物流市场营销

市场营销实验

任选其一，两周时间

实验一 市场营销信息的搜集

1.1.1 实验目的

了解营销信息搜集的基本程序，明确市场调研问卷的结构和问卷设计的原则、步骤，掌握制定营销调研计划和问卷设计的基本技能。

1.1.2 实验条件

随着我国经济的持续快速增长，城市居民可随意支配收入不断增加。由\"五一\"、\"十一\"、元旦、春节及平时的双休日构成的城市居民年休闲时间长达114天。因此，有识之士认为，中国开始步入休闲经济时代。所谓休闲经济，是指为满足人们的休闲需求而提供物品和服务的经济。我们可以把居民的休闲时间分为长和短两类，而休闲的方式则是多种多样的，比如看电视，走亲访友，读书，听音乐，打麻将，购物，旅游等等。美好企业集团有意进入某城市居民休闲服务市场，但对该市居民休闲生活方式缺乏了解，所以批示市场调查部经理拟定一份调查问卷，以便迅速开展调查。

1.1.3 实验内容及要求

假设你是美好企业集团市场调查部经理，请你拟定一份某城市居民休闲生活方式的调研计划，拟制一份调查问卷。调研计划要做到：调研目标和内容明确；调查方法、方式选择得当；操作流程和时间安排可行。调查问卷要做到：主题明确；结构合理；通俗易懂；

长度适宜；适于统计。

实验二 战略环境分析

2.1.1实验目的

1)明确对企业在特定市场环境下进行SWOT分析的方法、步骤；

2)明确对企业竞争对手进行波特分析的方法、步骤。

2.1.2 实验条件

背景资料

X市是河南省经济发展较快的一个地级市，拥有人口230万，该市每年对啤酒需求量在 10 万吨以上，市场潜力广阔。但多年来当地的 Z 牌啤酒在 X 市有关部门的保护之下建立起了一道坚固的市场防线，控制了当地啤酒市场 80% 以上。许多外地啤酒品牌曾多次进攻 X 市市场，但产品不是以种种理由被当地职能部门检查，就是经销外地品牌的经销商受到来自各方面的骚扰，外地啤酒企业在当地做的门头广告，挂的宣传条幅也会经常被人破坏，甚至业务员的人身安全都受到威胁。金星啤酒也多次进入该市场，但均是无功而返，未能打开局面。

从2003年开始，随着金星啤酒全面整合河南啤酒市场战略的不断推进，如何攻下 X 市市场成为金星啤酒急需解决的问题。许多人认为进攻 X 市市场困难重重，风险极大，没有明确的思路和充足的信心。但经过总公司领导的认真调查和研究，认为进攻 X 市固然困难重重，但 X 市不拿下就会严重影响公司整体战略的推进，而且只要采取的措施得力，再

硬的骨头也能啃得下。经过慎重的考虑，公司在年初确定了开发 X 市市场的战略。现在公司需要做的是，认真地分析了市场形势和自身资源优势，以便制订详细的操作方案。

经过对 X 市市场的多次调研分析，公司营销人员发现，开发 X 市啤酒市场存在以下困难： X 市地方保护和地区封锁行为严重，市场秩序不规范；Z 啤酒在 X 市的市场占有率超过 80% ，而且网络健全，对市场有较强的控制力，消费者对品牌认知度较高； 金星啤酒在 X 市占有率较小，消费者的认识度偏低； 经销外地啤酒的经销商经常受到各方面的骚扰，不敢或不愿经营外地啤酒品牌。但经过分析，还看到自己存在许多方面的优势： 金星啤酒是年产量超过 60 万吨的河南省第一啤酒品牌，在 2001 年已经是钓鱼台国宴特供酒和河南名牌产品，在全省具有较高的品牌知名度， X 市消费者虽然很少消费到金星啤酒，但对金星啤酒这个品牌并不陌生。 Z 牌啤酒只是一个年产量不超过 5 万吨的地方品牌，品牌形象和影响力都远不如金星啤酒。Z 牌啤酒质量与金星啤酒存在一定的差距，有比较才有差别，消费者通过亲自感受，会逐渐接受金星啤酒。

金星集团有一支素质较高的营销队伍，不但能吃苦，而且具有较先进的营销理念和丰富的实践经验。

Z 啤酒掌控着 X 市经销商，金星啤酒如果仍然以 \"企业――经销商――终端\" 的传统渠道模式开发 X 市市场，一定会与 Z 啤酒在经销商资源上展开激烈的争夺。这无异于虎口夺食，金星啤酒不但会为此付出重大代价，而且也难以建立起稳固而强大的渠道体系。

Z 牌啤酒独控 X 市市场，多年来实行价格垄断，每瓶普通啤酒的零售价格普遍比其它地市贵 0.2 － 0.4 元，而且由于 X 市经济条件较好，消费者也能够接受这一价格。对 X 市啤酒消费者来说，决定消费行为的最敏感因素不是价格而是质量，金星啤酒又具有明显的质量优势。

