Chapter 1 初识部门经理
1.1 角色定位
1.人才而非人手
2.主管：引导部下把事情做好，不是事必躬亲。 3.理性：言传身教，管得合理、合情、合法。
4.负责业绩：业绩的90%由员工努力，但完不成，经理有90%的责任。 同时还有以下三个角色： 1）人际关系： 2）信息传递： 3）决策协助： 1.2 五大职能
1. 内部控制：检查工作是否按计划，标准和方法进行。发现偏差，分析原因，及时纠正，以确保组织目标的实现。
“工作范围、指标、订立标准”一般为一次性完成，很少变动。 如无偏差，继续进行，收集数据。
如有偏差，诊断，分析，纠正，更正以后继续。
1）标准：要定性或定量；数量标准，质量标准，综合标准，时间标准。 2）拟定标准的方法：统计方法，经验估计法，工程方法。
3） 有效的控制：及时性； 计划和职位相适应；与管理者的性格相适应； 关键点上的例外情况； 灵活性和经理性。
2.部门激励管理（精神与物质） 有效性取决于合理的激励方式。 方式的依据：马斯洛需求层次理论。
了解所处的层次，基本满足本层次，提供更高层次的方式。
3. 授权管理
解决：职权不清，权责不明。
方法：部门内合理权力授予。管理人员、一线员工，对权力界限有清醒的认识。 基础：合理划分内部工作岗位（权力、职责） 扁平化必须下放。 问题：
1）艰难的工作：管理者要自信，对下属完全信任。而实际工作中，一般会给经验相对少的。
2）积习难改：组织框架改变后，人员的观念不改。
4. 员工管理
组建高效的团队，招聘、选拔、培训等活动。
5. 部门沟通管理
1） 部门内关系:一定的手段强化部门沟通。（搞清影响的要素）
2） 其他：谈判管理、形象管理、团队管理。
1.3 部门经理的具体工作任务
1. 达成目标的工作
重点：分析在什么样的条件下或状况下，才能达成目标。（关键点：拟定计划书）应先对现状有充分的了解，然后才能设定目标及拟定达成目标的方法。
2. 解决问题的工作
需要解决和改善的方面。
重点：寻找 产生问题的真正原因。（为什么？为什么？） 1） 发生型问题：现状与标准发生了差距（明确标准） 2） 谋求改善型： 现有的目标标准往上提。 3） 潜在型问题：未来环境的变动。 注意点：
1） 找出问题的真正原因。
2） 引发的原因和问题表现的现象是不同的。
3. 例行性工作（即重复性工作）
重点：制定一些妥善的规章制度（妥当、有效） 4. 特殊任务
1） 1+1大于2 （个体之和大于整体），平衡与协调：公司本身、员工和工作 2）协调当前和长远
1.4 可用的六种资源
人力，时间，空间，资金，设备，资源。 人是最难的。
Chater 2 制定部门工作计划
2.1 了解自己的生存空间
1. 部门受谁领导：了解上司并按上司的行事风格工作。 对本部门信息（问题）进行筛选，看哪些需向上级汇报。 1） 重要经营信息。
2） 可能让上司措手不及的 3） 预见可能发生的。
4） 认为对公司有用，无法从其他渠道获得的。
2. 部门在公司的地位：建立工作自豪感。 3 部门的目标是什么？
1） 以主管的眼光看问题：在战略高度，准确把握部门目标。 2） 了解部门目标
近期目标：选择创新、干练之才去完成。 中期目标：选择敢想敢干之人去完成 远期目标：选择立志宏远之才去完成 3） 把部门目标告诉员工
2.2 部门目标管理与决策 （主要是目标管理） 1） 起激励作而不是恫吓作用。
2） 下级与上司共同决定具体的绩效目标，定期检查完成目标的情况，而奖励则是根据目标的情况来确定。
整体目标 → 经营单位目标→ 部门目标→ 个人目标
MBO 有4 个共同的要素： 明确目标 ，参与决策 ，规定期限 ，反馈绩效 目标：
1） 简明扼要，定量目标
2）上下级共同参与选择和对实现目标达成一致意见 3）有一个简单明确的期限
4） 绩效反馈：将实现目标的进度情况反馈给个人，以便能够调整自己的行动。
部门战略决策
1） 确定宗旨：到底从事的是什么事业
决定组织从事的事业性质，对经理人来说至关重要 。 2）分析环境
1） 所处的环境是什么？ 2）市场竞争的焦点是什么？
3）拟议中的法规对组织有什么影响？ 4）劳动供给
最重要的是：把握环境的变化和发媕娿趋势，及其对组织的重要影响。
3） 发现机会和威胁
