180个案例品析
目 录 前言
案例1：QC小组活动结硕果 案例2：现场循环管理法创奇迹 案例3：“顾客满意小组”
案例4：认证、评星后的持续质量管理 案例5：如何做好酒店督导工作 案例6：拍肩膀与个性化管理 案例7：发网缺失的考问
案例8：反差悬殊的两次接待 案例9：当客人被卡在电梯里 案例10：拉坏窗帘谁之过 案例11：竞赛失利之后
案例12：面对下属不成熟的建议 案例13：客人——经营管理者的老师 案例14：改造之前访问长住客 案例15：蛙声引起的表决
案例16：沟通：管理基础与质量保证 案例17：4万元赔偿的教训
案例18：提高服务现场的监控实效 案例19：酒店的经济活动分析会 案例20：早会：关注您身边的小事 案例21：为什么不开早会 案例22：交接班集体讨论会 案例23：透视“本本”现象
案例24：巧合背后的信息传递不当 案例25：酒店的“老员工现象” 案例26：总经理一天的工作“菜单” 案例27：总经理的一次巡视
案例28：部门经理担任见习总经理一周记 案例29：授权的层级及尺度 案例30：授权的学问与技巧 案例31：怎样开好班前会
案例32；上海在厦的全员成本控制 案例33：“比价采购”制度 案例34：承包出去的部门也要管 案例35：承包不能分家
案例36：员工心目中的领班
案例37：领班如何在员工中树立威信 案例38：领班的查房技巧
案例39：健身娱乐中心：从亏损走向盈利 案例40：墙上的画
案例41：绿灯区、红灯区和无灯区 案例42：是鲜橙汁吗 案例43：化干戈为玉帛 案例44：客商硬要赊账
案例45：首长对VIP服务为何不满意 案例46：总台为何食言 案例47：有人监听电话 案例48：客人行李被错拿 案例49：处惊不变，化险为夷 案例50：为什么不让叫出租车 案例51：不懂外语引起误会 案例52：住一天，还是住三天 案例53：开房的两难之间 案例54：OK房不OK 案例55：客人离房被阻 案例56：两瓶热水 案例57：质量黑点制度 案例58：干洗还是湿洗
案例59：客人要取遗忘物品 案例60：服务规范要强调定量化 案例61：奥林匹克大赛与西式服务 案例62：无缺点服务与补位服务 案例64：关注细节
案例65：为续一口茶产生的不快 案例66：麦当劳的对客情感沟通 案例67：一封商务信函的失误 案例68：给顾客面子
案例69：服务员请动大厨赔礼 案例70：串味的鱼排该不该换 案例71：客人清晨来开房
案例72：多此一举的优待与“特品” 案例73：缓解顾客等待
案例74：一份商务套餐引起投诉的管理原因 案例75：酒店服务中的首问负责制 案例76：“承租人”栏无签名
案例77：一张《宾客意见卡》的启示 案例78：客人需要延伸服务
案例79：吹风机损坏该赔50元吗 案例80：退房的客人又返回 案例81：退房的客人又返回 案例82：被延误的客人快件 案例83：出错惹祸的电脑 案例84：客人脚被扎伤
案例85：一道菜吃出大生意
案例86：离奇的分重房事件 案例87：一站化服务给客人惊喜 案例88：客房宠物风波
案例89：外宾对洋酒账单说“NO” 案例90：出现预订差错怎么办 案例91：该罚几元 案例92：防范骚扰电话
案例93：客人投诉没开夜床 案例94：规范交班不是小事 案例95：套房被隔夜占用
案例96：只需一个拨号：“对客服务中心” 案例97：叫醒失误的代价 案例98：换房引发的诉讼纠纷 案例99：客房的诚信经营
案例100：客房创新的大胆探索
案例101：“水晶虾仁”中的管理学 案例102：开好餐饮班后会 案例103：如何不让厨房出菜慢 案例104：适得其反的离谱菜名 案例105：职业点菜师“导吃” 案例106：巧妙安排会议餐 案例107：“抓砧板”与管餐具 案例108：餐饮管理中的信息技术 案例109：餐饮管理“五常法”的创新 案例110：自助餐：从不赚钱到赚钱 案例111：餐饮成本控制的真功夫 案例112：对餐饮原料采购的另类思考 案例113：分工中见协作 案例114：小菜单的创意
案例115：“抛砖引玉”的餐饮促销 案例116：收益管理与REVPAR 案例117：逃账及其预防
案例118：加快应收账款回笼的要诀 案例119：一笔错账的启示