2.1.3 实验内容及要求

对金星集团挺进X市啤酒市场进行SWOT分析，用图形进行演示和演讲。

拟定一份市场分析报告。分析报告要做到：主题明确；结构合理；突出重点；能熟练应用波特的竞争战略理论和SWOT分析方法解决实际问题；提出明确的营销战略。

实验三 产品组合决策

3．1．1 实验目的

明确产品组合的内容，掌握产品线决策的各种策略内容。

3．1．2 实验条件

在2002年全国主要城市居民洗发水市场占有率排名中，宝洁公司旗下的\"飘柔\"、\"海飞丝\"、\"潘婷\"独占三元，而另一位新宠\"沙宣\"也是直线上升。四大品牌分头出击，各展风姿，使宝洁公司牢牢地坐在中国洗发水市场霸主的宝座上。

3．1．3实验内容及要求

1）对我国洗发水市场进行调研，分析各公司的产品组合策略和品牌策略。

2）评价宝洁公司产品组合策略和品牌策略，其市场细分依据、优势略势分析，有没有需要改进的地方。

3．1．4 实验组织方法及步骤

1）学生进行分组，5人一组。

2）每个小组成员都通过访问相关网站或到大型超市进行市场调研，收集洗发水市场信息，对洗发水市场各公司的产品组合策略和品牌策略进行分析讨论。

3）对宝洁公司产品组合策略进行分析评价。

4）在讨论的基础上每组拟写一份洗发水市场几家主要公司的产品组合策略分析报告。

实验四 品牌战略

4.4.1实验目的

了解品牌战略的基本内容，掌握形象视觉识别系统的基本方法。

4.4.2 实验条件

提起TCL（今日中国雄狮）公司，人们印象最深的还是它的\"王牌彩电\"。TCL集团由四大部分组成，即TCL王牌电子有限公司、TCL电器销售有限公司、TCL通讯设备股份有限公司和TCL信息产业集团有限公司。前三者是TCL目前的支柱和利润来源，而后一家则是TCL未来的方向，是TCL新战略的核心。其集团标志进行了多次修改和调整，如图3.1。

图3.1 TCL集团标志演变

4.4.3 实验内容及要求

了解TCL公司品牌优势，分析产品属性，探讨其品牌战略要点，并评价其标志调整的动因和效果。

4.4.4 实验组织方法及步骤

1）学生个人根据提供背景资料独立完成作业。

实验五 价格战略

5．5．1 实验目的

了解影响定价的主要因素，掌握产品定价的基本方法，能够根据市场情况运用价格变动策略、系列产品定价策略和心理定价策略为产品确定价格，实现企业的营销目标。

5．5．2 实验条件

1998年6月，在鄂尔多斯北京总部的办公楼内，主管公司经营的副总经理王海正静

静地坐在那里，目光在手中的文件上，根据这份报告，1998年上半年，公司的主营业务收入比去年同期增长19.19%，净利润反而减少了43.26%.。作为公司经营的主管，他知道这是受了羊绒行业无序竞争影响的结果。90年代以来，大量羊绒加工企业产销量降低，产品积压。1997年，国内市场的羊绒衫是普遍打折降价趋势，在这样的情况下公司利润减少也就不足为怪了。但是，怎样才能在不景气的行业背景下阻止公司利润下滑呢？

鄂尔多斯自建厂至今，始终保持着世界一流的技术装备，逐年进行大规模的技术改造，保证技术的先进；为保证产品质量，公司还非常重视原料基地的建设，创造条件从羊绒质量上下功夫，同时公司还执行严格的质量体系，每件产品都按国际标准进行生产和检验。生产15年保持了99.8%的一等品率。公司还把质量管理延伸到市场经营当中，1997年各分公司全部成立了服务中心，加强售中、售后服务，让消费者买得放心、穿得放心，增大了市场影响力。

在80年代初建成投产后，由于当时羊绒价格昂贵，国人消费水平低，羊绒制品暂时在国内没有市场，鄂尔多斯的羊绒制品以外销为主，90%的产品直接进入国际市场，占据了1/4的市场份额。到1996年，鄂尔多斯羊绒产品已打入世界38个国家和地区，累计向境外销售近1000万件羊绒衫。公司还在洛杉矶、香港、东京等城市设立分公司，开办专卖店，实现了国际市场直销。从80年代中期开始，公司把目光落在国内市场、并展开推销攻势。从1991年起，公司又率先在北京、大连、西安等8大城市设立销售专卖店，直销产品。到1997年底，与鄂尔多斯合作的商场达到1000家，其有统一C1标识的连锁店开到了200家，基本上涵盖了全国市场。氢1995年的统计结果显示，鄂尔多斯在国内同行业中，市场占有率全国第一，产销量全国第一。1996年，鄂尔多斯的市场占有率为47%。