1）哪些机会可以发掘 2）哪些是面临的威胁 4） 分析资源 5）识别做优劣势 6） SWOT 分析 7） 制定战略
3.3 制定部门年度工作计划
合理制定，根据目标，分清主次先后，抓住重点，合理组织。 1. 年度工作计划的制定
（1） 日常工作：每个年度改善和提升（每年都做的） （2） 工作目标：部门、谁负责、何时 （一定要量化）
明确的数量化，目标能方便部门经理管理及评价部下执行各项工作的进度及成果。 （3） 年度的重点目标：做什么，做多少 ，到什么程度 从整体出发，结合部门的具体情况。 例如：
生产部门：成本，产能，生产进度，库存，品质 销售部门：不同需求，市场占有率，顾客关系，品牌 研发部门：创新，设计，生产技术的可行性 财务部门：利润，投资报酬率，现金流动性
人事部门：员工满足，员工前程规划，员工福利，员工稳定性
以上均可能合理，但同时达到是不可能的。所以要决定相对的重要性，决定优先顺序。
A 表现方式（年度重点目标） 效率 市场 客户满足度
员工满足度（如薪资水准与同业相比，收入的 %用于培训） 营业收入（增长率）
营业收入组合（ 传统的 新事业） 社会责任（环保预算）
强化及发展的独特能力（如成本降低能力，短缩产品开发能力） 产品领先竞争者（研发费用5-7.5%） B 年度重点目标设定原则
数量化（如品质达成速度，成本下降率等） 无法数量化的，用期限（注意实质内容）
2. 部门工作计划的展开----计划 本年度将要完成哪些工作
根据任务完成要求的不同，部门工作计划分为： 1） 功能性计划：部门的主要功能（function） 注意：是计划的实施。
2）专案计划：为解决一些特定的问题（跨部门完成），如周年庆等。
步骤： 1.目标 2.如何做，3.设定名称 4.估计经费 5.做出行动 6.反馈情报取得，评估
3）实施的计划：产生具体行动的计划
When where which(需要什么资源) what (完成什么) how (如何完成) who (谁负责) 计划贵在能有效地执行，任何计划（远景、策略、创意），必须将它转换成实施的计划，让它实现。
4） 时间进度计划
何时，完成哪些事项，控制进度。
5）即时的控制和调整（对计划本向的控制）
内部：使用工作周报，工作月报，专案报告，口头报告，中途报告 计划与实际的差异管理 标准与实际的控制管理 进度控制
外部：问卷调查
Chapter 3(略) Chpter 4 部门工作分配
部门、职务划分，决策，角色定位，信息沟通等 4.1 新部门如何进行组织设计 1） 目的：明确职位和岗位的角色及相互关系，满足个人对兴趣，挑战和成就感的需要。 任务：结构、过程、方法与战略要求，技术水平相适应。
2） 一般步骤： A . 部门想做什么 B 人数
C 工作划分及职位说明：类似、相关的工作集成一个单位
D 订出职位规范（学历、专业、经验、外语能力、工具操作能力等） E 与其他部门协调的方式 F 管理幅度 G 授权程序 H 绘出组织图 注意：
A 明确为什么存在 B 分析工作过程 C 适当分配
D 符合逻辑的，组成组织单位 E 工作过程活动协调 F 对过程重视
G 建立报告和沟通关系 H 非正式网络的重要性 I 组织过程能适应化
4.2 老部门如何进行职能调整
对老公司，组织设计表现为职能调整 即对管理职能进行调查，描述和分析。 1） 按行业特点设计和调整 A 是否增加新的基本职能 B是否细化 C 是否简化 D 是否强化
2） 按技术特点设计和调整
A 水平提高，引起职能增加，细化 B）技术弱化
3） 按外部环境设计和调整 4.3 编制时注意的问题 制定不难，难在执行
关键：是滞改变了员工的工作习惯。
以下为制定过程时需要注意的： 1.让当事人参与
让当事人参与制度的制定是一个非常重要的原则 。 一般做法：
1） 先将草案公布于众，让大家进行讨论和修改，并由起草人收集意见进行修改。 2） 对重点当事人，起草人要个别征求他们的意见，并做认真的记录和总结。 80%的意见可能是重复或不可行的，但让当事人参与的形式比结果更加重要 ，会为以后执行减少很多的障碍。
让员工参与，可以减少约束反感。 2. 注意员工的工作习惯
一定要认真分析现有的工作流程和习惯，在达到目标的基础上，尽可能地继承原原的流程和习惯，这样才能有效地保证 日后制度的执行。