案例120：酒店会计电算化出错在哪里？ 案例121：收银与夜审
案例122：泰餐厅的亮点促销 案例123：“透明”账单
案例124：前台的客房销售之道 案例125：一次成功的客房提价 案例126：客房及其小酒吧的促销 案例127：冷清时段的热闹场面
案例128：钟点房的开放时段与定价
案例129：一份公务型饭店的定位分析报告
案例130：麦当劳代售月票的启示 案例131：人情化营销感人心 案例132：行政楼层的经营困惑
案例133：“会议专家”的会议产品 案例134：破解营销考核的难题
案例135：万豪国际酒店集团的积分营销
案例136：0.8：1——安微绩溪宾馆的人力配置 案例137：换个角度选拔人才 案例138：酒店劳务的社会化使用 案例139：酒店员工的“情商” 案例140：培训原则与技巧面面观
案例141：体验式培训——素质拓展训练案例142：御温泉的“金纽扣”案例143：酒店产品的整体培训案例144：跳跃式培训案例145：敢揭短，才能提高案例146：案例表演胜于说教案例147：宴会上的客房服务员案例148：走近交叉培训案例149：光天化日下的窃案案例150：酒店内的麻醉抢劫案案例151：一张押金收据案例152：寄存服务备忘录案例153：车子被刮伤之后案例154：门卡上应标明房号吗案例155：核对的必要性案例156：访客深夜未走案例157：安全服务：维护酒店产品的基本保障案例158：案例159：当客人损坏了酒店物品案例160：为“同情“埋单案例161：无主轿车的背后案例162：不可忽视的“经营提示”案例163：在戳穿骗局的背后案例164：酒店的安全保障义务案例165：特定对象免入住登记的后果案例166：饭店工程部的细化管理案例167：酒店工程部设备的全因素管理案例168：工程管理的走动式和数量化案例169：一张宾客报修单案例170：他们都是维修工案例171：客房改造失败的背后案例172：重视工程部员工的形象管理案例173：营造员工之家
99颗安眠药
案例174：餐桌上的金鱼缸 案例175：跳槽员工回“娘家” 案例176：总经理的亲笔信 案例177：这是谁的责任
案例178：饭店管理中的员工因素 案例179；总经理与职工代表的对话 案例180：让员工“想说就说”
前 言
不久前，刚编写完《酒店服务案例百题》，本拟编写一本关于酒店管理案例方面的书，凑巧，中国旅游出版社与我接洽撰写关于酒店管理案例品析方面的书，于是一拍即合，欣然命笔。
关于酒店案例的书籍，可谓是长流不息，汗流充栋，在我平时不经意的观察，现在这方面的书籍大致是“两极分化”，一极是大谈创新、个性化，一极是对大量现实中发生的服务案例进行评析。这两者当然需要，但其中最一般、最扎实的管理实践却被淡化，似乎“日常管理”已不屑一谈，文章和研究都得标新立异方能夺人眼球。中国饭店业的管理正趋于成熟，这是事实；但决不是完美无缺，更不是不需再交流学习。正是基于这样一种认识，我们决心从“管理”切入，编定一本案例，以强调看似平淡的日常管理的重要性和复杂性，使大家能意识到，出色的管理是创新之基，是经营之本。
先从内容说起，管理案例的内容十分宽泛，凡饭店要“管”要“理”之事，均在其例。按照ISO9000标准的要求，这个“管理”还延伸到饭店之外，涉及到供方。前不久就碰到一件这方面的事。我去某五星级饭店游泳，游泳池的毛巾全是外包洗涤的。那天我适逢外面洗衣房送来毛巾进行交接，我问了一声：“毛巾拿哪里的？”殊不料，送来毛巾的搬运工瞪着眼睛粗鲁地说：“你没看见吗？毛巾不就在这里吗？”我惊怔了。饭店的接待员忙不迭跟我道歉，并示意那位搬运工别在吱声。可见，任何与内外部顾客拉触的员工都要经过专门培训，否则，五星级饭店的服务态度也会不如社会上的澡堂子。所以，本书的案例涵盖了经营、服务、营销、设计、前台、财务、工程、餐饮、人力资源、安全保卫、企业文化等各个方面，尽量展现酒店管理的全貌。再说管理案例与服务案例的关系。我一直强调，任何服务问题都是管理问题，任何服务问题都 要从管理上找原因。因此，管理不可能与服务变成两张皮，管理的主要目的之一就是要在服务的终端顾客高度满意。因此，书中就有从管理高度和深度来分析服务案例的，旨在通过一个服务问题来认识管理的原理和方法，达到举一反三、触类旁通、以点及面的效果。
