近年来，建筑市场的竞争日趋激烈，加之市
场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低。施工企业为了生存和发展，不得不压价让利，甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，导致企业经济效益下滑。这种情况，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本管理。
一、工程项目成本管理存在的主要问题（一）项目成本意识薄弱推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，却缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增
不少施工加。由于项目经理成本意识比较淡薄，
项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。项目经理关心利润，但对成本开支情况较
管理基少过问。有的企业缺乏健全的规章制度，
础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控，亏损找不出问题关键，更无法“对症下药”，企业效益下滑。
（二）成本管理和控制体制不健全
企业在实施工程项目管理中普遍存在项目“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各经理的
岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的
项目管理人员往往满足于成本管理体制。因此，进度、质量、安全等方面指标的完成，对直产值、
接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用
即使上级部门强令等方面的节约控制关心较少。
其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极，流于表面形式的比较多。
（三）缺乏对项目实施全过程的成本控制作为事后控制主要内容的成本核算，还要对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。
（四）对质量成本缺乏管理和控制
工程项目质量监控不力造成的质量低劣会带来巨大损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目
总包单位在进质量成本的风险监控体系。比如，
行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中偷工减料现象时有发生，严重影响工程项目质量。
二、加强施工项目成本管理的对策（一）加强成本预测
成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质
通过就是工程项目在施工以前对成本进行核算。
成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见
陆玉田，男，蚌埠市新诚建筑安装工程有限公司高级工程师、省函2006级经管本科班学员。（蚌埠233000）
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蚌埠党校学报２００9年第1期
性。
（二）认真编制成本计划
施工项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具，是施工项目成本管理的一个主要环节，是实现降低施工项目成本任务的指导性文件。编制成本计划的过程也是一次动员施工项目经理部全体职工，挖掘降低成本潜力的过程。
（三）加强项目经理的成本效益观念
成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本效益的观念。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本控制体系，以获得良好的经济效益，达到企业与个人双赢的目的。
（四）建立健全组织机构
项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理机构，实行项目成本管理岗位责任制。
（五）加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算
的重要依据，必须健全定额管理、
预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。
（六）进行成本的动态管理对于施工项目成本来说，应当特别强调项目
成本的事中和事前控制。
在施工准备阶段要根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后成本控制做好准备。应当把成本控制的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
（七）加强质量控制
企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理，在每个分项工程开始
学习胡锦涛总书记“12·18”讲话
时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面
严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。
（八）做好成本核算和成本分析
施工项目成本核算在施工项目管理中的重要性体现在两个方面：一方面它是施工项目进行
成本预测、
制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是施工成本分析和成本考核的基本依据。成本预测是成本计划的基础。成本计划是成本预测的结果，也是所确定的成本目标的具体化。成本控制是对成本计划实施的责任者自我约束和管理者进行监督的过程，以保证成本目标的实现。成本核算则是对成本目标是否实现的最后检验。只有通过成本核算，查明原因，才能对决策正确性做出判断。成本考核是
实现决策目标的重要手段。
对项目成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，才能寻求进一步降低成本的途径（包括项目成本中的有利偏差的挖潜和不利偏差的纠正）。通过成本分析，可从帐簿、报表反映的成本现象看清成本的实质，从而增强项目成本的透明度和可控性，为加强成本控制、实现项目成本目标创造条件。
（责任编辑：韩永廷）
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