3. 简明，扼要：不必非常缜密，常识性的东西不必面面俱到。 4. 易操作：特殊情况（解释权归属部门） 5. 不求完善但求公正
6. 对改变习惯采取措施，如对制度进行培训，频繁的抽查和监督等。
4.4 工作分配的原则 1. 指令统一
1） 一对一原则：对上对下
2） 跨越系统的统一原则，但接受越级指示的部下，向上司报告。 2. 管理幅度适中
根据工作性质、沟通协调程度，场所，办公自动化，工作份量。
增强上司的能力，增强下属的能力
4.5 学会逐级授权 1. 为什么要逐级授权
“身外经理人，都应该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓”。 “世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情给搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。”
逐级授权绝不代表经理人本身的地位摇摇欲坠，反而象征着经理人管理有方。 只要善于授权，部属都可以从中得利，缔造一个“双赢”局面。 注意：除了其它原因，“没有合适的人选”，这是许多经理人不想授权的最大原因。 要知道，一个组织不犯错的话，那就永远没有成长的机会。 2. 如何进行权责划分
首先，要分清哪些事情可以授权。
1) 可以提高部属办事能力的工作，比如收集某些统计数字，重新检查部门的工作量、提出对于未来 发展计划的建议等。
2） 必须是赋予一件完整的工作，而且有明确的责任归属。
3）关起门来思考就可以自行决定的简单事务，而且处理这类事务有一套明确的标准可资依循，不至因个人主观因素而产生失误。
以下的这些工作则不应授权给手下处理： 1） 只有部门经理本身才能过问的事务，如员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标、以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感的事件。
2）不是一件完整的工作，不易分清责任归属。 3）很单调而琐碎的例行性业务
4） 需要召开会议才能决定的事务。
3. 如何用授权激发工作热情
员工积极工作，就是因为工作能够抒发自己的独立 性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。这种表现出他人没有的个性的工作方式，才可以称得上是独当一面的工作。
部门经理在示范“争取订单”的同时，对于部属也必须要求他们发挥这种有意义的自发性和独立性才行。具体说来要注意以下几个方面：
1）为部属留有思考的余地。
有些经理人常容易犯指示过于详尽的毛病。他们明知有些事情一定要交给部属办才行，但是却又不放心交给部属去办。
太多、太详细的指示，将毁灭部属的一生，从而造成难以弥补的遗憾。 指示只要下八分即可，千万别下十分，因为这样自我满足将害惨部属。 2）为部属留下发展空间 交代工作给员工的方法，必须按各人的能力有所不同。把工作委托给部属去做是非常重要的事情，一旦发现对方的工作无法顺利完成，就要协助他，支援他。
一个人要是拚命工作，其能力自然就会增长。如果过于亲切，太过于保护员工，将得到适得其反的效果。
3） 部属自己提出对策干起来才有趣
部门经理应尽量不要对部属下直接的指示，而让他自己先行提出方案。
4.6 工作分析与分解
1. 工作分析，结果是制定出职务（岗位）规范和工作说明书等人事文件。 一是工作描述，二是任职资格要求。 1）职务名称分析：简洁准确
2）职务任务分析：本职位的任务性质，内容、形式、执行任务的步骤、方法，使用设备等
3）职位职责分析：任务范围，职责大小 ，重要程度 4）职位关系分析：上下左右各职位 5）职位劳动强度和劳动环境的分析
6）职位对员工的知识、技能、经验、体力、心理等素质必须具备的分析
最后得出职务分类表。 2. 工作分解
完成工作分析之后，进行工作分解，为以后编制职位说明书奠定基础。
两个问题：一，工作分解的操作程序。二，这些操作程序与组织人事管理活动的关系。
工作分解包括以下几个阶段： （1）准备阶段 1）确认工作分解的目的：所得的工作资料到底用来干什么，要解决什么样的管理问题，对于选择分析方法、分析组织规模、信息收集的范围究竟有什么意义。