最后谈谈写作形式。服务案例一般是先讲一个故事，然后是一段评析。但在管理案例分析中不能完全采用“讲故事，评故事”的形式，大量的案例还得采取《品三国》似的形式。夹叙夹议，故事中有评说，评说中插故事。尤其是相当一部分案例是全国各地饭店的一些经验、方法、制度和实施效果，并不是一例一议的故事。因此，本书案例分析的写作形式就不拘一格，内容主要来自国内饭店（含少量海外饭店）真实的实践和实务，都属案例，而目的归于一个，即让读者能参透其中的管理这道。
本书该是一本厚积薄发之作，它积累了我们研究饭店凡二十多年的观察、思考和总结，而全国数以万计的饭店为我们提供了宝贵而丰富的素材，书中180个案例是对这些素材进行筛选、提炼，并注入当代管理理念和实务分析精编而成。
为与现在我国酒店业的管理水平相适应，本书的案例考虑了时代性，并具有新意和典型示范作用。每个案例结尾留下的思考题将是我们与业界今后继续延伸交流探讨的话题。读者可针对本酒店、本部门或本岗平的实际情况参考借鉴。
全书主要由王大悟、刘耿大编定，毕吕贵及栾庆帅也编写了部分案例，刘耿大对案例进行了统纂，王大悟对全书进行了终审。在此应咸谢全国饭店业界同人朋友们的去持，尤其感谢陈文先生和袁学娅女士为我们提供了若干精彩的案例。同时，也要感谢中国旅游出版社，为我们搭建了一个学术界与饭店业界交流的平台。
只要有激情，有钻研精神，管理的高境界，无远弗届。愿学界与业界心相通，情常在，携手共进！
案例1 QC小组活动结硕果
广州一家宾馆的质量管理培训部，曾相继制定了311项不同不种的岗位责任制和服务操作程序，在这个基础上，宾馆开展了广泛的QC（意为质量管理）小组活动。
QC小组对班组、部门服务工作中的主要薄弱环节和疑难问题开展攻关活动。课题包括：客房部提高顾客满意率和员工工作效率的攻关、饮食卫生以及降低餐具损耗的攻关、动力部设备维修保养攻关和保安部处理突发刑事案件攻关。活动做到有计划、有选题、有安排、有检查、有评比。
客房部南五班共有客房75间，床位155张，服务员25人，每层楼设有大小两个服务台，分三条卫生线，每人负责12—13间客房。通过问卷调查的方式，他们发现顾客对三缸卫生以及床上用品清洁度的不满意率超过50%，于是开展了以“抓房间卫生质量，提高顾客满意率”为课题的QC攻关。他们遵循PDCA循环工作方法，分析了原因，并绘制了对策表（见下表）。 序号 主要问题 对策 1 业务水平低 1、加强业务培训，提高业务素质，提高工作效率，采取一帮一，以老带新。除每周一次业务学习外，定期进行考核。 2、坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻各个岗位。 2 督导检查不1、增强督导（中班增加一班长），严 保证管理人员有时间对全班工作进行系统的督促及检查。 2、坚持落实每天检查制度，订出一整套完整合理的服务规范标准，贯彻到各个岗位。 序号 主要问题 对策 3 保养不完1、定期进行清洁用具的保养技术培善、完好率训，使员工了解掌握工具的性能差 和操作方法。 2、定期进行维修保养，并使清洁用具责任到人。 负责人 执行时间 李 2月2日 张 至 2月9日 王 黄 2月10日 至 2月20日 负责人 执行时间 邓 2月30日 王 至 2月5日 在组织实施过程中，他们将培训教育和督导检查贯穿始终，增强员工的责任感。按卫生标准，组织卫生班房间卫生操作比赛及规范标准考核。1至5月份共考核5次以上，平均分数在80分以上，确保了卫生质量。顾客满意率达到了90%。该
QC小组被评为“广州市优秀质量管理小组”和“全军优秀质量管理小组”。 南五班QC小组紧接着又开展了以“加快卫生操作速度，提高效率”为课题的QC攻关。工作效率大大提高了，住房卫生只需25分钟就做完，走房卫生只需35分钟就完成。
饮食部新兴厅有52名员工，餐位230个。该厅QC小组发现损耗餐具费用高。为此，开展了以“加强现场管理，降低餐具损耗”为课题的QC小组活动，绘制了因果图（见下图）。
