澳柯玛集团公司管理控制案例分析

管理控制案例

——澳柯玛集团公司

姓名：宁雪

班级：工商1203

学号：1204010319

一、基本简介

澳柯玛集团公司是国家大型一级企业，是一家以家电产业为主，集科、工、贸、金融、房地产业于一体的高新技术企业集团，总部位于素有“东方瑞士”之称的海滨城市青岛，现有员工8600人。澳柯玛集团起步于80年代末90年代初一个资不抵债达2700万元严重亏损的小企业，十多年来在中国改革开放的环境下，通过全体员工的艰苦创业实现了超常规发展，现有有形资产43.7亿元，辖属高科技上市企业——澳柯玛股份有限公司，以及包括75家全资子公司在内的12大事业部，19家国内、国外合资控股、参股公司。

澳柯玛集团的组织形式是一种分权制的事业部制类型。

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澳柯玛集团公司组织结构图

与常规意义上的事业部制稍微不同，其每一个事业部都是独立的企业法人。理论上更接近控股公司制，但澳柯玛集团内部这么认定，并倾向于事业部制类型管理。事业部制的特点是一种高度集权下的分权管理体制。其显著特点是基于组织的产出来组合部门，即一个集团按产品类别分成若干个事业部。这种组织形式一般适用于规模较大，产品品种多，技术复杂的大型企业。各事业部间产品分类清晰，各产品之间的研发、生产和销售体系独立。

澳柯玛集团公司从上世纪90年代末期开始成为GE的冰柜OEM厂商，并且专为此成立了“大GE事业部”来协调GE的冰柜OEM生产和出口。同时在此期间，澳柯玛集团公司快速发展为一个综合性家电产品集团，规模快速膨胀带来的是组织结构的不断调整。最终，在借鉴GE事业部制基础上，成立了自己的事业部组织结构。从理论上说，澳柯玛集团公司采用事业部制这种组织架构来管理其众多的子公司是恰当的，这种管理体制既符合了日益庞大的集团管理“集权”的需要，同时也能够满足各子公司快速发展带来的“分权”需要。

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实际操作中，出现了一些偏差。在澳柯玛集团公司几十个亿的营业规模中，冰柜产品为代表的事业部(上市公司)和后成立的空调事业部两者的营业额之和占据了集团90%左右的份额，其他一些新成立的产品事业部都还未成熟，或者已经被市场淘汰。因此，在集团改制中，形式虽然发生了变化，但是主要的内容还是没变多少。集团领导在没有很好的大型集团治理和管理能力情况下，如果不抓住冰柜和空调事业部的人权和财权的话，集团总部势必成为一个空的平台，这是当时集团高层的认知，他们也是这么做的。因此，冰柜和空调事业部在实际运作中成了集团的“分公司”，集团高层直接管理这两个事业部的具体业务。而对其他事业部，集团领导无法分身去考虑科学的治理平台和科学的管理控制体制和模式，但是为了能够达到继续控制的目的，这些事业部的高层特别是一、二把手都是来自集团领导的老部下。综合以上两种现象，一方面母公司(集团总部)对其主要业务单元(冰柜和空调事业部)采取单体公司的管理手法)直线控制(完全的集权制)；另一方面母公司对其次要业务单元采取核心人员控制法。此种操作的后果就是，集团的职能部门变成了主要子公司的职能部门；而相对于次要子公司，集团职能部门变成了外部监管单位。

澳柯玛集团公司这种治理体制和管理控制形式，实际上是一种单体公司管理手法的盲目扩大版，即能管的尽量管，能抓的尽量抓；管不过来的只能用人事控制，并且没有好的管理控制体制和模式来管理控制子公司的日常经营。同时，集团的职能部门变成了子公司的职能部门。基于以上管理体制和管理现状，产生的经营后果就是按集团主要职能部门行使职能权

二、澳柯玛集团公司管理控制系统分析

由于各国的政治、经济和文化差异，公司治理在不同的国家表现不同的形式，归纳起来，国外主要有三种公司治理模式：这三种治理模式的导向差异源于不同的市场经济模式及其中的公司经营导向、相关的法律环境和文化理念等诸多因素的区别。外部控制主导型