2）限定类别与收集方法
3）选择被分解的职务（代表性、典型性）
4）给小组成员分配从事此分析活动的责任与权限 ，保证协调
5）制定工作分解规范：用语，进度，层次，经费。如果规模很大时，注意分批分期，有阶段地进行。
6）宣讲，求得合作。
（2）设计阶段（详细内容见P72） 1）选择信息来源
2）选择工作分解人员
3）选择收集信息的方法与系统
（3）收集分析阶段（详细内容见P72-73）
4.7 如何编制职位说明书
职位说明书即工作说明书、职位描述、岗位说明等。 1. 作用 1）组织优化
配置、个人职责、部门职能、工作流程等 2）各司其责，上下目标一致 规范工作内容，有考核依据 3）绩效管理的标准之一
按重要性的先后顺序，列明每项职责的主要内容 4）进行职位评估，确定职位级别的前提条件
5）人员招聘，制定培训计划和个人发展计划的一种依据
2. 编写步骤
交叉比较，保证各工作的一致性和统一性。 仔细、审慎地进行编辑与校订，达到一致。 保证准确
确定，印成草稿，以便工作评价时采用。
3. 职位说明书的主要内容 1）工作任务 2）工作条件
3）工作人员的最低要求 4）责任
（范例见P77-78）
4. 编制过程中最容易出现的问题 1）仅重结果，不重过程
上下级应充分沟通，双向交流。避免出现不理解，不利用，不执行的情况。 2）一个药方吃到底
力求稳定，但一到二年修改 3）人事部门大包大揽 4）过于详细或简略
5）对号入座，过分迁就现任职者
4.8 如何制定工作标准
即时间标准（训练有素的员工 所需的时间，方法预设）
标准时间=正常时间+个人需求时间+工作正常延误时间+疲劳时间 详细内容（P82-86）
Chapter 5. 部门人员招聘与配置
5.1 选择合适的甄选手段 1. 申请表
申请表中只有一些栏目 被 证明 具有效度，而且常常 只对某些特定工作具有绩效预见功能。
2. 笔试
3. 绩效测试表
工作抽样法（常规职务）： 测评中心（管理工作人员） 4. 面谈 最普遍P92
可能会存在偏见和倾向性 具体建议：
1）对所有的应聘者设计一些固定的问题。
2） 取得对应聘者面谈的工作有关的更详细信息。 3） 尽量减少先前认识。
4） 多提那些要求应聘者对实际做法给予 详尽描述的问题。 5） 采用标准的评价格式。 6） 面谈中要做笔记。
7） 避免短时间面谈造成过早形成的决策。 5. 履历调查
申请资料核实：较有价值。 6. 体格检查
5.2 怎样制作应聘登记表 1. 应聘登记表的制作要求。：尽量制作 得完善一些，正规一点。 2. 应聘登记表的规范模式。规范模式P95-97。 5.3 把握好面试环节 1. 面试花前的准备工作。 必须做好一定的准备工作。
1）如果对此项工作不熟悉，最好要有一个善于这项工作的相关报告 。 2） 必须了解清楚这种招聘人员工作的性质和特征。
3） 了解某项工作所需要 的技能将有助于获得这项工作的最佳人选 。
2. 面试时应注意的问题。
1） 建立轻松、信任的面试气氛。
2） 注意考察面试者是否具有该职位所要求的特定的技能。
3） 给每一位应聘者相同的机会，不要有性别、年龄、民族偏见。 4） 面试中应回避的一些问题 婚姻状况 子女
身高、体重的评论 犯罪记录 住房情况
5） 如果应聘者太多
给每一位应聘者一份该工作的详细说明，可以排除一些人。
进行分组面试，同时向一部分人解释该项工作的具体状况，然后让应聘者就此谈他们的有关情况 ，他们以前的工作，为什么 对该项工作感兴趣。允许一段时间的提问和讨论。
按照工作的要求按简历评估应聘者并予以排序，然后对可行的那部分人进行面试。
6） 加强信息诱导
应聘者只有说得越多，才能对他了解越深。
如果有足够的理由，可以当场告诉他不适合这份工作。
如果你认为应聘者适合这项工作，便 可以进入面试的下一阶段了。应向应聘者介绍该职位的相关内容：
（1） 期望的工作表现。
（2） 有关的规章制度及实施情况。 （3） 有关工资、奖金及奖励办法。
（4） 工作环境、合作者都有谁，有哪些改进的方案有待实施。
这个时候也正是重新审核应聘者的资历和该项工作的需要是否真正相符。如果还存在某些差距，看是否有什么可行的办法予以补足。