针对问题，他们组织人员学习其他宾馆的先进经验，开展业务竞赛，提高全员质量意识和节能降耗意识。餐厅重新装修了前台，增加了餐柜，扩大了洗碗间面积，解决了餐具积压、周转不当等问题，减少餐具碰撞。小组还加强了现场检查督导，由专人负责分拣餐具，并设立备用托盘，取代了原来的塑料箱。收餐具由前台服务员用托盘托出，再由专人分拣，避免了倒餐具的现象。经过该QC小组4个月的齐抓共管，圆满完成了课题的任务。前后相比，损耗费用从活动前的15.265元下降到3.986元，减少费用11.279元，损耗率比以前降低了70.7%，超过了预期的目标。
动力部话务班QC小组在历经两个PDCA循环，即在解决话务质量准确、亲切两个课题之后，进入了第三个课题，即，如何提高电话的接转速度的攻关。通过这次活动，在电话量高峰期再没有出现忙乱现象，电话应答速度大大提高，客人投诉、埋怨现象明显减少。新兴交易团对话务班快捷周到的服务给予高度评价。该QC小组的成果被广州军区司令部企业局推荐参加广东省质量管理协会举办的优秀QC小组成果展览。 【思考题】
本案例中QC小组开展了哪些活动？他们是如何实施PDCA循环工作方法的？ 案例2
现场循环管理法创奇迹
辽宁省一家已经营了多年的二星级饭店，客源中90%以上是内宾，且各类会议居多，但饭店的地毯依然如新，没有一点污迹，没有一个窟窿，没有一丝灰尘。即使是主要接待国外客人的中、高档饭店也未必都能达到这样高的水平。
透过这个小小的奇迹可以看到，该饭店创造了一套独有的、具有中国特色的饭店管理方法——质、量、度现场循环管理法。是带有科学性、规范性、激励性、强制性的管理方式，从而实现工作标准化、服务规范化、操作程序化、检查经常化、奖惩制度化。
质、量、度现场循环管理法规定了操作程序、服务规范和工作标准。“质”包括服务范围内的效果、服务后的反馈、工作速度考核等一系列内容；“量”是指每天工作有效时间与休息时间的比值，接待客人的人数和房间数、开房率与工作人员所耗费的工作时间比值，以及每个工作人员的劳动量与饭店总体效益之间的函数关系；“度”是对质、量之间的辩证关系予以确定，即对每个工作人员实行定质定量管理，从而提高劳动效率，让每个员工都非常明确自己的工作量、承担的责任和应尽的义务。饭店75名员工、26个岗位，每个岗位都有严格细致的工作标准。标准达到三明确：一是职责范围明确。包括厨房货架由谁负责，菜板由谁负责清洗等各种细节标准、规范、程序都写得清清楚楚。二是质理要求明确。如客房卫生的清扫，不仅写清房门、衣橱、马桶、浴缸等各部位的清扫标准，而且就连房间暖水瓶把手向右、杯耳向右、杯子上的消毒纸面向客人、卫生间分水器开关指向等，都规定的明明白白。三是操作程序明确。如客房整理的程序是：
敲门进房；拉开窗帘、打开窗户；倒烟缸，刷茶杯、面盆、痰盂；撤床单、枕巾、被套（不得将撤下的物品放到地上）；做床；擦家具表面及掸房间灰尘，先上后下，检查设备有无损坏；吸尘，由里至外；巡视房间清扫有无漏项；锁门，登记进出时间。
为了使管理标准付诸实施，该饭店的做法是实行现场管理： 第一， 建立连环套检查机构，即设置总经理、部门经理、主管、领班四
层考核检查人员。领班负责日常检查；主管负责每天检查；部门经理随时检查；总经理临时抽查。取消了饭店星期一大检查制度，改变了过去“突击应付星期一”的现象。
第二， 当场处理，与经济挂钩。四层考核人员每人兜里装着现场管理指
导罚款小票，面值5元，如在检查中发现违反了工作标准、服务规范、操作程序的现象，就当场扯票处罚，被罚人要当场交罚金5元。饭店每月设有总经理嘉奖，再扣除被罚人当月综合奖的10%，被扯三张票要扣除被罚人当月综合奖的100%。这样一来，如果被扯一张票，那么相应地30元钱就没有了；如果被扯两张或更多，那所扣的钱数就更多，各部门除对当场处罚的情况有详细记载外，每月各班组还有内部考核，实行积分制，即使本部门没有人受罚，也要按积分多少，将综合奖和总经理嘉奖分成1-4等，拉开档次。
第三， 采取连环惩罚的方法。如果部门经理、主管检查工作做得不细，
没有发现问题或者发现了本部门员工出现了问题而没有及时去处理，一经查出将同时扯四张票，对出现问题的员工、领班、主管及部门经理一并处罚。
第四， PDCA循环也搬到现场。有问题现场解决，现场整改，现场检查。
一切以现场效果来推动PDCA循环。
第五， 不单纯惩罚，还有奖励。在奖励上，提倡“团体冠军”，鼓励全