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的治理模式主要根植于自由市场经济，崇尚自由竞争，信奉股东财富最大化；内部控制主导型的治理模式则更多形成并发展于混合市场经济，长期利益与集体主义是其得以生长的文化理念支持；而家族控制主导型的治理模式深受儒家文化的影响。鉴于三种公司治理结构模式导向的区别源于各自形成与发展的制度环境差异，市场主导与组织控制导向难以区分其间的优劣。

很明显，我国企业发展的市场环境和其他一些宏观环境与西方有很大的不同。我国大型的企业集团大部分是由国有企业(或部门)改制而来，其特征就是资本结构中政府持有大部分股权，负债率高；外部市场监管力量小，监管主要来自企业自身，以大股东为主政府只考察一个结果，小股东在监管上无能为力；大股东政府委托人的代理人一一高级经理人组成的董事会既是监管人又是执行者，其经营主要靠自身约束，“老三会”基本上处于缺位状态。总之，我国的企业集团治理模式主要还是国家控制主导型。

三、澳柯玛集团公司管理控制系统的启示

澳柯玛集团公司是国内这几年在经营管理取得显著成效的企业。据我们了解国内比较成功的企业都不同程度地推行战略管理、预算管理和绩效管理，但是像澳柯玛集团公司那样把这些管理串成一个系统的还为数不多，所以澳柯玛集团公司的经验至少给我们如下一些启示：

1.企业应推行法治

企业的产品有生命周期，企业家也有生命周期，企业同样也有，应使企业的生命周期摆脱产品的生命周期和企业家生命周期的束缚。一定程度上，一套管理控制系统就是企业运行的基本法规，所以作为从人治走向法治的必要手段，管理控制系统值得有抱负的经理

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学习、运用，也值得在国有及国有控股企业中推广。

2.企业的管理必须有控制

这几年经济发展了，也倒掉一批经营者。除个人的素质是不可推卸的原因外，我们的企业管理上失控也是一个重要的原因。特别是上市公司的假帐、内部人控制等现象屡见不鲜，可能是我们没有一个很完整的管理控制系统，只靠偶尔的审计或查帐才发现问题，但这都已为时过晚。而且愈是高层其权力受控制的限度也愈小，而缺乏约束的权力容易导致腐败。如何来控制，包括董事会对经理层的监督和评估、经理层对下属的监督和控制，都需要我们有一个比较完整的系统。管理控制系统就是这样一种系统，澳柯玛集团公司的成功运作说明它是有成效的。

3.管理控制系统是落实战略的最好的工具

近几年很多企业都推行了战略管理思想，或请专业咨询公司来策定公司的发展战略，或总经理亲自挂帅组织一批智囊进行筹划，但是实施得却不理想，总感到战略是战略，而实际是实际。究其原因是缺少管理控制。所以有些管理学者认为中国企业缺乏的是实施战略的能力。管理控制系统的好处在于把战略策定与底层执行联结在一起，构成一个上下贯通的系统，从而保障了战略的实施，也使执行的控制，从事后的财务分析提前到事前的预算编制。

4.管理水平需进一步提高

澳柯玛集团公司在十来年推行管理控制系统过程中，也发现随着管理控制的深人，需要更多的实时信息，更多详细的分类信息，这就要求把企业中方方面面的管理带上去。所

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以，澳柯玛集团公司还推行了现场的3N4MSS管理；实施了Orade的ERP系统，实行企业信息化；坚持全面质量管理等，所有这一切一方面带动了管理控制系统的深化，另一方面也帮助了这些先进管理方法的扎根，形成了良性循环。的管理控制系统的成功实施，说明可以用管理控制系统做抓手，落实方方面面的现代管理方法和工具，从而尽快地提高我国企业的管理水平，以迎接进人WTO后的全球性的竞争。

5.管理控制系统为企业的绩效管理提供了路径

企业的绩效管理系统愈来愈受到各企业的关注，但是绩效管理中有两个问题，企业感到很棘手。一是绩效的考核标准的制订，二是绩效的评估考核。管理控制系统的控制过程中也专门有一个业绩评定的过程，这个过程完全可以达到绩效管理中的考核要求，而且比绩效考核更有系统性。

综上所述，管理控制系统是一个我国企业界不太熟悉的概念和管理方法，而在一些中外合资或外资独资企业则取得了成功。为了迅速提高我国企业的管理与控制水平，目前有必要集中一段时间推行管理控制系统。

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