招标管理制度 招标管理制度
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招标管理制度
为规范集团的招标管理工作,保护集团利益及招投标当事人的合法权益,建立 “公平、公正、公开、诚信”的招标平台,特制定本制度.
除非特别指出，本制度中“集团”指“房地产集团”， “集团公司\"是指“集团本部\"，“子公司”指“房地产集团下属子公司”。
依据集团《合同管理制度》，工程合同除垄断原因无法通过招标确定合作伙伴 外,其合同价款100万元以上的均适用本制度确定合作伙伴。本制度适用于工程合同的招投
标工作，其它合同的招投标参照此制度执行。
合同价款在100万以下及特殊情况下需紧急处理的项目，可以采用议标流程确 定合作伙伴。
集团公司审计监察部、工程造价部对集团各子公司招标活动实施监督，依据本 办法查处招标活动中的违规行为。
招标组织机构分为招标领导小组和招标工作小组（以下简称招标小组)。招标 领导小组是整个招标活动的决策机构，招标领导小组是常设机构，领导小组成员若无任务指
派即为工作小组成员。招标工作小组是招标活动的执行机构，负责整个招标过程的具体工作，
为非常设机构，其成员根据项目特点、专业和工作量由各部门领导指派。 集团负责合同的招标领导小组由集团公司分管领导任组长，成员由集团公司主 办部门及相关业务部门领导组成。子公司负责项目招标工作的领导小组由子公司分管领导任
组长，成员由子公司主办部门及相关业务部门领导组成.其工作职责及权限如下： (一) 负责审核招标方案或思路;
(二） 负责审核施工单位的资格预审条件； （三） 负责审核招标文件;
(四) 负责审核成本控制价（若有需要的话）； 共13页 第2页
招标管理制度 (五) 负责组织招投标工作,并组织开标后的评标工作，筛选投标排序前三名进入下一
步澄清及合同谈判程序；
(六) 负责组织合同谈判及报价澄清; （七） 负责审核评标报告；
（八） 负责合同的起草、修订并报审批.
每个招标项目由造价管理部牵头成立招标工作小组.招标小组由造价管理部、 工程部、设计部、财务部派人组成；由造价管理部负责具组织实施体工作. 凡是按本办法实施招标的项目,其招标工作小组人员至少按以下要求组成：造 价管理部 1-2人，工程部1—2人，设计部1—2人,财务部1人。根据需要集团工程造价部、审计监查部及子公司营销部可以指派招标工作小组成员或列席招标活动。
招标小组的成员即为本次投标文件的评审人员。
由造价部发起工程部、技术部配合按项目实际情况及项目整体计划草拟填 写《项目合同（招标）及结算计划表》，招标工作开始时间原则上必须比合同签订时间提前
30日历天以上，招标计划必须应充分考虑材料、设备加工供货周期因素、现场安装配合等因
素。计划必须同时确定招标工作小组的组成.各分管领导签字后,每月20日前传给集团工程造价部备案，集团如有不同意见将以书面形式即时返给子公司.
平时注重对各项目投标单位资源的收集并建立《合格供应商名录》. 由子公司造价管理部进行投标单位的汇总收录，集团和子公司各部门均可 在投标单位资格预审之前推荐合作单位.
造价管理部根据实际情况制定考察日程表,并组织招标工作小组成员进行 考察,并对各拟投标单位发放《合作方资质预审表》。考察结束后招标工作小组人员需根据考
察情况和资格预审资料填写《单位考察及资格审查独立评分表》。招标工作小组根据汇总后的
共13页 第3页
招标管理制度 考查情况和资质预审表决定拟邀请的投标单位，投标单位的数量一般为3—5家,并向通过资质预审的单位发出《投标邀请书》。
免于考查的单位必须是《合格供应商名录》中的单位，或者经过合同主办 部门分管领导的书面批准。
在施工图纸齐备的情况且时间允许的情况下，必须在开标前完成标底的编 制.