班组共同进步，全店共同协作。规定如果班组里的全体成员在当月中没有人受罚，那第将给这个班组额外嘉奖班组总基数的50%。
第六， 坚持“法治”，不用“人治”。由于现场管理标准是约束饭店内
部所有人员的，是每位员工必须格守的“组织纪律”，无论是总经理，还是一般服务员，执行同一标准，谁违反谁受罚，在饭店规章面前人人平等。有一次，餐饮部经理下班检查时发现舞厅门没锁。第二天，除当事人被罚外，餐饮部经理也主动认罚，体现了一视同仁的原则。
第七， 加强思想工作。现场管理是强化管理，必须辅以细致的思想工作，
让被罚人心服务口服，才能增加工作动力。实行现场循环管理法后，饭店宾客满意率为96.14%，卫生达标率为93.76%设备维修保养完好率为94.1%。这些数字已超过三星级或达到四星级饭店的标准。
【思考题】
什么是现场循环管理法？你认为它能否借鉴运用到本酒店的管理中去？ 案例3
“顾客满意小组”
回顾20世纪，我国改革开放后引进了日本的全面质量管理
（TOTALQUALITYCONTROL,简称TQC）。同时在企业基层建立了QC小组，以确保全面质量管理在班组和工作点得到落实。应该说，QC小组的建立，对企业的质量保证起到有效的促进作用。不少饭店也仿照工业企业的做法，建立了适合服务业特点的QC小组。
但是，在个性化消费凸显的今天，在走进顾客满意的时代之后，质量随着不同顾客的满意程度而变化。或许有的客人对饭店彬彬有礼的程式化服务感到满意，但也有的客人会因刻板拘束而反感。因此，因时、因地、因人、因事会产生截然不同的满意程度。这大大增加了饭店服务的难度。正因为如此，仅仅靠QC小组的“控制”已无法全面保证质量，作为服务企业的饭店必须与时俱进，建立顾客满意小组（CS小组，cutisfaction）来动态地满足顾客不同的需求。
QC小组与CS小组，虽然都是为了保证和提高质量，但由于立场与角度不同，两种小组活动形式和内容都有着很大的区别。QC小组严格遵循PDCA循环，按照既定的质量标准进现场控制，这就是把事做对（“dothings right”）的概念，这个“对”就是企业制定的特性标准，具有唯一性和不变性。达标妈“对”，不达标即“错”，判别质量的优劣非常简单。但CS小组则完全不同，他们必须对服务现场时时处处发生的问题进行搜集，然后筛选主题，进行小组活动，分析原因，找出使顾客满意的方法和措施。这种“使顾客满意”的问题是多变的，甚至是猝不及防的，其答案也不是唯一的，它既可因客人而异，也可因服务员工的思路不同而各显神通。说得通俗点，不管白猫黑猫，只要顾客满意就是好猫。这就是“把事情做对”（do right things）的概念，这里的“对”（right）就是以“顾客满意”为标准。然后，酒店要定期（如每个月）进行全店CS小组的交流会议，介绍各CS小组发现的质量问题、确定主题、解决问题的思路与技巧等。每半年召开一次表彰大会，奖励那些取得突出成绩的CS小组。
在2000版ISO9000标准提出的质量管理八大原则中，强调“持续改进”是企业追求的永恒目标。所以“持续改进”作为一项质量管理的基本原则贯穿CS小组活动之中。而开展顾客满意小组就是饭店保持续改进的最好形式之一。
由于饭店是直接接触顾客的企业，在第一线服务的员工每天都在和形形色色的顾客打交道，他们最了解顾客的需求和期望，也最具备满足顾客需求的条件和可能。同时，开展顾客满意小组活动也为饭店日常运作中的质量改进创造了有利条件。饭店的质量改进有两种形式：一种是具有战略性、突破性的质量改进，一种是在日常服务活动中进行的一般性质量改进。由于前者的改进，往往要动用大量的人力、财力、物力、所以难度较大。而对于在日常服务过程中的一般性质量改进，则完全可以通过在饭店内部建立CS小组的形式来加以实施。酒店基层的服务员工在与顾客的长期接触中，可以收集到大量有关顾客方面的信息来作为质量改进的依据。当然，收集质量改进的信息不仅要针对顾客现场即时的不满意，还应通过与顾客的接触，掌握他们潜在的需求和未来的期望，从而为持续改进提供方向。
CS小组建立在基层，其重点应放在与顾客接触的层面上选择课题，这样可以最大限度地发挥基层员工的优势和长处。在与顾客接触层面中选择课题，一旦解决，其效果也最明显、最直接。这里举一个小小的例子予以说明：