千万记住，要给应聘者有机会去询问他们要了解的东西。 应试，招聘是一个双向选择的过程 。 最后不要忘了告知应聘者，他们在什么时候能得到你的答复。如果有好几位应聘者在等着面试，在结束一位面试时千万别忘了这一点。
7） 面试之后闲聊几句
如果面试中还未获悉足够的信息，那么可以改变一下方法。
Chapter 6 部门员工培训
6.1 培训需求分析的三大层次 1. 个体层次
主要分析个体面有状况与应有状况之间的差距，确定谁需要接受培训。 决策参与：培训部门、部门经理、工作人员
培训部门：负责绩效调试； 检查、执行委托培训项目。 部门经理： 鼓励工作人员提出员工开发计划 详细说明工作人员改进知识，技能的策略而不管他现有的水平，然后制定部门工作人员的培训计划表。
工作人员：自我需求分析，详细说明自己的发展目标 及达到目标的方法。 2. 组织层次
主要分析 组织中现有状况及应有半部之间的差距，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法。
具体：
1） 详细说明组织目标(即一致性原则) 2） 组织培训气候的确定
培训环境与工作现场往往不一致，效果很难保证。
培训规划经常被判定失败，主要原因在于没有考虑到组织 的种种限制因素。 转换气候是组织应考虑的促进培训转换的强有力工具。 3） 资源分析
A。 组织人员安排 B 没有类型 C 财政资源
知识技能和能力，以及为新工作绩效而进行的培训。
3. 战略层次
传统上，集中在个体和组织需求方向。 三个领域：
1） 改变组织的优先权。 例如： 新技术的引进，财政约束，组织的撤销，领导人的意向，突发性任务的出现等。 具有前瞻性。
理想的情况下，培训指导员自己旁听行政人员会议。（P111） 2） 人事预测： 需求预测和供给预测 短期（下一年） 中期（2-4年） 长期（5年及以上）
组织需求预测：过去的倾向性需要和其他预测技术结合起来。
供给：考察可能参加工作的人员数量，考察这些人员所具有的技能状况。 应注意发挥各种专家的作用，积极 邀请组织中的经理人员参与预测。
3） 组织态度
收集工作人员工作等的态度和满意程度。 技术能力欠缺： 传统培训 人际关系技能： 管理培训 观念认同： 组织目标重新确定 工作人员与组织一致性：职业生涯
6. 培训需求分析的三种方法 1。 必要性分析方法
按照工作有效与无效； 是否知道怎样工作 组成四个维度。 1维： 任其工作不要进行随便干预。 2维： 非常少见（直觉）。先不干预，条件具备时，把经验上升到理论。 3维： 需要培训
4维：错误：进行培训
应当找组织方面（技术 状况如厂房，建筑，设备等 。 机构组织（行政结构，目标，规定）
不需要培训的方面，应当通过管理决策，组织变革来解决。
2. 全面性分析方法
对组织和成员进行全面、系统的调查 ，是组织层次经常采用的一种方法。 （1） 计划阶段（planing phase） 计划范围的确定、咨询团体的任命。 任命一个咨询团体是非常重要的。 （2） 研究阶段
A 检验工作描述(副产品产生：工作分析) B 其他（工作方法、手册、技能等） C 现场观察：个人访谈。
3） 任务或技能目录阶段 这是核心阶段
A 每一项任务分解成微小的分析单位。 B 形成一个任务目录的技能目录 P116 先列出“任务目录”，再用“技能目录”来补充。 4) 任务（技能）分析阶段
评估所有工作任务相对重要性是任务（技能）分析阶段的一项功能。 5） 规划设计阶段 正式培训 非正式培训
6） 执行新的（修正）培训规划 3. 绩效差距分析方法（P119 ）
即问题分析法，是一种更深刻、更直接的方法。
集中在问题而不是组织系统方面，是一种广泛采用的，非常有效的培训需求分析方法。经过以下几个环节
1） 发现问题阶段
问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。 生产力问题：效率低下
士气问题：组织不能达到预期的效果。 技术问题： 设备损坏、事故 变革问题： 环境的迅速变化
2） 预先分析阶段
由培训者进行的直观判断阶段。
本阶段要做两项决定：A关于一般方法的问题 如问题看起来相对集中和易于驾驭，就用绩效差距分析方法。
B应用何种工作收集资料的问题 C 资料收集阶段
各种技术最好结合起来 A。 扫描工具： 三种形式
