论我国家族企业代际传承的特征与存在问题

论我国家族企业代际传承的特征与存在问题

作者：余柳仪

来源：《商业时代》2010年第08期

中图分类号:F216 文献标识码:A

内容摘要:代际传承已成为我国家族企业面临的一个迫切的现实问题。我国家族企业代际传承具有面临权力交接高峰期、“子承父业”为主要接班模式等特征,存在对接班计划不重视、过分注重从家族内选拔接班人、甄选接班人缺乏系统程序等问题。如何有效提高成功传承的概率是今后研究的重点。

关键词:家庭企业 代际传承 特征 问题

现实中,家族企业呈现两种不同的生存发展命运,一些家族企业创造了世代相传并延续至今的奇迹,而另外一些家族企业却印证了“三代消亡论”的规律。美国芝加哥洛约拉大学的JohnWard(1987)的研究表明,少于三分之二的家族可以延续到第三代,仅有13%的家族企业能够延续到第四代。陈凌、应丽芬(2003)则认为,如果家族企业能处理好财权交接和知识传递问题,在一定条件下家族企业仍然可能具有比非家族企业更强的竞争力。

由此可见,家族企业的代际传承对家族企业成长起着至关重要的作用。我国在改革开放后,出现了一大批以血缘关系为纽带组建起来的第一代家族企业,这些企业经过30多年的发展,已有不少企业进入了一个新老交替的阶段。家族企业传承已成为我国一个迫切的现实问题。因此,研究家族企业代际传承的现状特征与问题对我国家族企业的健康成长具有积极的现实意义。

我国家族企业代际传承的特征

(一)我国家族企业将面临权力交接的高峰期

我国改革开放30多年来,民营经济得到迅速发展。然而,经过二十多年的奋斗,第一代的创业者有些已经步入迟暮之年,有些因为健康状况或意外原因已离开人世;还有一部分企业家感觉到自己知识与能力无法跟上企业发展的节拍,迫切希望接受过高等教育的子女继任,将学到的现代企业发展模式和市场运作方式付诸实践。自上世纪90年代到二十一世纪初,我国的不少家族企业实现了权力从第一代交到第二代的手中,其中不乏企业成功实现了权力交接的案例。如:1996年,茅忠群帮助其父亲茅理翔实现“二次创业”,成功创立了宁波方太厨具有限公司;2003

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

年2月,海鑫集团创业者李海仓之子李兆会在其父去世28天后正式接管了海鑫集团……尽管我国目前进入第二代经营的民营企业数量相对较少,已经进入第二代经营的民营企业主要积聚在江浙一带。但一项统计表明,未来10-20年将是我国内地的民间财富从第一代中国创业者转向第二代的高峰期。

(二)目前“子承父业”仍是家族企业继任的主要模式

我国家族企业的接班者来源主要包括四种:第一种是子女接班,第二种是近亲属继承,第三种是泛家族化继承,第四种为职业经理人接班。

我国具有重视家庭及家族伦理的传统,“子承父业”和“肥水不流外人田”的观念普遍存在,对家族外的人普遍缺乏信任。因为家族企业是创业人常年艰苦创业的成果,他们不会心甘情愿地把自己辛苦成果让给“外人”来管。所以,我国家族企业在面临权力交接时,大多数创业者选择其子女来再继承(见表1)。

除“子承父业”外,由家族近亲属接班的方式也较常见。比如,2004年11月,均遥集团董事长王均遥病逝,当时其子尚年幼,其弟王均金便成为新任董事长。这种按照传统伦理安排家族企业主近亲继承的方式一般发生在家族企业创业者没有子女、其子女尚年幼无知、其子女没有能力或是没有兴趣接任家族企业的情况下,因为我国传统文化认为具有血缘关系的亲人比外人更可信,从而承担较小的风险。

根据储小平、李怀祖(2003)的观点,我国传统的“家”文化导致了信任的内外有别,为了避免“一己之私”信任的弊端,因而制定了超越狭隘的家族信任屏障的一整套规则,即泛家族的信任资源。华人将与他们有着姻缘、地缘、业缘、学缘、神缘等联系的所谓“外人”转化为“自己人”,从而扩展了信任边界。我国的家族企业在继任人选择时,有的企业选择了泛家族人来继承,如广东榕泰的创始人杨启昭选择其女婿李楷林接班。

目前,我国家族企业主在现代企业管理理念的熏陶下也开始接受聘用职业经理人管理企业的做法。据《钱江晚报》联合浙江省私营(民营)企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查:有22%的企业家考虑过把企业交给职业经理人管理。而朱素英(2006)的实证调查结果显示,有12%的浙江家族企业的继任者是从外部招聘的。

在上述四种接班模式中,最常见的是“子承父业”。根据朱素英的实证调查,浙江省的家族企业继任者有62.4%是家族内部成员。这种结果表明了目前子女接班是我国家族企业继任的主要模式。由于我国的传统文化、职业经理人的社会信用约束机制不健全、委托代理风险等原因,子女接班符合我国的实际情况。