某四星级饭店CS小组听到宾客多次反映：“饭店餐饮的档次很高，服
务也很周到，就是服务员的语言太呆板贫乏”。于是CS小组就针对“说话能力”进行专题分析和培训。小组成员细致地研究了每句语言的表达，尤其要突出服务语言的主动性。如：不要用“帮”字，而改为“我来吧”；不要用“请稍等”，而改为“马上来”；不要说“对不起，没办法”，而改为“您能否选择…”。说话必须与形体“语言”配套，包括语言、语调、语速、目光、手势、身姿等在内，其综合效果要经过“定格”，让小组成员当“裁判”，评头论足，最后确定不同需求下的语言与体态的最佳组合。譬如通过讨论，小组成员分析出“我希望您在到这儿来”这句话就可以分别产生强调愿望、情感、地点、次数、人物指向五种不同的效果。
更进一步，CS小组还模拟不同场景，研究如何就餐客人营造轻松愉悦的语言环境，如何恰如其分、点到为止地幽默一句、调侃一声、帮衬一下。经过反复演练，终于达到了随心所欲而不逾矩的炉火纯青的服务境界。 【思考题】
CS小组与QC小组的立场与角度不同在哪里，活动形式和内容有何区别？通过分析最后一个小案例，阐明以“顾客满意”为标准“持续改进”，是CS小组质量管理的基本原则。 案例4
认证、评星后的持续质量管理
浙江嘉兴一家四星级大酒店在完成认证和星评工作后，为了巩固成果，避免质量体系形成“两张皮”的现象，在质量管理上加大力度，通过对日常质量的统计分析，对质量记录是否完善，培训是否落实，过程是否得到有效控制，纠正、预防措施是否得力等问题对症下药，收到了良好效果。 1、 建立有效的质量管理网络
酒店按照标准要求并根椐实际需要，建立质量管理网络。在程序文件中明确规定数据分析的归口管理部门是人事培训部，并详细制定了酒店质量管理制度，制定了各部门管理手册，明确了各岗位的工作范围、服务标准、工作流程等。在各部门设立领班负责制的质量管理小组，领班负责本班组的质量检查，记录、统计各项不规范服务、不合格产品。每月初，人事培训部提供月班组的质量信息（日检记录表）；行政办公负责收集、汇总每日值班经理检查记录及责任部门整改情况；大堂副理负责对每月的宾客抱怨、投诉及大堂检查进行汇总、分析。人事培训部对各方面反馈的质量信息进行质量数据分析，提出汇总分析报告，为管理评审输人做好准备。 2、加强培训教育
在推行认证工作的初期，酒店仅重视出现不合格的数量而忽视问题的解决落实，且有掩盖问题的现象。为此，酒店在程序文件中强调了培训的计划性、重要性，多次开展ISO9000专业知识的培训。如前台在日常检查工作中，记录不全、督导不够、无得点，酒店及时组织部门领班以上人员进行培训，让管理人员不但学会发现问题，而且要解决问题，更要改进工作。 2、 注重数据比较，损低损耗
各部门动用数据分析管理要素来进行部门生产成本的管理及控制。如客房部依据几年来月客房易耗品的数据记录，分析、制定了客房易耗品考核到人的管理方法，使得2001年的客房易耗品比上一年下降了12.3%。另外，通过数据比较发现，由于个人对清洁剂浓稀比例调配不匀，造成瓷砖、马桶腐蚀严重且清洁剂损耗较大。为此部门制定方案，实行统一调配发放至个人，使得清洁剂使用数量
大幅度下降，2001年比上处下降了30%，生产成本得到有效控制。又如，工程部人员得视数据记录、工作分析，通过数据比较，发现近几个月用水量非常大。但由于地下管道错综复杂，无法查找漏水之处。经总经理富士通研究决定，得新铺设地下管道，由于补救及时，第二个月用水量恢复到正常吨数，把企业的损耗降到最低限度。
4、加大督导力度，持续改时质量
在建立质量管理体系初期，酒店根椐要求设立了专职质检员，但发现检查出的问题往往是表面现象，许多深入的东西无法挖掘出来。为此，酒店得用建立的质量管理网络，让各班组的领班充分发挥作用，每天进行质量抽查和巡查，及时发现不规范因素，督促整改。第月依据日检记录表进行综合质量统计，针对问题查找原因，填写《班组-月不规范项目汇总表》。主管负责汇总、分析本部门的质量情况，采取措施，制定对策。部门经理根据需要召开质量会议，提出改进服务、产品质量的指导意见，开出纠正、预防措施计划单，由人事培训部负责跟踪验证，监督实施。如在日检记录中发现餐饮部展示柜陈列的的样品有不新鲜、变质的现象。经查找原因发现展示柜的样品分冷菜、热菜、点心三个点，由厨房不同岗位的领班分别更换，由于检查人员分散易被忽视，造成检查人与责任人脱节。发现问题后部门及时制订了纠正措施计划，重新修订部门管理手册，并确定由厨师长制定卫生检查标准，每日由专人检查并做好记录。人事培训通过检查验证了纠正措施的有效性。