命名团体：把了解问题的N名工作召集到一起，询问看到的问题是什么，把想法写在纸条上，互相相互交换，所有的想法分享以后，便 产生新的纸条。
结构性观察：效率分析（对应工作模式、设备）、任务耗费时间研究（部门重级或新设备） 关键事件研究（只观察被发现的问题性行为，绩效缺失）
文献调查： 生产力报千、申诉控告，绩效评价，政策与程序手册调查
3） 分析工具
A 面谈法：可单个、多人。结构式的问题：即问题事先 确定并按既定顺序进行 B 问卷法： 最一般的方法。防止题目与偏好 C 菜单调查法：即列单。
4） 需要分析阶段 ：寻找绩效差距 工作需求： 从事工作所需要的知识、技能和能力。通过任务目录和技能目录来描绘（了解各类关系的适当行为是什么）
个人需求： 在职工作人员的知识、技能和能力是什么
组织需求： 比过去更快的速度改组机构、重新设计工作、重新培训工作人员。
5） 需求分析结果
A 解决问题最有效的方式是通过政策变化 B 也可以通过组织变革或设备更新来解决问题 培训优先权的设置是多数人共同参与的结果。
6.3 培训需求的调查方式
观察法，问卷法，人物访谈法，文献调查法，采访法，小组讨论法，测验法，记录报告法，工作样本法
6.4 如何设计培训规划
1. 原则： 系统法，普遍性，有效性 （P130-132） 2. 培训和员工的类型 (1)培训规划的类型
“为谁培训”和“培训什么” 技术性培训：过程、一般知识技能 非技术性培训：监督、管理、激励别人 (2) 培训组织范围 一般划为五层 个人：岗位培训
部门： 大多数培训（工作专业到部门规划） 组织：操作、监督、管理、纪律、安全 行业：政府（管理、执法、开发性） 跨行业
（3） 培训学员规模
反映于性质、场所大小、工具的性质、费用多少 个别培训：学员、同事、上级（按程序教学） 集体培训：生源、费用、培训、策略
（4） 时间
（5） 场所：工作车间是天然的在岗培训、自我修练的地方 （6） 培训方案的重复使用率 （7） 费用： 高层培训 管理培训 员工素质培训 技能培训 远程培训 讲师培训
（8）培训讲师
3. 选择适当的培训方式
1） 在职培训：有经验的工人（主管人员） A 到车间实习
B工作轮换 C特殊任务法
2） 工作指导培训 A 讲座：迅速、高效 B远程培训：分散解决 C新雇员培训：模拟培训
6.6 培训中的误区及克服的方法 1. 部门培训中的误区 P144-145 培训员工，经理有责
2. 克服误区及解决的方法
1） 经理首先要不断地学习和培训 2） 采取多种培训方式
讨论会、头脑风暴法、视听教育法、读书会、网上交流 3） 激发部门经理的培训热情
6.7 部门经理在培训中的作用
比其他人更了解其下属的长处和短处，更清楚下属的培训需求。 1） 为新员工提供指导 A认识成员，必备业务培训
B共同讨论工作内容、试用期工作目标、讲解考核方法
C 选定一名导师，负责提供日常公司制度，工作方法和流程方面的培训 HR部门可以帮助订一个详细的行动检查表。 2） 分析员工的培训需求，鼓励员工参加培训
必须找出影响其绩效的具体原因，并决定是否通过培训或其他 措施来解决问题。 参加培训前，部门经理必须与员工 进行沟通，确认培训与个人能力发展及工作改善之间的联系，明确培训目的和培训目标，甚至列出工作中的问题。
3） 组织部门内的辅导和交流 内部研讨会 鼓励自学技术
鼓励员工 毛遂自荐担任内部讲师
对常见的问题归纳总结，用在客户培训和内部培训上。
对自学通过认证考试的员工，以及主动传授技术的员工，给予特别的奖励。 （4） 让培训效果持久
培训后16个星期必须开展四五次辅导，否则培训效果会“缩水“80% 培训后一定要跟踪 （5） 培养继任者
具有最大限度地培养利用下属的能力 实行副手制，接班人计划
Chapter 7 部门绩效考核 7.1 如何确定考核项目
员工的素质、业绩、能力、态度等方面的内容，并不能直接拿来，作为考核的项目。
1） 一定要做到具体（数量或时间） 2）考核的项目要与目标一致 3） 考核的项目要全面
4） 制定切合实际的考核项目。 对于员工从事工作而言，是必需的。
7.2 如何制定考核标准 1.考核标准制定的原则
1） 标准的制定必须具体具体。如直接用数字或直接用时间。 2） 制定的标准应适度