标底价的编制形式可以采取自行编制或外委编制两种形式,外委时造价管 理部必须对其提交成果进行复核。
编制标底时重点是工程量的准确及收集同地区当前类似楼盘的中标造价和 结算造价。造价管理部最终确定固定总价的标底。编制的标底如果超过目标成本，招标工作
小组必须专题会议讨论解决方案以确定是否立即调整设计图纸、或根据开标结果进行调整、
或不调整.
无施工图无法确定固定总价的标底时，可以根据经验确定类似楼盘的造价 确定原则，如清单条件下的固定单价，定额费用取费等等,作为招标文件会签材料。
造价管理部根据施工招标项目的特点编制招标方案，内容除包括招标文件 中各项重点条款外,还必需就评标标准给出明确的可操作的方案，并按合同审批权限审批。
造价管理部门根据经审批的招标方案编制招标文件。招标文件一般包括下 列内容:
(一）、投标邀请书; (二)、投标人须知；
(三）、拟采用的合同文本； 共13页 第4页
招标管理制度 （四）、投标文件格式；
（五)、提供参考工程量清单（根据图纸情况而定）; (六）、技术条款; (七）、设计图纸; (八)、投标辅助材料。
招标文件必须列明投标保证金金额、标书购置费用和履约保证金，但不得 以不合理条件以排斥潜在投标人.
招标文件优先选择集团的招标文件范本，所附待签合同文本也优先采用集 团和地区合同示范文本。如未采纳的，招标工作小组必须详细说明原因及与示范文本的差异。
招标文件如与审批后的招标方案相符，最终由集团分管领导人审批即可； 如与审批后的招标方案不符，则按合同审批权限进行审批。
在最后一个审核环节时，造价管理部必须对此前审核过程中的形成的意见 明确回复是否修改或者不予采纳，必要时作为招标文件的附件进行最后审批。 招标工作小组必须查验投标单位的介绍信、我方的《邀请投标函》,无误后 凭缴纳购买标书费用收据方可领取招标文件。
发放招标文件时，潜在投标单位应在《文件资料发放记录表》上做好详细 记录,包括项目名称及编号、发标时间、完整招标文件所包含的内容、投标单位名称、联系
人、联系电话及传真等.各投标单位独立填写，不得以各种方式泄露我方潜在投标单位的情
况.
共13页 第5页 招标管理制度
根据招标文件的约定安排组织现场踏勘和答疑会。
现场踏勘和答疑会上投标单位的提问及答疑人员的答复均以我方出具的 《踏勘、答疑及澄清纪要》为准，《踏勘、答疑及澄清纪要》均应同时送达所有投标者。《踏
勘、答疑及澄清纪要》作为合同文件的组成部分.
答疑纪要的内容如涉及招标文件实质条款的变化，应按原审批程序报批。 投标文件送达时，招标人员应检查投标文件是否密封、封口处是否加盖单 位印章和投标项目名称、投标保证金是否已交纳,并在《投标记录表》上分别做好投标登记，
但不得泄露潜在投标单位的名称和数量信息。若投标文件未满足要求的，招标人员应提示投
标单位进行修正补齐。
对于有样板的招标项目，招标人员应配合技术主管进行样板的接收，招标 工作小组须根据招标技术要求对投标样板进行初审，初审合格的样板交样板管理员入库；初
审不合格的，要求投标单位在规定时间内整改后重新送样。
在招标文件要求提交投标文件的截止时间后送达的投标文件,为无效的投 标文件,招标人应当拒收。
在开标前任何单位和个人不得开启投标文件。 提交有效投标文件的投标人少于三个的应重新招标。
开标由招标人自行组织，是否邀请投标人参加由招标文件约定。
投标文件有下列情形之一的，由招标工作小组初审后按废标处理： （一） 无单位盖章并无法定代表人或法定代表人授权的代理人签字或盖章的; (二） 未按规定的格式填写，内容不全或关键字迹模糊、无法辨认的；
共13页 第6页 招标管理制度
