论联想集团的企业文化

《企业文化》课程论文

论联想集团的企业文化

中文摘要

随着中国企业的国际化，从企业长远考虑，企业文化显得至关重要。2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想面临着新的挑战。在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，坚持着“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观。联想能否真正的走向国际化，关键在于是否成功的完成全球化的文化整合。

联想集团公司是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，一越占据世界电脑销售量第二的宝座。 近几年笔记本电脑市场新技术层出不穷，随着厂商价格战的打响，笔记本真正走进了寻常百姓家，品牌之间的竞争也越来越激烈。联想怎么在这样激烈的竞争中，争得一席之地呢？ 一，历史

1984：联想的创始人柳传志带领10名中国计算机科技人员前瞻性的认

识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为\"联想\"（legend，英文含义为传奇）。 1987： 联想成功推出联想式汉卡 1988： 香港联想成立 1989：北京联想集团公司成立

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ABSTRACT

As Chinese enterprises is speeding up internationalization, enterprise culture is important in terms of long-term interests. Lenovo Group faced to a new challenge, when it merged with IBM PC in 2005. Before Lenovo bought IBM PC, Lenovo always kept unique and combat-effective enterprise culture. And “servicing customers, accurate and realistic, honest and faith and sharing, entrepreneurship and innovation” are core values of it. If Lenovo moves towards the internationalization, the key is that Lenovo finishes global integration.

Key Words: Enterprise Culture, Lenovo Culture

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目 录

一、 引言 ................................................................................... 1 二、 联想集团的企业历程 ....................................................... 1 三、 联想集团的企业文化建设 ............................................... 2

(一) 螺旋型企业文化 ................................................................. 2

1. 目标导向——服务文化 ......................................................... 3 2. 规则导向——严格文化 ......................................................... 3 3. 支持导向——亲情文化 ......................................................... 4 4. 创新导向——创新文化 ......................................................... 4

(二) 企业文化的整合 ................................................................. 5

四、 联想集团企业文化存在问题的解决方案 ....................... 6 五、 结束语 ............................................................................... 6 参考文献： ................................................................................. 8

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论联想集团的企业文化

一、引言

众所共识，企业的活动受价值规律导向，然而，企业文化也同时导向和影响着企业活动，虽然是间接的，但是更持久、更深远、更加根深蒂固。因此，企业的兴衰在于管理，管理的活力来自于企业文化。所谓企业文化是企业在经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。①包括精神层面、制度层面、行为层面、物质层面。企业文化的精髓则在于企业的理念。

随着全球化经济的发展，企业文化对于企业实现自身目标的重要意义，以被越来越多的认识。那些能够持续成长的企业，虽然会不断地调整其经营战略和经营业务以适应外部环境的变化，但始终保持着稳定的核心文化理念。联想集团就是这其中的一员，联想以其“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的核心价值观而著称。在过去的二十四年间，联想集团从创业到走向国际化的历程里，企业文化是至关重要的。

二、联想集团的企业历程

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司，于1994年在香港证券交易所成功上市。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”， 2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。目前联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络 ①

申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003.10.

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遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%，1996年开始至今，联想电脑销量始终位居中国国内市场首位。根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜，世界第四大计算机制造商联想集团首次上榜，排名第499位，年收入167.88亿美元。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想一直致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

三、联想集团的企业文化建设

联想集团一直将联想文化作为联想的核心竞争力。而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。联想从创业之初到企业发展再到企业转型等不同阶段，联想文化呈现出不同的导向，并遵循着一种螺旋式的上升路径，推动着企业的发展。

(一)螺旋型企业文化

联想以竞争性文化价值模型②为基础，设计了自己的。以“对内—对外”和“控制—自主”为两个维度，这两个维度划分出四个象限，每一个象限代表一种文化导向，因而有了目标导向、规则导向、支持导向和创新导向四种文化导向，与联想在不同发展期中积累形成的核心价值观“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新” 相对应。

