文化体制改革后中小影剧院走出困境的几点思考

文化体制改革后中小影剧院走出困境的几点思考

文化体制改革后，中小影剧院经济主体地位确立。随之而来，重新审视自身所处的外部社会环境、市场竞争态势、自身资源状况等诸多因素，确定发展战略成为影剧院第一要务。

标签：文化体制改革 中小影院 运营困境

0 引言

本文“中小影剧院”主要指那些上世纪建立，已具有二十年以上历史，功能单一、设施陈旧、人员老化但又拥有处于城市繁华地带地理优势的一批影剧院。称其“中小”，主要是区别于近些年城市中新矗立的投资巨大、座位数量多、设备精良的现代大型影院或剧院。对于中小影剧院群体，上述仅是一种形式变化，文化体制改革所带来的根本变化在于经济主体地位的确立，“事业制”变身为“企业制”，资产由省市国有资产管理部门统一管理，体制上影剧院成为独立自主的经营主体，机制上逐渐转变为商企机构运营模式。主体地位的确立，使得中小影剧院能够以一种新视角来审视自身资源条件和外部市场环境，逐步跳开旧有思维桎梏，越加重视市场上那只“看不见的手”的重要作用。

1 中小影剧院SWOT分析

文化体制改革后，中小影剧院经济主体地位确立。随之而来，重新审视自身所处的外部社会环境、市场竞争态势、自身资源状况等诸多因素，确定发展战略成为影剧院第一要务。本文试图借助SWOT分析法为中小影剧院厘清竞争优劣、重新定位、整合业务资源，为其可持续发展建言献策。

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势(strength)，竞争劣势(weakness)，机会(opportunity)和威胁(threat)，从而将企业的战略与企业内部资源、外部环境有机结合。最终，厘清企业的资源优势和缺陷，了解企业所面临的机会和挑战，以制定科学合理的发展战略。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行分析评估。每个城市留守的中小影剧院为数不多，我们将这一群体来进行大类分析。

经过SWOT分析，基本上将中小影剧院的有关情况归纳如下：

1.1竞争优势。①地理位置优越，多处于城市繁华商业地带；一定意义上被市民认为并且充任着城市的文化设施标志，肩负着文化宣传阵地的使命：②多年持续经营所积累的行业资源优势(无论文艺演出、电影放映，持续经营形成较好的信息网络、供应网络，保持着与行业中其它单位和主管部门良好的关系)：③熟知当地文化消费市场特征，保有一部分基本消费群体。

1.2竞争劣势。①经营机制乏动力；②资金短缺：⑨人力资源缺乏，导致管理服务水平不高：④场馆设施、设备陈旧老化，急需补充更新。

1.3外部社会环境中的机会与威胁。①随着城市居民整体收入水平的提高，文化消费能力大幅提升；但文化娱乐方式多元化又分流了大部分主要目标消费群体：②随着城市化进程的发展，城市中心逐渐迁移，交通便捷程度提高，中小影剧院原有的地理位置优势正逐步丧失；③快节奏的生活使人们更注重时间效率，集休闲、购物、餐饮、娱乐等功能为一体的场所更为消费者青睐，中小影剧院消费方式的单一不利于人群的聚集。

1.4市场环境中的机会与威胁。①我国大力发展文化产业，推进体制改革和机制创新，近几年来，影片、演出剧目数量和质量均有提升，未来时期影剧院将有产品可“做”；②近几年，城市斥投资兴建会堂、艺术中心、文化广场等标，一性文化设施；一方面，替代中小影剧院成为文化宣传主阵地和文化标志建筑；另一方面，直接成为商业演出、电影放映的强势竞争者.③众多电影院线公司在大型购物中心等场所建造了多银幕的高标准影院，银幕多、视听效果好、供片渠道通畅，直接竞争中小影剧院的电影观众。

将以上归纳可以得出：中小影剧院生存状况堪忧，其优势几无可言，仅可称道的位置优势随着人流减少也在逐步丧失；最大的困扰是机制欠灵活和资金流单一、短缺；从社会环境和市场环境来看，不利因素占据主导，中小影剧院处于“危困”境地。在这种情况下，中小影剧院重新定位、创造可持续发展资源并逐步形成自身优势成为其走出困境的必由之路。

2 中小影剧院功能的重新定位

综合以上SWOT分析可以发现中小影剧院群体在其主要功能使用中已不具竞争优势，只有重新对其功能进行合理开发利用，建立新的业务组合才能实现其永续经营。

如果仅从资产盘活、土地开发角度讲，进行土地、房产的商业性开发是一条能够使目前资金流最为可观的简单途径。但长远来看，这不合乎社会进步对文化设施需求增长的要求，不利城市的科学、和谐发展；当然，依此途径谋求定位，也不需我等过多献言。下面我们主要从文化设施功能方面为其梳理定位。

2.1公共文化服务设施。现阶段，城市化进程加快，城市人口、占地等方面均快速增长。人口的增多随之带来对文化的需求大幅增长，我们缺乏阵地和发布平台，不能为之提供积极向上的文化消费品：为满足需求，消费者将转向一般娱乐文化甚或不良文化消费。所以，保有、开发公共文化服务功能是一个重要发展机会，可满足需求，可获得公共财政的资金支持，可纳入政府公共文化服务体系设施建设中去。这是中小影剧院群体有别于纯商业文化场馆的机会和优势，也是获得可持续发展的一个重要方向。

