留住员工，并非什么样的员工都留，我们要留住的是那些“好”员工、称职的员工。什么员工可以称之为“好”员工呢？笔者认为，所谓“好”员工，除了应具备必要的专业知识和专业技术外，还应是具有敬业精神、高度责任感、较强的职业忠诚度、团队精神、全局意识、公平公正的职业道德等等素质的人。这样的员工如果流失于企业，那将是一种莫大的损失。依个人喜好而任凭“好”员工随意流失的人，是对企业极其不负责任的人！
留住“好”员工当然要讲究一些方式方法，我想，有这么几点基本的留人理念是不能动摇的，那就是：待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人。
一、待遇留人。想留住“好”员工，待遇是最底线的和最基本的要素。待遇并非越高就越有效，其实每个企业都应该有自己的一套薪酬体系，只要这个薪酬体系不低于行业平均水平就有一定的吸引力。但这个体系必须是相对公平公正的。私有企业讲求同工同酬，同样的职务、同样的岗位待遇理应相当，专业技术人员和行政管理人员待遇差距也应合情合理，否则就会造成员工心理失衡，“走”心油然而生。如果一个企业还没有建立一套较为科学、合理、稳定的薪酬体系，与所有新招聘的员工还在讨价还价中商定薪水的话，那将是一种隐患。
二、感情留人。这是一个往往被忽略了的要素。很多老板对员工总是面无表情、态度苛刻，他们认为：员工受雇于我，是来挣我的工资的，就应该死心塌地地为我服务、听我摆布。其实这样的老板是留不住“好”员工的。俗话说，人往高处走，一旦有合适的机会和更高的待遇，“好”员工们便会毫不留恋地离开公司“远走高飞”。了解员工、关爱员工、重视员工需求，与员工建立起感情沟通与交流的渠道，促使员工由“职业忠诚”向“企业忠诚”转化，才能有效地稳定员工队伍。请记住：感情投资有时比金钱投资更为有效！
三、环境留人。这里的“环境”有两重涵义：一是指良好的办公环境，一是指和谐的
人际环境。良好的办公环境包括完善的硬件设施和适宜的卫生条件。在这样的环境里当然能令人心旷神怡，有助于提高工作效率。和谐的人际环境是指同事间团结、互助、协作、热情、友爱的人际氛围，这样的人际氛围能够让新员工很快融入团队产生归属感，从而激发其工作热情，继而有效地开展工作。有两种情况不利于这种和谐人际环境的形成：一是企业中家族成员的越权干涉，二是一些貌似忠诚者的“小报告”，它们往往会搅乱企业的正常秩序，造成员工之间相互猜忌、人人自危，从而产生推脱责任、避免是非的心理。企业走到这个地步，恐怕“好”员工们会重择良木而栖之，不会在这里委曲求全了。
四、事业留人。这是留人理念的最高境界。在企业中难能可贵的有这样一少部分员工，他们把工作并非简单地看作一种谋生手段，而是愿意通过工作来丰富人生、提升能力、成就自我、实现个人价值，这样的员工是企业最大的财富。创造条件、赋予使命，让这类员工在企业里大显身手、施展才华，这是他们最需要的，也是留住他们所必须的！
有些老板和企业的高管们总是把“三条腿的蛤蟆不好找，两条腿的人到处都是”挂在嘴边，人走了还可以再招，他们这样认为。存在这种思想的企业是不会有什么吸引力和凝聚力的，也不要期待有什么忠诚的员工了，老板与员工之间只是一种简单的出卖劳动力和雇用劳动力的关系，这样的企业迟早都是一盘散沙！国外一些企业开始把员工看作是企业的主人，把雇员当作是合作伙伴，因为他们已经意识到员工才是企业发展的动力和源泉，于是他们愈加重视员工、关注人性，更加注重激发员工的潜能。这确实值得中国老板们去思考、去学习，也值得中国企业去模仿和借鉴。 提出几点建议:
1.注意薪资保密，制造信息不对称 （工资保密很难做到的，操作不好也会伤人，没有把握的话不要实行）
无论是新人，还是老人，都要注意薪资保密。制定严格的薪资保密制度，这是解决薪
资矛盾最笨，也是最有效的办法。
2.尽量让薪资结构趋于合理