（三） 投标人递交两份或多份内容不同的投标文件，或在一份投标文件中对同一招标项
目报有两个或多个报价,且未声明哪一个有效，按招标文件规定提交备选投标方
案的除外;
（四） 投标人名称或组织结构与资格预审时不一致的； （五） 投标单位相互串通投标、向招标小组成员行贿、以他人名义投标或以其他方式弄
虚作假；
（六） 不满足评标标准的要求; (七) 对招标文件实质性条款未做响应。
招标工作小组审查每一投标文件是否对招标文件提出的所有实质性要求和 条件做出响应。未能在实质上响应的投标，将作废标处理.投标文件有下述情形之一的，属
于重大偏差、视为未能对招标文件做出实质性响应，并按前条规定作废标处理： （一） 没有按照招标文件要求提供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵； （二) 投标文件载明的招标项目完成期限超过招标文件规定的期限； (三） 明显不符合技术规格、技术标准的要求；
（四） 投标文件载明的检验标准和方法等不符合招标文件的要求； （五） 投标文件附有招标人不能接受的条件;
(六） 不符合招标文件中规定的其他实质性要求； (七） 恶意串标。
招标工作小组可以书面方式要求投标人对投标文件中含义不明确、对同类 问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容作必要的澄清、说明和补正。投标人的澄
清、说明或者补正应以书面方式进行并不得超出投标文件的范围或者改变投标文件的实质性
内容。
投标文件中的大写金额和小写金额不一致，以大写金额为准；总价金额与单 价金额不一致,以总价金额为准。 技术标评标
（一) 评标时，评标人员应认真研读招标技术方案与评分表，掌握招标项目的技术要
点；
（二） 评标人员应认真研读标书,对照招标要求和评分表，客观公正地对评分表中的
每一个分项进行评分并简要说明，签名并确认； （三） 根据综合评分的结果决定投标单位是否合格。 共13页 第7页 招标管理制度 商务标评标
(一) 技术标不合格单位的商务标将不予参加商务标评标； (二） 商务标由造价管理部成员进行计算并接受其它成员的复核
（三） 一般采取技术标和商务标综合评分法，招标工作小组完成评标后,应提出书面
评标报告并按评分高低标明排列顺序，并由招标小组全体成员签字。根据各工程的特点及技
术难易程度，也可采用最低价中标等其他评标办法。
若首次评审后，招标小组无法就已收投标文件做出评标结果，则需要进入 询标程序。
询标由造价管理部编制招标项目的详细询标时间安排表，询标时间安排应 注意投标的有效期.
询标会议由造价管理负责召集，招标小组成员参加。
询标过程中技术标应重点澄清主要材料、设备资料技术参数要求、施工、 供货进度控制点、技术方案的可行性、项目主要管理人员的能力等主要内容. 询标过程中商务标重点澄清投标范围、报价项目的缺漏、数量是否正确， 价格是否合理、支付方式及其它合同经济条款是否响应，或有新增下浮让利请求等主要内容；
询标结果由投标单位在统一截止时间前的重新报价为准，并根据统一的评 价标准进行评标，并更出先后顺序。
审批通过后，应于三日内向中标单位发出中标通知。
招标单位和中标人应按照招标文件、投标文件、澄清纪要及合同谈判纪要的 订立书面合同.招标单位和中标人不得再行订立背离合同实质性内容的其他协议。招标文件
要求中标人提交履约保证金或者其他形式履约担保的,中标人应当提交;拒绝提交的，视为
放弃中标项目。
招标单位与中标人签订合同后五个工作日内，应当向未中标的投标人退还 共13页 第8页
招标管理制度 投标保证金.