(三)我国家族企业比较重视对接班人的培养

我国的家族企业中,其创业者的教育水平大都比较低,朱素英的实证调查显示,浙江省家族企业的创始人有84.6%的人出身农民或工人,47%的人教育程度为初中以下,仅有21.4%受过大学教

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

育。家族企业创始人强烈感受到了自己知识与能力限制了企业发展,所以他们把希望寄托在自己的子女身上,非常重视对自己子女的教育。许多家族企业领导人都把子女送往大学接受高等教育。前任让子女接受大学教育的方式有两条途径:一条是从小在父母身边,接受国内的教育。如苏泊尔的接班人苏显泽毕业于浙江大学,格兰仕的接班人梁昭贤毕业于华南理工大学;另一条则是把子女送到国外大学学习,接受西方现代教育。根据《中国私营企业调查报告(2002)》,被调查的3258名企业主,共有542名子女在国内上大学,有182名子女在国外上大学。除了学校学习,企业家们也比较重视子女的实践教育,子女学成回来后,有的先安排到别的企业供职,学习别人的长处,然后再回来工作;有的则是让子女自办公司,使之从中得到锻炼。《中国私营企业调查报告(2002)》显示,在学历为大学以上的企业主中有11.8%的人让子女独立创业,在实际资本超过10000万的家族企业中,53.4%的企业主有子女在其企业内工作。其他规模的家族企业中该比例为42.1%-57.9%不等。

(四)家族企业选择接班人时注重人的品质与能力

德才兼备是企业用人的理想目标。但在品德与才能两者之间选择,企业主更倾向于品德。根据韩朝华等人的调查,企业主在选择接班人时,对接班人素质要求主要体现在人格品质和个人能力方面,个人品质中尤其看重“对企业忠诚”和“有事业心”,个人能力则注重“组织能力”和“精通本行业的管理”。他们的调查结果显示,“人格品质”类素质的平均综合得分率为28.8%,“个人能力”能力素质的平均综合得分率17.5%,其他素质类得分率为2.6%。这说明受访企业主在选拔接班人时,首先注重个人品质,其次注重个人能力。但朱素英调查结果表明,在选择接班人的人品或能力时,多数家族企业选择了首先考虑继任者的能力。蒙牛集团牛根生的用人原则也体现了大多数企业主对人才品德与能力的重视,蒙牛集团的用人原则是:“德才兼备者,重用;有德无才者,可用;有才无德者,慎用;无才无德者,坚决不用”。

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

(五)促使家族企业考虑或发生继任的主要因素

韩朝华等人(2005)的调查显示,促使企业主考虑接班问题的最重要因素是创业者感到自己的年龄、健康或知识结构开始不适应企业发展的需要,另外,企业发展对经营管理的新要求以及企业主对自身局限的认识是促使其考虑接班问题的重要因素。朱素英(2006)的统计结果显示,由于企业前任的年龄或健康原因发生继任的比例占了35%,而由于企业自身生存与发展的要求发生继任的比例高达70.1%,因此,她认为企业自身生存与发展的要求是引起家族企业继任的最主要原因。

我国家族企业代际传承中存在的主要问题

(一)我国家族企业对接班计划重视不够

据《钱江晚报》联合浙江省私营(民营)企业协会、浙商研究会共同对民营企业家进行的调查:52%的企业家表示对企业的未来还没有考虑好接班问题,只有19%的企业家已经培养好了接班人。《中国企业家》杂志在2003年4月就股权继承问题对部分中国“民营500强企业”负责人进行了一次问卷调查,调查结果显示,有90%的被调查对象表示,在公司成立之初,发起人之间没有一起讨论过股权继承问题,而且有84.2%的公司负责人承认,在公司章程中没有涉及股权继承的条款。

缺乏接班计划的原因是多方面的,有的可能是家族企业正处于创业阶段,创业者有能力掌控企业;有的可能是现任家族企业主正年轻力壮,对未来充满信心;有的可能是现有企业主缺乏战略规划意识,对未来没有过多的考虑;也有可能是家族企业的创始者对其经过艰苦奋斗而创立起来的企业具有强烈的感情而舍不得或忽视了对接班人的选择与培养;还有一种原因是有些企业所有者随着年龄的增大,在临近退休时会面临一种埃里克松所描述的心理困境,即处于退休阶段的人们总是在寻求人生意义之所在,内心在绝望感和完满感之间挣扎,企业所有者难以摆脱悲伤情绪,从而无法鼓起勇气、整合内部资源将对家庭和企业的控制权交给下一代。这样,如果创始人在非正常的情况下离去或者事先没有制定好传承计划的话,公司很容易在接班过程中处于被动或带来麻烦,有时因事先没有在法律或者公司章程中规定而引发的矛盾甚至可能导致对公司造成致命的打击。