②

美国学者奎因在1988年提出竞争性文化价值模型，把“内在—外在”和“控制—灵活”作为两个

维度，将组织文化分为目标、规则、支持、创新4种导向，用于实证分析各种导向的文化对企业竞争力的影响。

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自主

支持导向

对内

创新导向

对外

规则导向

目标导向

控制 螺旋发展模型

1.目标导向——服务文化

创业初期，求生存的阶段，联想主要通过代理、服务等手段积累资金，以服务客户为目标导向。联想提出了“质量是生命，客户就是皇后”、“不看过程看结果，不看苦劳看功劳”等理念。把服务客户放到了企业经营的重要位置，围绕为客户提供更高的价值经营。

为了做好服务客户，联想创建了自己的客户研究中心，走进客户，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。为特殊的客户研制出了盲人电脑、左撇子鼠标等。同时联想提出“客户的问题是我们工作最重要的出发点”，“谁贴近客户，谁就是指挥棒”。联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量，因此获得了很大的成功，企业的服务文化也得到了发展。 2.规则导向——严格文化

1996年到1998年，联想的目标转移为“求发展、求规模、求效益”，要加强打造核心竞争力的力度，因而急需要对内部进行规范化管理。为适应发展的需要，联想提出了“认真、严格、主动、高效”的严格文化，对

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管理进一步规范化。联想科学的态度对待每一项工作，“注重目标可衡量性和计划的可操作性”；同时求实的精神对待每一件事，“尊重规范和标准，纪律严明”，通过向严格精准的管理风格转变，联想的管理水平提升了，保证了联想继续高速发展。例如，联想非常注重每个财年年底的预算和规划，必须针对明年提出明确的量化目标，在整个财年还要不断地审查过程是否与计划相符。年底达成目标会有丰厚的激励，反之也会有严厉的惩罚。 3.支持导向——亲情文化

1999年到2000年，企业的规模又扩大了，需要引入与时代同步的新人，新人自然会需要具时代气息的企业文化。于是联想提出“平等、信任、欣赏、亲情”为主题的亲情文化。在企业之中营造亲情的氛围，从意识上倡导，从实际中改变。细节往往能体现一个企业的态度和风格，联想实行了“无‘总’称谓”。规范的管理通过亲情文化协调，增加了企业的向心力、凝聚力，使企业能力得到了提升。自倡导亲情文化起，联想进入了支持文化，即诚信共享阶段。

联想将自己的经销商称为“大联想体系”，把经销商当作内部人来管理；非常注重对“德”的培养，强调“事为先，人为重”；并购前，所有的新入职员工都要接受“入模子”教育，几乎所有的联想高层均通过内部晋升产生。以柳传志为首的联想高层非常注重与基层员工的交流，努力营造一种家的感觉，让员工以对待家而不是一种普通职业的热情来对待工作。在股市上，在客户心目中，在合作伙伴的眼里，联想集团是一个以诚信著称的公司。“老实做人，注重信誉；坦诚相待，开诚布公”是联想人最基本的道德准则；“取信于用户，取信于员工，取信于合作伙伴”是联想人的待人之道。通过公司内外的利益相关者之间“分享远景，相互协作，共享资源，共同发展”，把“以人为本”的企业经营理念在联想变为鲜活的现实。 4.创新导向——创新文化

随着企业的壮大，不断进入的新人在思想上有所不同，企业文化要成为他们的共识需要创新。同时，由于联想战略转变，在过去产品业务的基础上又发展服务业务，没有做过的业务也需要创新。在新时期、新格局中，创新文化的提出不仅使得联想获得了竞争优势，更保住了其领先位置。2003

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至2004年的更名为“Lenovo”更将创新精神深入联想。“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。

企业文化实质上是一套解决企业问题的原则，所以更需要分析企业的矛盾所在。“控制”与“自主”，“外在”与“内在”是对立统一、相辅相成的两对矛盾，只要加以不同的利用，可以成为促进核心竞争力增强的企业文化。

(二)企业文化的整合

2005年联想完成了对IBM PC的收购，联想迎来了新一轮的挑战。IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。文化成为了整合的过程中最困难的因素。