只有经过一定的努力，才可以达到的标准，才能对员工产生激励作用。 3） 标准应当可以改变 4） 有时间的限制
2. 考核标准的具体制定方法 以下为步骤
1） 排列部门的工作
2） 确定工作所需要的知识和技能 3） 确定个人的工作 4） 工作职能等级的确定
5） 确定“职务及职能等级标准” 6） 确定每个员工 的职务、职能标准 职务： 是相关工作的总称。如招聘员工 职位：工作中的地位
职能： 承担职务的能力(知识性能力、经验性能力) P159-160
职位与职能等级并不是完全对等的。职能、职务、职位的关系如下表7-1 职能等级 M-9 高层管理 8 7 中层监督指导 低层工作 S-6 5 4 3 2 1 职务等级 决策管理工作 高级管理工作 日常全面管理工作 计划、监督工作 需要判断的指导性工作 需要判断的非指导性工作 需要判断的重复性工作 熟练、重复性工作 简单重复、辅助性工作 职位等级 部长（经理） 处长（分厂厂长） 科长（车间主任） 工段长（室长） 班组长 高级员工 中级员工 低级员工 初级员工
1） 排列部门的工作
在部门上内挑选出有经验 的各类人员，组成 一个临时 小组，专门上从事这项工作。 需要耐心和细致。 下表中A-E表示：
A 没有必要进行判断的例行简单工作 B 表示重复性熟练工作
C 表示非重复、非例行性、需要判断的工作，以及指导和监督工作 D 表示制订计划、方案的工作，带有预测性的工作业务 E 表示决策性工作，涉及对企业全局的影响
以销售部为例 中项目 中项目 小项目 小项目 小项目 小项目 第二销售部 A B C D E 大项目 Step 1 : 大项目： 市场调查 、 市场预测、 销售计划、 销售统计、 销售合同管理、产品发运、售后服务。
中项目：如“销售合同管理”项可分为“承接定货”、合同签订、合同档案管理、合同变更与撤销、合同有关事务工作
小项目： 合同档案管理可分为：建立合同档案目录、统计分析检查合同执行情况、合同完成情况、档案的保管与提取。
Step 2:
工作界限的划分。许多工作罗列出来以后纠缠在一起，可以依照以下两个原则，来进行界定。
1） 难易程度： 作为一项单独的工作，必然可以明确它的难易度是A还是B； 如果不能明确地界定其难易，就表明包含两个以上的工作。
2） 工作者的界定：一项独立的工作，不应该同时由两个人来担当。（即便这项工作再大，也不能分割。否则 ，下一步工作就很难进行下去）
2）确定工作所需的知识、技能 分为四个部分
A 基本知识和技能 B 相关知识和技能 C 专业知识和技能 D 特定知识和技能
3） 确定个人的工作
首先，把员工 的职务确定下来。如小王、小李各自负责招聘员工和员工培训
再次，进一步明确职务中所含的具体工作。如小李负责员工培训，接着就把该职务所必须从事的具体工作也确定下来：
A 确定培训的课程 B 选择培训的时间
C 邀请培训老师 ------
4） 工作职能等级的确定
不同的工作所要求的能力是不同的，这一步就是要把工作的难易度与职能等级挂起钩来。如下所示
表7-3 工作难易度与职能等级的关系
职能等级 M-9级 高层管理 8级 7级 中层监督指导 低层工作 S-6级 5级 4级 3级 2级 1级 A 1 B 5 4 2 D C E 上表的ABCD表示工作的难易度，而1、2、3、4、5则表示不同的职务。 5） 确定“职务及职能等级标准”
把第二步所确定的“知识、技能”与第四步产生的“职务、职能等级”相对应，就可以形成“职务等级标准”（表7-4）和“职能等级标准”（表7-5）
职务等级标准范例 部门：商品部 表7-4 等级 M-9 职务等级 决策管理工作 具体的职务工作内容 1.管辖商品部业务 2.提出改善购销体系的方案 1. 2. 3. 1. 2. 3. 8 高级管理工作 7 S-6 5 4 J-3 2 1
日常全面工作 计划、监督工作 需要判断的指导工作 需要判断的、非重复性工作 需要判断的、重复性工作 熟练、重复性工作 简单重复性、辅助性工作 职能等级标准范例（P165-167） 表7-5
部门：人力资源部 基本 上级 1. 能运用基本等 知识对部下进行指导、教育 2.有管理方面的基本知识 中级 等 知识 专业 操作 技能 技巧 初级 等