(二)有些家族企业过分注重从家族内选择接班人

由于感情、信任、职业经理市场不健全等原因,目前,我国家族企业继承的主要模式为“子承父业”,这种模式本无可厚非,因为把自己的企业传给子孙后代是大部分企业主的梦想,而且从家

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

族内选拔确实有许多优势,比如有较高的个人忠诚度,与企业主更容易协调,可以避免聘请不道德的职业经理人所带来的委托代理风险。特别当家族企业拥有德才兼备,而且愿意接管家族企业的子女接班时,对家族企业来说这是一种幸运,也是最理想的选择。然而,在家族内选择接班人的范围过窄,并不是所有的家族企业的子女有能力来继承家业,也不是所有的家族企业的子女愿意继承家业。在这种情况下,有的家族企业主出于对权力延续的考虑,仍然会从家族成员中选出继承人,这种做法并非明智之举。一方面,它会限制企业内其他职工能力的发挥及挫伤员工的工作积极性,从而影响企业的经营绩效和正常发展;另一方面,家族内传承局限在一个特定的范围,可供选择的适合的对象有限,这种选择的结果导致继任人与企业经营的素质不符合经营企业的要求,也不能满足企业发展的需要。作为一个优秀的企业家,不但应该具有良好的品德、卓越的领导和管理才能,同时还应该有创业的激情和梦想,一个没有能力或没有工作激情和管理意愿的接班人不可能引领家族企业进一步发展。

(三)家族企业在甄选接班人时缺乏系统程序

我国大多数家族企业在选择接班人时并没有确立相关的甄选程序。具体体现在: 第一,企业主在选择接班人时多半是凭自己的偏好和主观判断,有的企业主选择与自己具有相同特质的人来接班,大部分企业主倾向于选择自己的子女或近亲来接班,他们更多地把接班看作是遗产的继承而非企业的继承,更多的是从家族利益而非企业利益来考虑接班,有时接班人的最终人选是家族政治斗争的结果。

第二,选择接班人时没有考虑未来的发展所需要的领导者的能力与素质,也没有确定接班人的素质要求,同时对接班人的能力与素质没有相应的测试与评价体系,接班计划脱离企业战略规划,而家族企业里所有者的资产计划、企业战略计划以及接班人甄选计划是具有内在的相互依赖性的。

第三,选择谁来接班多数是由现任企业主说了算,甄选缺乏透明度,这样会使相关人员认为所选定的接班人是凭个人感情或血缘关系而被选中的。

第四,对接班时间也没有确定的安排,我国家族企业大多数仍属于家族管理制,没有实行退休制度,企业主什么时候退休完全取决于企业主个人的意愿,这样往往会导致接班计划被推迟。由于缺乏系统的甄选程序,接班往往在接班人没有作好准备或不具备与企业战略和发展相适应的领导素质和经验的情况下发生。

(四)家族企业在培养接班人方面普遍缺乏系统的培训体系

尽管我国家族企业主对接班人的培养比较重视,但他们培养的模式主要是送子女到大学接受高等教育。培养接班人应是一个系统的过程,而不是一朝一夕的事情。一个优秀的接班人不仅需要扎实的专业知识和相应的文化水平,还需要毅力、勇气、创新、经验、见识、领导才能等素质。而我国的家族企业家多数人因自己吃了不少苦,往往对孩子娇生惯养,对孩子的教育也

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

存在误区,认为把孩子送到高等学府学习就可以把孩子培养成接班人。但在父辈的溺爱和优越的家庭环境里长大的第二代在完成学业后并不能担当接班的重任,因为他们严重缺乏实践经验、缺少创业的激情与梦想,缺少企业家应有的坚忍不拔、吃苦耐劳等品质。有的家族企业虽然也比较重视对接班人的实践培训,让接班人到企业工作锻炼,而且企业前任也会把自己的经验传授给接班人,但这种培训并不系统,手把手的“传帮带”培养方式具有局限性,它会受到教导者的知识、能力、经验等方面的制约,培训的内容主要专注于内部管理或某一方面的能力培养,而对外部环境的变化关注较少,从而使接班人缺乏对未来的预测及对环境变化的敏锐观察。 结论

我国家族企业仍处于发展初期,如何有效传承仍在探索之中。目前,我国家族企业将面临权力交接高峰,现已实现了代际传承的家族企业的继任模式主要为子承父业,家族企业在任者对其子女的教育比较重视但存在误区,我国家族企业在传承方面呈现出的特征体现了我国家族企业的现实及我国传统文化对家族企业传承的影响。家族企业对接班计划不重视和对甄选与培养接班人缺乏系统程序的问题比较突出。如何采取有效措施来提高成功传承的概率是今后要重点研究的领域。

参考文献:

1.陈凌,应丽芬.代际传承:家族企业继任管理和创新.管理世界,2003(6)

2.王重鸣,刘学方.高管团队内聚力对家族企业继承绩效影响实证研究.管理世界,2007(10) 3.常胜涛,刘志坚.论家族企业的传承机制.企业活力,2006(9)