在收购IBM PC之前，联想一直保持着一种独特但非常有战斗力的企业文化，这种企业文化的源动力来自联想创始人柳传志给联想制定的宏大愿景：联想要成为一家真正的世界级企业，成为一家伟大的企业。这个愿景一直激励着联想的中国员工们努力工作。在20多年的企业发展过程中，联想逐渐形成了自己独特的企业文化，它本身其实也是一种典型的“混血文化”，它将西方的制度文化与东方的家长文化完美地结合在一起。 然而，IBM是一家有着非常悠久的历史和非常强势的企业文化的企业，联想和IBM是两种截然不同的文化理念。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从。而IBM企业文化更注重个人，员工在工作中的授权比较大。这一点导致IBM的员工与中国管理者和同事发生较多的冲突。

在中国市场上，相对强势的老联想文化很快占据了上风，一些在IBM工作多年的老员工因为适应不了新的环境和企业文化而选择离开，留下的都是能被强势的联想文化所同化的员工。但是，在鞭长莫及的海外市场，联想只能更多地保留原来IBM的企业文化。这种既不适应PC行业发展趋势、又不匹配联想发展战略的企业文化给联想带来了很大的困扰。在并购后的第一年时间里，联想只能保持联想中国和联想国际（原IBM PC）两

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家公司各自独立经营，无法形成合力。

2006年，联想采用了引进第三方——DELL的方法来解决，试图加快联想的企业文化整合进程。联想考虑到DELL和IBM都是美国公司，企业文化底蕴都是西方文化，这两个公司的员工沟通交流没有文化障碍，可以有效地将IBM员工的真实想法传递给联想，联想也可以通过原DELL员工将自己的想法按照西方的方式传递给IBM员工。然而由于联想区在与IBM、戴尔等强势企业文化的融合中丧失了自我，丢失了过去赖以成功的核心价值观和企业文化。截至2009年3月31日的2008/2009财年，联想集团实现营业收入149亿美元，比上个财年下滑了9%；当年亏损2.26亿美元，这也是联想集团历史上最大的一次亏损。自2004年12月联想集团收购规模远大于自己的IBM PC之后，经过4年多的时间，联想集团仍然陷于苦战之中，其在全球PC行业的市场份额从收购之初的第三名下降到了第四名，而且与前三名的差距在继续拉大。这次方案最终以失败告终。

四、联想集团企业文化存在问题的解决方案

当前的联想文化状态是目标导向、支持导向较强，而规则导向和创新导向较弱。然而对于并购IBM PC之后，正在国际化的联想来说，也样的企业文化状态已经不适合联想的发展了。现在，联想面临的企业文化层面上的问题依然是整合以及重建企业文化。

首先，联想应尽快调整企业文化和战略的匹配度，使其达到高度适配。其次，加强重视人力资源在企业文化中的重要作用。随着时间的推移，联想显然意识到倚重空降的外援不可能解决企业文化的问题。联想应急快培养自己的一批既有国际化视野，同时又深入了解企业文化和价值观的中高层管理人才，依靠他们在全球任何地方都保持着同样的文化和运营模式。按照文化螺旋发展趋势的一般规律，联想正处于一个由支持导向文化向创新导向文化转变的阶段。因此联想应更多的给予员工自由的执行权力，使创新得到最大的发挥。

五、结束语

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2009年2月，联想集团创始人柳传志重任董事局主席，并提出重建联想文化，“让联想变成一个有更加融洽、更好的国际企业文化的公司。”希望联想可以借此机会真正的做到整合全球文化，以完成国际化的目标。

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参考文献：

[1] 申望.企业文化实务与成功案例[M].北京：民主与建设出版社，2003. [2] 刘明，师至浩，姜美芝.联想：文化缔造传奇[M].北京：中信出版社，2004.

[2] 任新.柳传志谈联想经验[M].北京：线装书局，2004.

[2] 娄岩.联想与IBM的经营之道[M].北京：中国纺织出版社，2005.

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