2.2打造特色文化经营品牌。中小影剧院常规业务是电影放映和文艺演出，但发展至今，电影放映比不上现代专业化的多银幕影院的效果与灵活，商业演出难以达到大型体育场、文化艺术中心的恢宏气势和声光电效果。这种竞争态势下，唯有特色经营定位才能创造机会和竞争优势。竞争者追求专业化演出与放映，我们发展综合性、主题性、独特性演艺娱乐；竞争者追求大规模，我们考虑节约经济：竞争者将目标群体定位于高端，我们定位于中低端，等等。只要我们努力寻找，总有我们的机会。当我们将这些机会发展成为常规，积淀下运作经验，凝练出特色，塑造出品牌，我们就实现了特色定位。

3 几点认识

3.1中小影剧院走出困境的根本问题是资金流问题。解决资金流问题有多种途径，但深入考虑，个人认为归根到底是“聚人气”问题。“人气”旺盛，为更多城市民众提供了满意的公共文化服务，将能获得公共财政的长久支持；“人气”旺盛，吸引了更多的直接消费者来参与和消费文化活动产品，才能实现收入，获得现金流；“人气”旺盛，客流众多，影剧院附属的房产租金才能提升；“人气”旺盛，才能进行“注意力经济”开发。所以讲，中小影剧院“聚人气”是其可持续发展的根本追求，在“聚人气”过程中可逐步形成其优势资源。

3.2关于获得财政支持，实现公共文化服务功能的认识问题。获得公共财政的支持，一种形式是财政出资改造、更新设施设备，并每个年度拿出部分经费促使公共文化服务功能的实现，在政府财政支出越加紧张的今天，这种形式实现难度较大，但可以将其与政府公共文化服务体系建设中乡镇文化站专项资金保障相联系进行思考，谋求突破：另一种形式是政府项目购买，诸如会议、主题演出、重大活动宣传等类型，一事一议，多采用招标形式获得资金，这种形式比较经常，而且中小影剧院比商业文化机构具有先天优势，可重点争取。另外，影剧院群体经常向政府申请文化服务设施改造资金和运营经费，往往不能如愿；我们可否换一种角度思考问题，影剧院群体如何为城市民众提供更多、更好的公共文化服务，梳理清这一问题，就不难获得公共财政的支持。

3.3中小影剧院经营拓展问题。归结之后可以看出，通过经营实现自救、自强是影剧院走出困境的最可控制的途径。打造特色经营文化品牌，凝聚“人气”，实现良好的资金流，可以从以下几方面入手

3.3.1引入特色经营项目，创造优势。特色即是区别于城市中其它同类场馆所经营的，比如“德云社”相声演出、“刘老根大舞台”二人转演出等特色演出项目，中小影剧院场馆在氛围、座位数方面可能比其他场馆更适合；或经营那些为其他场馆所忽略的群体喜爱的项目，提供中老年观众、蓝领人群等群体所喜闻乐见的文化内容产品：或利用广场空间建立如“嘉年华”、“魔力跳跳城”等主题游乐园形式的特色经营。诸多形式，在此不一一列举。特色实现了“人无我有”，逐步凝练，建立竞争优势。

3.3.2深入挖潜，做好常规性经营项目。在未有重大突破之前，常规性电影放映和文艺演出仍是凝聚人气、实现收入的重要渠道。在电影放映方面，由于排

映轮次较晚，受“先睹为快”观影心理影响，观众、收入锐减，可考虑加入其它院线或采用数字放映等方式改善供片渠道影响：商业演出可通过加入多个场馆联盟获取广泛演艺信息和进行联合运作等方式使业务局面改观。这些都是综合考虑中小影剧院竞争优劣因素后得出的。常规经营是为了给城市留下天天“正常营业”印象，不断“人气”。

3.3.3以场馆为依托，开展项目合作。场租收入是场馆总收入的一个重要部分。常规运营中为了规避风险，采取简单收取场租方式。个人认为，很不可取，应逐步将场租收入转变为文化项目合作收入。一方面，机制欠灵活、员工能力素质低可通过外来的项目合作实现机制的突破和员工队伍的锻炼提升；另一方面，长远来看，合作的收入总是远远高于场租收入的。从另一个角度分析，合作经营有利于场馆自身品牌的建立和形象的维护，租场馆的不会考虑这些，而观众总认为是场馆在经营文化项目，如果出现问题场馆总会受到影响，不利于长期发展。

3.3.4重视注意力经济开发。简单意义上的注意力经济可看作眼球经济，指有效的广告信息发布而言。位于城市中心繁华区域，众多客流驻足，“人气”旺盛的中小影剧院绝对可以成为一个上佳广告信息发布平台。对于影剧院而言，保持“正常营业”，并不断的搞活动聚“人气”，很容易成为一个平台，引入第三方资金，成为其品牌或企业形象宣传载体，最终为场馆带来可观的资金流。这也是中小影剧院经营拓展的一个重要方面。