【摘要】在日益激烈的市场竞争中，成本控制是企业用于规避经营风险、抵抗内外压力的重要途径之一，而预算管理可以从事前、事中、事后严密控制公司各项财务指标的完成情况，是企业进行有效成本控制的关键环节。因此，企业要想在竞争中处于优势地位，必须要加强全面预算管理。
本文在分析全面预算管理的内涵及特点的基础上，着重对铁路企业实施全面预算管理中出现的一些问题做出理性思辨，找出问题存在的根源；然后，针对企业存在的问题提出一些粗浅的应对策略。
【关键词】铁路企业全面预算管理思考
一、全面预算管理的内涵及特点全面预算管理，是指以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，在对企业内部、外部环境进行科学分析和预测的基础上，用价值和实物等形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的目标管理与规划实施的过程。它具有三个方面的特点：１．预算管理是一项系统管理。预算管理涉及企业内外的各种经济现象，属于一个多因素的、动态的、复杂的系统。
２．预算管理是一种战略管理。企业预算管理的目标实际上就是企业的战略目标，通过预算管理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。战略决定预算，预算支持和修正战略。
３．预算管理是一种人本管理。人员参与预算编制的程度越高，预算目标的实现越有保证。
二、铁路企业全面预算管理中存在的问题１．管理层对全面预算管理的认识普遍存在片面性，员工对预算管理的认识欠缺。管理层将全面预算混同于财务预算，全面预算就是财务部门工作之一的认识，制约了铁路企业的全面预算管理体制的推行；员工对预算管理的不甚了解，全面预算是管理人员的工作的认识，限制了铁路企业全面预算管理预算的发挥。
２．预算的编制欠缺合理的目标指导。预算编制者对企业的战略规划、预算定额、生产经营情况缺乏全面的认识。编制者往往处于自身发展的需要，盲目争资源、上规模、争投资，而将经营目标定的过低，并非将本部门经过努力可以达到的目标设定为预算目标。影响了铁路企业全面预算管理作用的发挥。
３．预算的执行欠缺过程管理。在预算执行环节方面，有效地监控手段缺乏，预算执行情况的考评与激励仍沿袭传统的管理模式，预算执行情况只是简单地与预算值进行比较。预算分析数字的罗列很充分。
而分析说明没有从根本上解决问题。对预算执行情况的评价缺乏系统性以及与之相适应的激励措施。导致了全面预算管理作用的失效。
三、做好铁路企业全面预算管理工作的有效措施１．转变观念，从管理层到员工建立一种“数字管理”的预算文化；全面预算是将企业的远景与战略数量化的一种控制方法。全面预算经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，使企业的资源达到最优配置、目标
呈现具体化；具体化的目标才能为绩效评估及信息反馈提供标准，使企业管理从“人制”转变为“管理体制”，充分体现“以人为本”的理念；具体化的目标才能明确企业各部门之间的责任分工，从而减少了各部门在工作中推诿、扯皮现象；以目标具体的预算为依据进行考核、奖励、激励员工，更好的激发员工的工作热情。
２．消除误区：全面预算不等于财务预算。全面预算，本质是一种价值控制系统，是在有限资源的约束条件下，以对投入资源的价值配置和对投入产出化的过程控制，保证对企业总目标的逼近。它应具有一下五方面的属性：第一、将企业内部各种计划结成一个整体；第二、能适应动态的管理环境；第三、通过预算的统一编制，能规范企业的运营；第四、预算制定过程中，通过全员参与确立切合实际的目标；第五、每个员工的职责范围及相互关系都有明确规定，并按照可控原则划分责任中心。
财务预算是指企业是在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为即企业的收入、费用、利润进行合理预计、测算，并进行财务控制和监督的活动。
因此，全面预算是一种战略规划，而财务预算仅仅是全面预算的一个小分支。由企业财务部门履行全面预算职能的做法是不可取的。全面预算管理是一项全员、全过程、全方位的系统管理过程，它应贯穿于企业生产经营的全过程。
３．编制的预算要有明确、可行的目标。预算管理办公室在不影响企业总目标的前提下，通过协商与沟通合理协调各部门的分预算，
使预算确定的目标与各负责人的职责相匹配并满足如下要求：第一、年度预算是战略计划的具体化，应全面、细致、囊括业绩考核的各个方面；第二、每个目标都应有明确的可以客观计量的数字化标准，再辅以一定的非财务指标；第三、预算目标应由预算部门、预算执行部门、公司管理层经过反复分析、研究、协商一致，并经过共同认可和承诺。第四、预算目标至少应有６０％的实现可能性，以保证对执行者的激励和约束作用；第五、具体化的预算指标还应划分为阶段性目标，每一阶段性目标应有明确的时间要求。
４．加强对预算的管理，提高预算的执行力。为了充分发挥全民预算管理对生产经营活动的事前控制作用，对预算管理的首要任务是编制科学准确的全面预算。为此，企业应建立一套适应全面预算管理要求的信息系统，以便及时掌握大量的企业内部及丰富的市场信息，靠软件运作提高企业预算水平。
为达到全面预算管理的事中控制作用，在预算执行过程中，应首先做到：预算申请必须经过批准、附支持文件并经过认证，对重要项目进行背景审核，根据变化及时调整预算。然后以预算数为各个责任单位实际执行的标准，通过和实际资料进行分析对比，及时发现和分析实际脱离预算的差异和原因，并反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利实现。
为体现预算管理的权威性，必须对预算执行的结果进行评价即考核，实现全面预算管理对经营活动的事后控制。考核指标应针对不同的责任中心、不同的工作范围决定，考核指标体系应体现企业整体的
管理理念和激励政策。预算考核的目标并不是纯粹为了对责任单位或个人的业绩进行评估，它更深层次的目的是为了有效地推动责任单位和个人的行为表现，引导企业全体员工和各个部门共同朝着企业的整体预算目标迈进。在进行预算考评时必须要把企业的战略目标和全面预算管理体系紧密的结合在一起，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。
总之，全面预算管理作为强化企业内部管理的一种控制方法，铁路企业还需要在实践中不断探索、积累经验，逐步形成一套适应铁路企业发展的全面预算管理体系。
参考文献：
许燕姬，企业实施全面预算管理的思考，南方论刊，２００９（４）。
于德宏，全面预算管理的应用研究，对外经济贸易大学，２００４。
王小丹，铁路运输企业实施全面预算管理的问题及对策探讨［Ｊ］，时代经贸，２００８（１０）。
１３９经营管理
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