前面所有的工作，都 是在各个部门内分别进行的。 （6） 确定每个职工的职务、职能标准
《职务职能手册》编制好之后，要根据第三步所确定的每个员工的工作，来制定个人的“职务基准书”（如表7-6）所示和“职能基准书”（如表7-7）
表7-6中，“上级指示”，按下列语言填写：（选项） 按上级逐条下达的具体指示工作： 上级只下达笼统的指示
按企业既定的规章、制度办。
“指导监督”指本职务对下级有无指导监督 只在小范围内进行指导监督 在部门范围内进行指导监督 在整个企业范围内进行指导监督
“责任范围”是指本职务责任涉及的范围大小 只限于本职务工作范围 涉及相关部门 涉及整个企业
“职务工作项目”指本人的职务所包含的具体工作项目：“难易度”只需写上A、B、C或D、E即可。“工作频率”一栏只需在相应的栏目 打上“√”
《个人职务基准书》原则上由个人来填写，当个人填写不了时，由上司帮助填写。
个人职务基准书范例
表7-6 所属部门 姓名 上级指示 指导监督 责任范围 工作频率 每天 每周 每日 所用工具材料等 每临 年 时 职务工作项目 工作难易度等级 工程程序与方法 表7-7 个人职能基准书范例（参考P168-169）
7.3 考核方法（其中1、5、7、8为效果比较好的，详例见P170-181） 考核方法选择的是否合理，将会直接影响到考核的效果。 1. 评级量表法：是考核中最普遍采用的方法。 2. 等级择一法
3. 普洛夫斯特法：考核者只需要掌握被考核者的事实即可。 4. 混合标准测评法：
5. 个体排序法：把员工按从好到坏的顺序排列
6. 配对比较法： 把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较
7. 人物比较法：先选出一位员工，以他的各方面为标准，对其他员工进行比较。比其他方法列能刺激员工的工作积极性。 8. 关键事件记录评价法
大多数员工 并不愿意做错事，如果领班能不厌其烦地指出员工的不足之处，他们是会设法纠正的。
7.4 评价中心法的案例分析P181-199，是比较系统的方法。 7.5 一套实用的绩效考评文件
一般地，考核有以下问题： 1） 考核缺乏明确的标准
2） 考核工具设计不科学，缺乏可操作性
3） 考核结果没有加以运用，对表现好的与表现差的员工并未采用不同的策略，使人们对这种考核不感 兴趣，敷衍了事。
4） 考核缺乏反馈制度，被考核者既无申辩或补充的机会，也无了解自身表现与企业之间吻合程度的机会，使考核失去改善员工绩效这个最重要的意义。
为了克服员工在考核中存以的以上弊端，首先就要搞好考核量表的设计。（非常重要） 1. 划分考核的层次和类别
分层的上限可以定在岗位的等级上； 下限应至少为三层，即高层管理、中层监督、基
层操作。
对一般企业而言，至少应当分为以下几类 管理职务 专业职务 事务职务 现场管理职务 现场专业职务 技术职务 现场技术职务 操作职务
辅助职务等等
分层、分类的结果可用表7-20表示 7-20 考核层次类别表 层 次 高层管理 层级 9 8 7 6 5 4 3 2 1 类 别 管理 专业 技术 中层指导管理 现场管理 现场专业 现场技术 事务 低层管理 操作 辅助 事务 一般而言，企业中层次和类别不同，考核的内容及其考核要求的侧重点也不同 7-21 考核侧重表（P202）
设计考核表时，必须以企业的客观实际出发，确定“考核内容”及考核项目
考核侧重表 高层管理 工作业绩 管理 专业 技术 ● 纪律性 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 中层监督指导 基层操作 现场 事事务 操作 辅助 务 管理 专业 技术 ● ● ● ● ●● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 业绩协作性 考核 积极性 ● 责任心 知识 技能 能力判断力 ● 考核 体力 ● 指导力 协调力 ● ● 2. 业绩、态度考核表的设计（P203） 3. 能力考核表的设计（P207） 4. 能力开发表的设计（P210） 5. 个性调查表的设计（P213）
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