技术和市场的潮流??才能实现可持续发展。企业作为技术创新的主体??所需的高投入必须自己筹集。

二是企业自主创新必须着眼于产业化。伴随着经济全球化??企业自主创新的战略越来越体

现在自主知识产权的价值和核心竞争力强弱方面。在世界性的企业自主创新浪潮中所涌现出的新一代创新巨头无不是领军企业。很多跨国公司或者分拆自己的子行业??或者加大力度推动产业整合??或者扩展自己的核心产业??或者与其他巨头建立战略联盟??谋求的正是产业发展不同阶段上的主导地位。企业如果没有自主创新的能力并形成产业化??必然受制于人??甚至在产业发展格局中被逐步淘汰出局。

三是企业自主创新是技术与管理、经营和组织的良性互动与有机整合。企业自主创新是相对独立的一系列活动的动态的综合过程??不仅需要组织好人、财、物、信息、技术等资源??而且要保证管理更有效率??使得所推出的新产品、新工艺更好地实现商业化和产业化??推动整个产业的发展。若没有各个环节、职能之间的良性互动??企业自主创新就很难实现。企业自主创新的模式很多??但无一例外地都要求将技术过程、管理过程、经营过程、组织过程有机地加以整合??谋求自主创新能力的最大化。这就要求企业必须调动员工特别是科技研发人员的积极性??激发员工的创造力??自觉、主动地开展创新活动 只有不断创新??才能不断进步。我国改革开放以来??我们利用市场换技术??实际人家也没有把技术给我们。没有创新、没有自主知识产权??我们就受制于人??比如我们的手机芯片都是外国的??高利润都让外国赚走了。如果不自主创新??没有自主知识产权??国家会永远落后于别人。国家提出建设创新型国家非常英明??也为下一步的发展指明了方向。

【篇三：企业创新案例分析】

案例分析：华为式创新实践与创新哲学

一篇关于创业模式的深度好文

作者：田涛

华为是一家创新型的企业吗？前不久，欧洲一家通信制造商的高管在一个非正式场合这样讲道：过去20多年全球通信行业的最大事件是华为的意外崛起，华为以价格和技术的破坏性创新彻底颠覆了通信产业的传统格局，从而让世界绝大多数普通人都能享受到低价优质的信息服务。

然而，令人纳闷的是， 创新 一词在华为的 管理词典 中却不多见，在20多年来的上百次讲话、文章和华为的文件中， 创新 是被提到最少的。尤其在近两年所谓的 互联网思维 大行其道、风靡整个中国产业界的氛围下，任正非却在华为15万员工中大谈以乌龟精神追赶龙飞船，要求上上下下 拒绝机会主义 ，沿着华为既定的道路，并且不被路旁的鲜花所干扰，坚定信心地朝前走

那么，这一切背后到底反映着什么样的企业哲学观，以及在哲学观基础上的华为的创新理念和创新实践、创新故事？

一、关于创新：追随 连续 颠覆

追随型创新

就是模仿。中国大量互联网公司、科技企业的所谓创新，都应该属于追随型创新，包括华为的早中期，甚至在今天，很多产品都属于追随型创新。这跟我们的文化有很大关系。

中国教育与美国教育的不同是，美国从孩子开始，就让他们展开大视野，培养他们领袖精神的成长。而中国重在培养孩子的循规蹈矩的工匠精神，工匠文化的背后是模仿型思维。

由于历史、文化、制度等诸多因素的影响，东方民族在模仿式创新方面非常有智慧 日本人

在这方面尤其突出。但在颠覆性创新方面，在另辟蹊径的创新方面，我们与西方国家尤其是美国相比，有很大的缺陷。但是，这也不完全是坏事。几年前有两位美国学者在一篇相对客观严谨、不带偏见的报告中评价说，中国人的创新本质不在常规的突破层面上，而在于对现有突破的商业化运筹方面。

换而言之，美国人认为，创新应是一次大飞跃，而中国式创新是通过一连串的增量式步骤逐步完成的。这里面包含了两层意思：一个是中国式的追随型创新，更多是建立在商业层面。第二，它是一种增量式的突破，而非爆炸式的突破。这篇文章的题目叫做 建立连接 中国电信巨人的崛起 ，文章对中国电信企业尤其是华为的创新实践是充分肯定的。

连续型创新

一部人类的文明史是由一个一个的鬼神构成的，耶稣、孔子、释迦牟尼、穆罕默德、柏拉图、华盛顿、卢梭，包括爱因斯坦等等，他们是神，当然也是鬼。有些人更多是鬼，有些人更多是神，但是历史记住了他们。他们从不同的领域，政治、学术、科技等领域，无不对他们所处的时代带来了某些爆炸性的破坏，或者爆炸性的进步。从短镜头来看，历史充满了断裂，但是从长镜头看，一个一个的断裂，使得大事件都不过是文明一个一个的连接点，连续性才是文明的常态。也就是说，那些伟人们 伟大的政客、哲学家、科学家 他们在某一阶段的某一方面带来了爆炸式的创新，或者说颠覆，但是，一个技术、一种观念，最终要真正形成对人类历史进程影响的时候，需要很多准伟人，亚卓越的普通人 普通的政治家，普通的科学家，普通的商人们 把爆炸性的东西，进一步细化、进一步逻辑化。颠覆性创新在它出现的早期一般都是粗糙的，小众的，离市场化比较远的。当颠覆性创新期待达成对历史进步、对商业生态的巨大改变时，就需要很多很多的人，对其进行来自不同方面的细化、逻辑化、商业化。