集团工程造价部可根据需要组织进行工程合同的集中招标活动。集中招标 由集团工程造价部进行协调，招标工作小组成员除了子公司的相关人员外，必须包括集团工
程造价部、规划设计部的各专业人员。
集中招标通常包括用量较大、质量标准统一的项目,包括电梯、空调机组、 水泵、冷水机组、发电机组、家用电器、卫生洁具、地板、甲供的大宗材料等及其他适合集
中招标的项目。
发出中标通知后三日内,中标单位须与我方签订合同。
合同签订流程见《合同管理制度》， 上述合同如发生变更或增加补充协议 或解除中标通知书的，相关领导按各自的授权权限进行审核和审批。因中标方下列原因无法
签订合同的，视具体情况决定进一步协商或与组织后备单位进行商务谈判，并按招标约定进
行索赔.
特急情况下不能按上述正常审批流程进行时,主办部门经办人可以经过审 核和审批人口头同意下进行下一步流程，但必须在五个工作日内补办书面确认手续。
特急情况下，或者合同价款在100万元以下工程项目，经审批可按议标流 程确定合作单位. 议标主要流程如下：
（一） 子公司拟定议标方案 (包括成本控制方案；施工单位基本素质要求；付款及保证
金办法；合同主要条件等等，同时明确议标小组成员名单)，按合同审批程序进行审核和审批。
（二） 议标小组需提供详细的侯选单位情况介绍，并向集团工程造价部分管领导和董
事会成员进行汇报，经董事会成员审批后方可将经审批后的议标方案通知对方，并要求投标
共13页 第9页 招标管理制度
单位书面明确是否同意在该合同条件范围内参与议标； (三） 由议标小组向同意议标方案中的拟投标单位进行考察；
(四） 由议标小组提交书面考察报告，同时进行针对考察情况进行综合排序； (五） 综合排序完成后,根据综合排序情况由议标谈判小组对入围单位按先后顺序进
行工程实质性议标。议标的内容包括：合同条款、工期、施工组织、现场文明施工、工
程取费、付款方式及履约保证金、项目组织机构等等具体内容。在实质性议标前要求各
议标单位提交议标保证金。议标的评标办法：同等条件下最低价中标; （六) 根据工程议标的最终情况,向项目公司经营层领导汇报讨论并起草定标建议报
告,推荐中标候选人名单按合同审批权限审批；
(七） 根据审批后的中标单位名单，发放给中标单位同时签订合同。
依本办法必须进行招标的项目不进行招标的，或将必须进行招标的项目 化整为零或者以其他任何方式规避招标的，集团公司审计监察部可报请领导责令招标单位限
期改正。
招标单位以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人的，或对潜在投标人实 行歧视待遇的，或强制要求投标人组成联合体共同投标的，或限制投标人之间竞争的，集团
审计监察部可报请集团领导责令其改正。
招标单位向他人透露已获取招标文件的潜在投标人的名称、数量或者可 能影响公平竞争的有关招标投标的其他信息的,或者泄露标底的，集团公司审计监察部给予
警告.
招标单位有下列情形之一的,集团公司审计监察部报请集团公司领导责 令其限期改正，情节严重的,招标无效： （一） 邀请招标不依本办法发出投标邀请书的； （二） 不具备招标条件而进行招标的； (三） 应当履行批准手续而未履行的；
（四) 不按项目审批部门批准内容进行招标的； （五） 在提交投标文件截止时间后接收投标文件的；
投标人相互串通投标或者与招标单位串通投标的，投标人以向招标人或 者招标工作小组成员行贿的手段中标的，中标无效。对于串通的投标人集团公司审计监察部
共13页 第10页 招标管理制度
可报请集团公司领导责令终止与其签订的合同，并且要求集团所有公司今后不得再与该投标
人合作.