新人进入一段时间后，也逐步会变为老人，能力大小贡献多少也就试出来，薪资结构应逐步调整，尽量趋于合理（注意是合理而不是薪资相同），因为薪资要考虑内部的相对公平性和外部的相对竞争性。
3.引进骨干要小步快跑
成长型的中小企业引进人才不要跨步太大，不必把未来企业能用上的人才提到现在来用。有的企业只嫌自己企业的发展速度慢，不考虑现有的企业现状，包括资源、业务规模、平台承载能力、现金支持力度，盲目制定企业发展战略，盲目引进高能高薪人才，结果人才引进后，根本不具备施展才能的条件，或是引进的人才水土不服，造成人才的极大浪费，最后是两败俱伤。
4.引进骨干不要一味加薪
对于没有稳定现金流的中小企业来说，如果老人与新人相互攀比，薪水的涨升不仅会造成企业成本增加，更重要的是有时加薪是解决不了问题的。其实薪水只要是市场平均水平靠上一点，即中上等水平，保持薪资在市场上的相对竞争优势就可以。
原骨干(老员工)心有不甘，怎么办？
1.是对于特别重要的核心骨干员工，可以让其参与企业人力资源战略讨论，让其充分理解人才的重要性。
2.是企业可以多设计几个晋升通道，通过采取满足老核心员工薪资待遇外的其他需求，来弥补老核心员工对与新人的薪资差别的心理失衡。
3.是设计整套的期权激励体系，为员工描绘一个美好的蓝图。虽然老核心员工没有新引进人才的薪水高，但是因工作时间长和以往的贡献，会分得更多的分红股和期股，这也可以平衡协调老核心员工失衡的心态。
4.是利用老核心员工对企业的感情，给予持续有效的沟通和积极正面的引导，针对老员工, 对其的家庭、生活方面的关怀也是留住他们的有效措施，相比新员工,公司更了解老员工的情况,老员工也有资格得到这份关怀，针对性的关怀会使老员工因此会倍感温暖和尊重, 忠诚度得以保持和提高。 人往高处走，这是常理，也是真理。但是按照你的说法。你给他们的待遇也是完全可以的，只有一点理由，就是大家都有追求，既然留不住，那你也不用急或是不要发脾气。或许你以后的生意就是你现在的这些员工给你出去后打活广告争取回来的。他们走之前和他们谈谈，让他们说说你公司的不足，他们都要走的人了，在这个时候是没有必要给你说谎的。所以这个时候说的话也是最真的。虚心听取一下员工的意见，让他们觉得你这个人很诚恳，没有一点架子。既然大家都只是来这里过度的，那么走之前更要好好对他们，让他们觉得你这里是真正的家一样。让他们把你这里当成是他们心中前无古人，后无来者的地位。 一.我认为可能公司没有给员工归属感，员工认为自己肯定是要走的，
1.可以调查一下外面工厂员工的工资水平，根据公司的情况可以调高工资水平，调高员工福利，如果有必要可以以奖励的形式让员工家庭成员住在一起，如夫妻房等，
2.基层干部竞争上岗，以提高员工的工作积极性，
3.对工作年龄长的员工发放奖品，如三年奖项链一条，让工龄长的员工有明显优越性，
4.定期找员工谈心，了解员工思想动向，此事可以由员工中的群众领导来完成，但一定要树立群众领导的威信
二，可能公司内部管理有问题，比如说，下面的人做好做坏完全是一个人说的算，这个人为了自己的利益，而损害别人，这种人一定要拔掉，所以要进行不记名的投票，了解谁是这样的人，一定要最大的管理者来亲自进行，
三，加强公司内部的凝聚力，多举办集体活动，开展文艺活动，同时最好以家庭来参加，
四，搞好公司的吃住问题，多关心员工
五，尽量不要在公开的地方批评员工，表扬员工时要在会上，批评员工要在私下，多点精神鼓励
六，将员工分组，各组之间互帮互比，对立正确的思想观念
七，奖励员工的建议，员工建议一经采用给以奖励
八，树立奖罚规定，以奖为主，对打小报告者给以处分。指出别人的人的错误一定要告诉当事是谁发现了他的问题，并当面说明白。如果一个公司打小报告的得以高升，那其他人会心理很逆反
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