经过努力，全店员工的思想观念发生了根本转变，头脑中有了质量意识，了解各项工作按程序规定、按制度文件操作执行，经营管理上不规范项目减少，旨用逐渐下降，使企业质量得到持续有效的改进。 【思考题】
案例中酒店为持续改进质量，从哪些方面入手来强化管理？在你的部门或岗位上是如何通过数据分析一控制相关成要的？ 案例5
如何做好酒店督导工作
酒店督导或质检是酒店管理者的耳目，实际上就是依据酒店的规章制度，对酒店各岗位的软硬件和员工的服务及工作“挑毛病”，然后写成巡视报告，通报各部门和高层领导，每日一次，这其实是一项出力不讨好、找挨骂的工作，常会遇到督导对象找各种“理由”为自己开脱，或部门管理者为下属“解脱”找借口，极易引起矛盾或不满情绪。要干好这项工作，应注意以下几点： 其一、事实要绝对清楚。如冷菜间有人操作时未按要求戴手套，那你一定要记录该员工的胸牌号，使周围的人看见你在记录以备事后待查。可以不必将牌号定在“报告”上，但要有证明可以说清楚真实性，以免当事人事后不认账或狡辩。
其二、文字表述要准确。如台面抹尘欠佳、抹尘不到位、漏抹尘、浮尘、积尘、文字表述不同，则力度不同，反映出的性质也不同。又比如，一员工确实趴在桌上睡觉，但当上司拿着“巡视报告”去找他时，他一定会说：“我根本没睡觉，只因身体不适趴了一会儿……”，而有时本位思想严重的上司会以此为依据，大泄对督导的不满之愤，弄得大家都不开心。怎么办呢？对于无法明确界定的事物，干脆当场指出，下不为例，就用定成文字上报了。如一定要表述可以这样写：“个别员工有在工作时间X点X分趴在桌上闭眼的现象”，这样既可以避免事后矛盾，又可以清楚地表述事实，同时又给管理者留下“酌情”处
理的余地。
其三，同一问题集中表述。如卫生间浴帘杆抹尘问题，在一段时间内经常出现且多次提出仍未整改时，就要以一种醒目的格式提起注意；如检查的房间内大多数有此情况，就以每个房间情况的报告的第一句话陈述。试想同一问题，在同一份报告中反复在几个房间及卫生问题中同时存在，对每一个管理者都是很明白的暗示——该管一下了。
其四，表扬暗示。如水杯擦拭不当常会留下指或水渍印，多次指出仍得不到整改，部门会说玻璃杯质量有问题等。这时最好的方法是发现擦拭干净的杯子并提出表扬，如“XX号房间卫生细致，特别是水杯干净、明亮、无指印、无水渍印”，这一效果比任何解释都管用。
其五，重证据。凡是写在报告中的事情一定要有证据，否则会不好收场。如有员工把闲书拿到工作间去看，那你如果要上“报告”就一定要没收此书，因为有些行为是要处罚的，如果没有证据，很快事情的经过就变样子，如“书不是我的”，“我没看，仅是翻了一下”，“我根本没看”。
其六，坚决杜绝说情。督导员可以在没管事情之前假装看不见、不知道，但是一旦形成文字上了报告，做了处理，就必须看到结果，决不可被部门的说情风左右。因为有了第一次，就会有第二次，最可怕的是它会带来恶劣后果——制度可以因人而异。于是员工会认为“打报告”的人是“恶人”，说情的人是“好人”，于是矛盾和对立随之产生。
其七，指出你的问题是为了帮助你。要使各部门的管理者明白这个道理很难，但必须设法让他们明白。有一次一位女经理从卫生间出来，因有急事忘记将裙子后面的拉链拉上，就匆匆忙忙往现场赶。一个男员工跟着她到一个可以说话的地方悄悄告诉她：“你的裙子拉链开了。”女经理真的是从内心里感谢他。因为是有人及时地指出了，才避免了在更大范围内、更多人面前的尴尬，所以能及时指出不足帮你改进的人是真正对你好的人。其实此事肯定也有其他员工注意到，但没有告诉女经理，原因如下：（1）怎么说？（2）经理会不会不高兴？(3)经理会不会不好意思？（4）随她去吧！反正不是我的事。如果都这样做的话，后果将更加难堪。有人每天帮你找几个毛病，你改了，就进步了，提高了；假如捂着、盖着，不让别人说，那何谈管理？怎能提高？