投标人以他人名义投标或者以其他方式弄虚作假，骗取中标的，中标无 效。因此给招标单位造成损失的，集团审计监察部报请集团公司领导要求招标单位向其索赔，
必要时也可采用司法手段解决。
依本办法必须进行招标的项目，招标单位违反本办法与投标人就投标价 格、投标方案等实质性内容进行谈判的，影响中标结果的，中标无效。 招标工作小组成员收受投标人的财物或者其他好处的，招标工作小组或 者参加评标的有关工作人员向他人透露对投标文件的评审、中标候选人的推荐以及与评标有
关的其他情况的,集团公司审计监察部上报集团公司相关领导进行处理，造成集团重大损失
的，可提请司法机关处置。
招标工作小组成员在评标过程中擅离职守，影响评标程序正常进行,或 者在评标过程中不能客观公正地履行职责，情节严重的,集团公司审计监察部报请集团公司
领导取消其担任招标工作小组成员的资格,不得再参加任何招标项目的评标。 评标过程有下列情况之一的，评标无效,应当重新进行评标或者重新进 行招标:
（一） 使用的招标文件未按规定报批通过的；
（二） 评标标准和方法含有倾向或者排斥部分投标人的内容，妨碍或者限制投标人之间
竞争，且影响评标结果的；
（三） 招标工作小组及其成员在评标过程中有违反本办法的行为，且影响评标结果的。
招标单位在招标工作小组依本办法推荐的中标候选人以外确定中标人 的，或者依本办法必须进行招标的项目在所有投标人被招标工作小组否决后自行确定中标人
的,中标无效。集团公司审计监察部可报请集团公司领导责令其改正。 招标单位不按规定期限确定中标人的，或者中标通知书发出后，改变中 标结果的，或者无正当理由不与中标人签订合同的，集团公司审计监察部可报请集团公司领
导责令其改正。
中标通知书发出后，中标人放弃中标项目的、无正当理由不与招标单位 签订合同的、在签订合同时向招标单位提出附加条件或者更改合同实质性内容的,或者拒不
提交所要求的履约保证金的，招标单位可取消其中标资格，并没收其投标保证金；给招标单
共13页 第11页
招标管理制度 位造成的损失超过投标保证金数额的，中标人应当对超过部分予以赔偿。
中标人将中标项目全部转让给他人的、将中标项目肢解后分别转让给他 人的、违法将中标项目的部分主体、关键性工作分包给他人的，或者分包人再次分包的，转
让、分包无效，集团公司审计监察部可视情况报请集团公司领导要求招标单位终止合同，并
责令招标单位向中标人提出索赔。
中标人不履行与招标人签订的合同的，履约保证金不予退还，给招标单 位造成的损失超过履约保证金数额的，还应当要求其对超过部分予以赔偿。 任何单位和个人对集团公司及各子公司工程建设项目施工招标投标过 程中发生的违反本办法的行为,有权向项目审批部门或者集团公司审计监察部投诉或举报。
本制度与相关流程及描述文件配套使用.
本制度未尽事宜或与新颁布的法律法规、其他有关规范性文件的规定冲突 的，以法律法规、其他有关规范性文件的规定为准.
本制度自发布之日起生效，原有相关制度如与本制度冲突，以本制度为准。 本制度的解释权属于集团公司。
1、ZRJT—ZB—01 《单位考察及资格审查独立评分表》 2、ZRJT-ZB—02 《单位考察及资格审查评分汇总表》 3、ZRJT—ZB-03 《文件资料发放记录表》 4、ZRJT-ZB-04 《开标记录表》
5、ZRJT—ZB—05 《技术标独立评分表》 6、ZRJT-ZB-06 《技术标独立评分汇总表》 7、ZRJT—ZB—07 《免于考察单位审批表》 8、ZRJT-ZB—08 《商务标评分表》 9、ZRJT—ZB—09 《勘察、答疑及澄清表》 共13页 第12页 招标管理制度
10、ZRJT—ZB-10 《投标记录表》 11、ZRJT-ZB—11 《综合评分记录表》
12、ZRJT—ZB—12 《投标承诺函》 13、ZRJT—ZB—13 《中标通知书》
14、ZRJT—ZB—14 《各项目合同（招标)及结算计划表》 共13页 第13页
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