绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系

绩效、绩效考核、绩效管理、动机和激励之间的关系

既然这样，是否需要取消绩效考核？绩效考核和激励是什么关系?是不是有比绩效考核更有效的方法来激励员工，提高员工努力程度，从而提高研发人员的绩效呢?

回答这个问题，首先要澄清绩效、绩效考核、绩效管理、动机这几个概念.对于这几个概念，不同的人有不同的理解。在本文中我们采用下面相对比较公认的概念，尤其针对研发人员管理。

绩效既是工作结果，也是过程和行为。在研发实践中，绩效不仅仅是项目研发成功，或者产生短期利润,还包括对公司长期技术积累的贡献.根据这个定义，失败的研发项目同样对公司有贡献，是有“绩效”的.研发对企业最终绩效（利润)的影响往往是长期的,有的研发项目本身周期也很长，使得研发人员的工作过程和行为同样是绩效的重要组成部分。

绩效考核是对绩效的评价，并以各种量化和非量化的方式表现出来。根据绩效的定义，既包括对结果的评价，也包括对过程和行为的评价。绩效考核的结果有多种表现形式，包括对员工的打分、评级、排序、找出导致绩效进步或退步的原因以及明确后续改进方法和方向.

绩效管理是为实现公司战略目标而进行的旨在提高部门、员工绩效的一系列管理活动。因此,凡是影响绩效的因素，都应当纳入绩效管理的范围.绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效结果的应用。如图一所示:

图一：绩效管理过程

绩效管理是四个步骤的循环往复，各个环节相互作用缺一不可，其目的是要达到绩效的循环往复提高。

仅将绩效管理理解为绩效考核，会转移日常管理工作的重心，将考核结果和研发人员报酬直接挂钩，一旦结果不能准确反应员工的工作成果，考核结果就会有偏差,如果再用有偏差的结果来决定薪酬，就会错上加错，最终带来恶性循环。纠正的结果往往是大锅饭或轮流坐庄，绩效考核工作流于形势.

所以，如果将绩效考核等同于绩效管理，必然会导致激励失效。

那么,如何才能有效利用绩效管理来激励员工呢？

首先我们来考察一下员工的工作动机。动机是个体希望通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，其前提条件是这种努力能够满足个体的某种需要。未被满足的需要是决定动机主要因素之一。对于动机的解释,有马斯洛需求理论，X/Y理论，激励—保健理论，需要理论，目标设置理论,强化理论，公平理论，期望理论等等.这些理论说明影响人的动机非常复杂,影响因素很多,不同的人动机是不一样的。薪酬虽然很重要,但只是影响动机的因素之一.对中国研发人员，根据调查（备注二)，薪酬只占知识型员工激励因素的30%左右比例.这说明，如果仅仅靠绩效考核结果和薪酬挂钩来激励研发人员，即便非常精确，从总体上，最多只能起到30%左右的作用。

图二显示了各种激励因素如何影响员工个人行为动机从而对绩效产生的影响（备注三).

图二:研发人员动机模型

图中的中间部分显示了大部分研发人员动力产生的过程。研发人员个人工作能力提高、工作设计的改进以及目标牵引个人取得个人绩效.如果组织能够对绩效进行合理评估，会激励研发人员提高绩效，在这个环节组织奖励的公平性会影响个人员工绩效。如果组织奖励能够满足员工的主导需要，并帮助员工实现个人目标，会对员工产生积极的激励作用。

对于不同研发人员,需要设立不同的激励机制，比如：对于高成就导向和目标导向的员工来说，激励会比较简单,工作和目标本身可能就是最好的激励。下面探讨如何在绩效管理过程中综合采用各种激励措施。