1979年鄂尔多斯建厂时，其生产能力为年产6万件，当时在全国只有北京的雪莲、上海的联毛、新疆的天山及内蒙的鄂尔多斯共十多家羊绒生产加工企业，品牌不足10个，

总生产能力也不过几十万件，而且90%多的产品以出口为主，国内市场份额很小，在当时看来羊绒行业既特殊又微乎其微。

但是，近几年来纺织行业不景气，促使企业不断寻找新的市场拉动点。 棉、化纤、真丝产品的销售趋势逐渐偏冷，而羊绒市场却在快速成长，并已从单纯出口创汇发展成国际、国内两个市场并兴起。于是更多的企业便把下一个目标盯在了高附加值、高利润的羊绒制品上，以寻求更快、更多的利益回报。特别是一些家庭作坊式的民营小企业，更是如雨后春笋般地滋生了起来。短短几年间，羊绒衫品牌就已由最初的10个左右发展到现在的2700多个。羊绒企业规模迅速扩大，随之而来的是对原材料需求的增加和羊绒制品产量的增加，在管理欠缺、市场无序的状态下，这种情况造成羊绒的收购与羊绒制品销售中的恶性竞争。

面对巨大的羊绒供需缺口，羊绒加工生产企业为了生存、为了生产，相互之间你拼我抢，掀起了一次次哄抢原料的羊绒大战。企业之间的无序竞争严重地扰乱了市场秩序，中国的羊绒市场几经起落：1998年供不应求、价格大涨，1993、19998年生产过剩、价格大跌。在我国羊绒原料价格曾一度高达450元/公斤，而在呈现疲软态势的1998年，每吨羊绒的价格从1997年的200－230元/公斤，下跌至130元/公斤，仍然无人问津。羊绒市场的无序竞争造成了羊绒价格的涨涨跌跌，而在这涨涨跌跌的风浪中，大企业为获得原材料不得不高价收购，从别人手中以价格优势夺得所需羊绒，但其结果却是增加了企业的生产成本。小企业势单力薄，它们既加剧了市场竞争，又加重了自己的负担天与大企业的抗衡。不具有价格优势的小企业为了获取生存必需的原材料，不异掺杂施假，使用多种手段，其结果是一些企业因缺少原料而被迫停产，市场上出现了大量劣质羊绒、假羊绒。而与此同时国内羊绒加工企业的盲目发展，重复建设，又导致了国内羊绒制品市场相对过剩，产销量降低，产品积压，效益大幅度滑坡。据统计，羊绒生产厂家在短短的6年里，由10多家发展到2400多家，生产能力也由100多万件上升到数千万件，产品供给大于市场需求五倍以上，个体羊绒加工企业产销率只有20%左右，绝大多数企业都有几万，几十万件

的库存。企业为了资金周转必须尽快清理库存，哪怕利润再低，甚至低于成本也在所不惜。到1997年，降价风愈演愈烈，国内市场的羊绒衫降价率平均在20%－30%左右，有的品牌甚至达到50%－60%，打折降价促销，使大部分企业元气大伤，再度陷入困境。如果按1997年中国总出口无羊绒2500万、羊绒衫350万件计算，则因国内企业间价格竞争而给国家的损失就达1亿美元，数额之大令人痛心。

当天下午，王副总主持召开公司部门经理级会议，以共同商讨公司在目前情况下的经营策略。有关羊绒行业困境的资料，和上午王副总手中的那份报告都作为会议资料分发给每一个与会人员。看过报告，会场上一片寂静，让人感到隐隐的沉重。

会场上出现片刻停顿之后，市场部经理首先发了言。\"我认为现在由于行业内生产厂家增多，我们的竞争也就比较激烈。那些小厂家为保生存，大打价格战，以降低甚至是低于成本的价格销售，市场上平均的降价率为20%－30%，个别品牌已达50%－60%，这严重地影响了我们公司的销售。个别厂家的降低不足为怪，但目前这种行业性降价。如果我们原有的价格不打折、不降价，我们的市场占有率就势必会下降，利润当然也就会减少。所以，我建议公司制订一个合理降价幅度，这样才能保住我们的市场份额，保证利润。\"

公司企业发展与规划部（即企划部）经理提出了不同的看法，\"我认为在全行业普遍降价的形势下，我们公司的确面临着很大的降价压力，竞争是市场经济的基本属性，价格竞争是最基本的竞争形式，这很正常，关键是只有正当的价格竞争，才能促进社会的进步和企业的发展。而目前的这种恶性竞争，只能造成资源的浪费，几败俱伤，我想，我们公司作为行业的佼佼者，不应参与到这种竞相降价中来。相反地，我们应该采取行动，倡导羊绒行业实行行业自律，尽快结束这种不正当竞争的局面。

目前其他企业的降价行为的确使我们公司的市场份额受到威胁，但我认为市场占有率

并不等于利润率，有些厂商企图通过降价来扩大市场份额，这只能满足其市场份额扩大的心理。从长期来看，任何企业都很难低价抑或是低于成本价销售，结果会不战而败。现在市场环境已经发生了变化，只靠降价来提高市场占有率是有限的，这促使我们思考如何进行多种竞争策略的综合运用，如何根据不同的市场环境采取不同的办法，只有这样想到并这样做到了，我们才能始终保持行业领先地位。\"

面对不同的意见，王副总陷入了沉思：两位经理的分析各有道理，公司到底应该怎么做呢？

5.5.3 实验内容及要求

根据鄂尔多斯公司的实际情况和羊绒行业的市场状况，公司应采取何种价格策略？怎样做才能保持公司在行业中的领先地位。