浅谈建筑施工企业成本管理

浅谈建筑施工企业成本管理

摘要：施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、 计划 、控制、 核算、 分析等一系列活动。 在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本， 达到成本控制的预期目标。

关键词：建筑 施工企业成本管理对策

Abstract: The construction enterprise cost management refers to the actual cost of the construction enterprise happen by forecasting, plan, control, accounting, analysis and a series of activities. With meeting the engineering quality and time limit, we need to take effective measures to lower cost, to cost control targets.

Key Words: construction, construction enterprise, cost management, countermeasures

施工企业成本管理是指对施工企业发生的实际成本通过预测、 计划 、控制、 核算、 分析等一系列活动。 在满足工程质量和工期的条件下采取有效的措施不断降低成本， 达到成本控制的预期目标。 施工企业成本管理的好坏直接决定着施工企业的经济效益 ，能集中体现企业全部工作的经济效果。 如企业劳动生产率的高低、 材料消耗的浪费或节约施工机械利用程度 、工程质量的优劣 、工程进度的快慢 、管理费用的节约或超支、 以及施工技术和经营管理的水平。

一、 施工企业成本管理中的问题

1 成本管理意识薄弱

（1）施工组织设计阶段忽视施工准备成本管理贯穿于施工生产经营活动的全过程，是提高施工企业经济效益的必由之路。因此，企业要生存发展。就必须在工程成本管理上下功夫，努力降低成本费用支出已成为其增强竞争实力和提高经济效益的重要措施。运用现代的科学技术和管理方法，按照施工过程的内在动态变化规律，优化配置施工生产各要素，确保在合理工期内获得最优的工程质量和最佳的经济效益。目前关于施工企业成本管理上存在的问题可归纳如下：由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。设备使用当中，一些单位缺乏维修保养，导致设备完好率差，使用率低。这些因素均增加了折旧费用和保修保养费用的发生。

（2） 施工阶段忽视成本的管理

推行项目法施工，出现这样一个问题，企业管理层重视成本但鞭长莫及，且

其更偏向于利润中心角色，项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束。以免超期罚款，更兼季节性施工问题．无暇顾及成本盈亏，效益向生产进度低头的现象屡见不鲜。

(3) 施工后期忽视成本分析和管理

目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，而诸多会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性、科学的成本管理依据和意见。

2、管理责任不明

据了解，项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成旅工任务，最关心的问题是工程资金能否到位，技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交，工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标；虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。

3 、注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制

在工程施工当中，项目部主要人力、物力、财力集中于工程项目本身，由于工程项目进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多，采购行为远离施工现场，工艺革新重视不足。质量事故发生之前，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本易于被忽视和淡化。

二、提高工程成本管理水平的对策

1、全员实行成本管理

在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。企业应从人际沟通入手，以控制和协调人力资源为连接，降低企业成本。一支具有团队协作精神的队伍是从沟通开始的，一个部门的工作，若能得到其它各部门的协调和支持，大家心往一处想，劲往一处使，那么将会极大地提高工作效率，降低企业工作成本。项目管理者要善于在与下属沟通的过程中发现管理上的不足，聆听整个项目存在的问题，及时处理和解决问题，降低工程成本。

2、全过程实行工程成本管理

（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据，在我们企业内部把它定义为“第一次经营”。依据施工现场的踏勘情况，结合工期要求和现场具体情况，确定施工组

织方案和施工技术措施。根据企业内部定额，测算工程直接费和间接费，加上企业目标利润和税金，构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为成本控制作好准备。

（3）在施工过程中的成本管理。我们企业内部把成本控制和分析定义为“第二次经营”。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。过程中的索赔和项目竣工结算，我们企业内部把它定义为“第三次经营”。

3、建立全方位成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。企业应根据年度的具体情况，适时调整管理层次，以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。分清层次后，明确各层次的考核指标，逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，下达的指标必须是各层次通过努力能够实现的目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加

以确定，逐级签字，落实到人头。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

（2）适时考核，奖罚到位。责权利明确之后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。

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