所以，科技进步的逻辑是什么呢？爆炸性发明与建立在填补空白基础上的完形化研究，以

及不断扩大化的市场应用，这两者的互为补充和完善，才能构成对人类发展的广泛改变和深刻影响。这也就是说，我们既需要颠覆性创新，但更常态的东西则是对颠覆性创新的应用化、市场化，包括进一步完善化。二者缺一不可。

客观地说，华为的20多年更多的是追随式创新加连续型创新。到2012年，华为累计获得授权的中国专利是2万1千多件，累计获得授权的外国专利是8千多件，2013年似乎更多了一点。但是在核心芯片、操作系统、核心元器件方面，华为还必须依赖于美国。

颠覆性创新

包括颠覆性的技术创新和商业模式创新。人们通过锻炼肌肉可以举起一架汽车，但总有极限，因为骨骼的支撑是有限的。所以，必须寻求新的超越路径，技术如此，商业模式也是如此。在过去30年，信息产业领域到底有哪些技术可以称作颠覆性技术呢？多数看法认为， windows当之无愧，高通的cdma、欧洲的gsm、google的android操作系统，苹果的操作系统都可归于此类，因为它们都在很大程度上改变了行业标准，确立了新的标准，除此之外，还有多少技术可以被称为颠覆性的呢？充满着争议。

什么样的创新在互联网时代才能被称作 能够广泛影响人类的生活 ？大约更多的是商业模式的创新。

去世之后，美国《时代周刊》发表了一篇文章《当今时代谁最性感》。谁最性感呢？那些战略资源的整合者，而不是技术创新者。他们是狂野的理想主义者，关注并挑战潜在的市场。《时代周刊》是这么说的：他们有想法，善于包装并完善他人的想法，善于利用并优化他人的发明，直到这些想法和发明，成为令人难以抗拒的新产品，从而改变整个商业模式和商业生态。他们是混音的艺术家，是指挥家，是战略家。

发明家曾经很酷。他们曾经是卓越而浪漫的人物。比如达 芬奇、本杰明、富兰克林和尼古拉 特斯拉那样的流氓天才 美国人埃隆 马斯克的电动汽车起名叫特斯拉，就是用以纪念这位 流氓天才 引下闪电，偷走上帝的神圣之火。但现在一切都变了。究竟发生了什么？发明家为什么失掉了他们头上神圣的光环呢？科学发明何时不再性感 ，《时代周刊》指出， 我很不情愿地把责任归咎于刚刚离世的、伟大的史蒂夫 乔布斯身上。谁是发明第一台电子音乐的可怜混蛋，谁发明了平板电脑，谁发明了智能手机，我不知道，你也不知道，他们从来没有登上过时代周刊的封面。

100年前，可以被称作发明家的时代，但今天，是技术过剩和技术廉价的时代。大多数发明创造在互联网时代，都可以在极短的时间内变为商业化产品、进入大众生活，甚至加速度完成从 钻石价格向萝卜白菜价格 的起跳与跌落。

所以，战略资源的整合，建立在商业模式基础上的创新，可以说是创新之根本。我们今天看到的很多互联网行业的新兴巨头，快速成为巨无霸，其实大多是靠资源的整合 技术资源，人力资源，资本资源，以及各种资源的快速而有效的商业整合，而不仅是靠某一项技术带来的颠覆。

二、华为的创新实践面面观

华为的创新实践之一：技术创新

华为到2012年年底拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但 研发的10%投不下去是要被砍头的 这是华为主管研发的负责人说的。2013年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美

金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。另外，数学在华为研发上有重大贡献。

10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学 儒、道基础上的模糊哲学。缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。

华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2g、3g研究方面有重大贡献。

华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫singleran，后者被沃达丰的技术专家称作 很性感的技术发明 。这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2g、3g、4g三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。

正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。一位国企的董事长见任正非时说了一句话， 老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？ 任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。但高于阿尔卡特 朗讯、诺基亚 西门子5%-8%。

所以，2012-2013连续两年，当欧盟的贸易专员发起对华为的所谓反倾销、反补贴调查时，华为的欧洲竞争对手，包括爱立信、阿朗、诺西等，全部站出来为华为背书，说华为没有低价

倾销。即使如此，为了获得在欧洲的商业生态平衡，华为最后还是做了妥协。任正非说，我要做投降派，要举白旗，我提升价格与爱立信一样，或略高一些。

什么叫投降派、举白旗呢？

华为要想在这个世界进一步做强，做大，就必须立足于建立平衡的商业生态，而不是把竞争对手赶尽杀绝。当华为把其他竞争对手赶尽杀绝了，华为就是成吉思汗，就是希特勒，华为一定会灭亡，这是任正非的观点。

创新是广义的，包括技术创新、产品创新、商业模式创新，还应该包括制度创新、组织创新等。

华为的创新实践之二： 工者有其股 的制度创新

这应该是华为最大的颠覆性创新，是华为创造奇迹的根本所在，也是任正非对当代管理学研究带有填补空白性质的重大贡献 如何在互联网、全球化的时代对知识劳动者进行管理，在过去百年一直是管理学研究的薄弱环节。