国企员工激励方式论文

国企员工激励方式论文

【摘 要】 国企员工激励制度改革是建立现代企业制度的重要内容，已成为国企改革中需要解决的问题之一。本文针对目前国有企业员工激励中忽视员工需求、薪酬激励方式和手段简单、激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励等方面的问题提出自己的一些想法。

【关键词】 国有企业 员工激励

现代企业管理提倡人本管理，员工激励是一个重要的问题。国有企业经过多年来的改革，管理水平有了很大提高，但是员工激励机制仍然存在一些问题，如何对员工进行激励，调动员工积极性，实现组织的目标，已成为提高国有企业竞争力的必要选择。 1 目前国企员工激励工作中存在的主要问题

（1）以管理为中心，忽视员工需求。对于新时代的员工来说，由于家庭背景、经济状况、个人经历不同，对工作需求是不一样的，员工与企业之间追求的目标也不尽相同。企业总是希望员工忠诚、敬业、勤劳、好学，员工却希望工作轻松、自由、开心、好玩。但是很多国有企业在实行激励措施时，没有切实了解员工真正的需求或者认为员工的需求并不重要，在对员工实行激励时，很少考虑给予员工最需要得到、最渴望得到和最应该得到的奖励，往往一视同仁地对所有的员工采用同样的激励措施，难以调动员工的积极性。

（2）激励形式单一，缺乏对员工深层次的激励。目前国有企

业在激励机制中主要以物质激励为主，薪酬主要有基础工资、绩效工资、奖金、福利组成，而且激励标准多以岗位设定，不能完全以工作态度和工作绩效而定，同样的岗位，无论干多干少，工作认真与否、敬业与否，大家都拿同样的激励。这种形同虚设的激励方式，缺少多元化激励的优势，对技术骨干和管理骨干激励乏力，容易造成骨干人才的流失。同时忽视了精神激励的作用，精神激励机制中存在不公平，领导的决策没有透明度，针对的对象不明确，没有充分考虑员工的个体差异和不同层次员工的精神需求。 （3）存在盲目激励、过度激励现象。一些企业存在不考虑具体情况盲目激励的现象，还有的企业认为激励的强度越大越好，反而由于过度激励或过于集中激励部分员工，引起另一部分员工的不满，产生了不良的效果。

2 马斯诺需要层次理论为新形势下国企员工激励方式提供了新依据

马斯洛理论认为，每个人都潜藏着5种不同层次的需要，由较低层次到较高层次分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。当员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题是报酬，与所做的工作无关。安全需求是对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求，如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，应避免冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求，这是与前两层次截然不同的另一层次，这些需

要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。尊重需求是对成就或自我价值的个人感觉及他人对自己的认可与尊重，有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作，他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。达到自我实现需求境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。这五种需求过程是动态的、逐步的、有因果关系。在不同的时期，人们对各种需要的迫切程度是不同的，当较低一级的需要得到满足之后，高层次的需要将会取代他，成为激励人们行为的主要原因。事实表明，组织中的习惯做法会强烈地影响许多高层次需求的产生并给予满足。例如，根据过去胜任工作而给予的晋升能够激发员工的尊重需求。 3 在此理论指导下国企员工激励的具体办法

（1）满足员工真正需求，实现企业目标和个人目标有机结合。马斯诺需要层次理论认为需要是激励的基础，员工激励就是发现员工的需要，采用各种手段和方法把员工需要的满足和组织目标的达成结合起来，使员工产生完成目标从而使需要得到满足的强大动力，产生有利于目标实现的行为。因此应根据不同层次的员工的需求状态进行激励，如对于薪酬较低的员工，侧重满足他们的生理需求和安全需求；对薪酬较高的员工，需满足他们的尊重需求和自我实现需求等。对于同等层次员工的需求侧重也有所不同，如有些员工很看中物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻

研某项技术为乐。管理者应与员工通过有效的沟通，了解每个员工的性格、才能，了解这个人能做什么，有什么特长，行为方式特征是那些，了解员工的真正需求，因地制宜满足员工的个性化需求，只要每个员工的小目标达成了，国有企业发展的大目标自然就实现了。

（2）建立和实施多层次，多种方式综合运用的激励机制。一是建立有竞争力的薪酬制度，以吸引并留住人才。国有企业应参照同行业标准、当地经济生活水准、相应岗位的人力资源情况，选用按绩效计酬等具有激励性的计酬方式，重视运用非现金性薪酬的作用，设计有竞争力、适合员工需要的薪酬标准和项目。二是建立企业内部良好的竞争机制。要营造内部竞争的氛围，破除论资排辈、求全责备的思想，树立用人所长，能者居位的观念，树立凭借努力和才能获得发展的范例，发掘员工潜力，激发员工创造性，让人才在不断超越中产生成就感、满足感。三是建立公平的差别化的精神激励机制。在完善合适的薪酬制度激励的同时，应实施目标激励、晋升激励、培训和发展机会激励以及荣誉激励、员工沟通激励、授权激励等形式多样的精神激励方式，实施精神激励时一定要考虑到个体差异，如针对管理岗位员工的需求层次，可以重点实施薪酬激励、晋升激励和授权激励。针对专业技术岗位员工的需求特点，可以重点实施薪酬激励、事业激励、情感激励和培训激励。对于操作岗位员工，可以重点实施薪酬激励、目标激励、参与激励、荣誉激励和危机激励。从而激发员工的工作热情和创造力，收到最大的激

励效力。四是奖惩并用，引入末位淘汰机制。国有企业可以通过引入末位淘汰机制对员工进行有效激励。通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，对排名在后的员工，按一定的比例或数量进行调岗、降职甚至辞退，以增强员工的危机感和紧迫感，提高员工的工作质量和工作效率，推动组织的整体进步。

（3）建设良好的企业文化，发挥企业文化对员工绩效的激励作用。优秀的企业文化能够使员工产生归属感、自尊感和成就感，在这样的氛围中，员工受到感染，具有执著的事业追求和高尚的道德情操，同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心，以极大的热情投入到工作中，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。员工一旦对企业文化产生了强烈的共鸣，那么企业文化的激励功能就具有了持久性、整体性和全员性的特点和优势。 参考文献：

[1]亚伯拉罕马斯洛.人本哲学.九州出版社，2003. [2]刘玮.人力资源激励机制研究.经济师，2007年第10期. [3]建设银行岗位培训教材和理论研讨文章.