其八，现场指出且改正的不写入报告。有些情况确属疏忽，当场指出后立即改正了的就不必再写入报告。如走廊地面上有遗留纸屑或烟缸内有烟蒂，恰巧周围有员工，你指出后他们立即改正了，就可以了。如果指出了、改正了，再写入报告，不仅不会对员工教育起到良好的效果，反而会使员工认为你太计较，不依不饶，今后再遇此事配合整改就不积极了。
其九，要清楚自己的“角色”。写巡视报告是件极为严肃认真的事情，千万记住自己的角色是“找问题的人”，不是管理者。手下写的每一个字、每一句话都要把握一个原则：只说事，不评论，尤其是不能用自己的观点在报告中评述。因为酒店管理层次明确，范围清楚，每个管理者都知道该怎么做，他们反感你指手画脚。为减少矛盾的发生，一定要清楚自己的“角色”。
其十，要做“抬轿子”的，不做“拆台”的。要体谅部门管理者和员工在特定条件下的情绪与心态。如有大型会议、大型活动或节假日，员工非常忙碌，工作量加大许多，服务要求又很高，此时你在报告中写“卫生间地面有头发一根，餐厅地毯有烟蒂一个…..”，显然是自己找不痛快。这种状态下应注重服务方面的动态，可表述服务到位、忙而不乱、站立规范、有声服务较好、整体卫生
较好等等。此时上下左右要劲儿往一处使。千万别做“星星之火”，烧了别人的同时也烧了自己。即使有一些“小问题”发生也应以大局为重，要手下留情，要用“柔道”解决，不要坏了员工的情绪，影响服务。或在气头上一走了之，同时也坏了部门的统一安排，分散了注意力。有些事放一放同样可以达到整改的目的，而且效果会更好。
【思考题】简述做好酒店督导工作的要点。你认为应如何把握其中的精神实质？ 案例6
拍肩膀与个性化管理
一个小伙子学校毕业后被分配到酒店当维修工，工作又苦又累且经常加班加点，但他情绪一直很高。邻居们都认为他一定有很高的工资或奖金，所以才那么兴奋，其实不然。有人问他原因，他说：“我们头儿好。”原来，经理每次见到他时总是和他聊上几句，临走还拍拍他的肩膀。
聊上几句、拍拍肩膀竟然能让一个小伙子保持那么好的精神状态，其中之微妙难以言传，管理的艺术性在此得到很好体现。但是现实工作中，大多数管理者只重视检查员工是否生产出合格的产品，但从未检讨过自己是否生产出合格的“产品”——员工，很少有管理人员能针对不同的员工做到“个性化管理”。 酒店的“个性化管理”是指酒店管理人员针对不同的员工采取灵活的措施，最大限度地调动员工的积极性、发挥团队协作的巨大能量的一种管理方法。酒店管理人员如何才能做到“个性化管理”呢？
首先，要重视企业文化的熏陶作用。任何酒店都有一套适合本酒店发展的企业文化。酒店管理者应通过对本酒店企业理念、宗旨、目标、行为规范等有关企业文化方面知识的广泛宣传与培训，帮助员工树立正确的人生观、价值观和终身奋斗目标（职业生涯设计）。员工受到教育，思想觉悟提高了，思想观念更新了，工作积极性也会随之提高。
其次，要注意管理对象的差异性。酒店管理者要针对不同的员工采取不同的方式方法，激励员工不断进步。例如，给家庭生活困难的员工适当的物质帮助，对思想觉悟较高的员工充分的信任和尊重，都会收到事半功倍的效果。
再次，要注意管理方法的微妙性。管理方法是多样的，尤其精神激励更有无穷的微妙性。即便是物质激励，也不能简单行事。例如，某部门经理因不按奖罚制度给某位员工增加了奖励分，从而挫伤了其他员工的积极性，这与方法不妥有直接关系。
最后，要不断地学习、改进与创新。管理方法多种多样，管理对象复杂多变，因此酒店管理者必须努力学习新知识，持续改进、不断创新，管理工作才能做到真正应付自如、游刃有余。 【思考题】
酒店管理人员的个性化管理体现在哪些方面？如何把握管理对象的差异性和管理方法的微妙性？ 案例7
发网缺失的考问
酒店管理者发现前台一位女员工发型不符合酒店要求，头发过肩，未使用发网。经询问，原来该员工两天前刚到酒店就职，所属部门未按酒店要求为其配发发网。再问其所属部门了解，部门称知道酒店规定，但由于酒店总库内无发网，因此未给新员工配发发网就让其上岗了。从表面看，此次违规似乎是情有可原：你酒店没有，我拿什么给员工呢？班总是要上的吧，总不至于没有
这个小小的发网，员工的工作质量就会下滑，员工就会做不好工作。就此事而论，违规员工个人没有责任和差错，责任和差错在于管理层。应从以下几方面来分析问题并制定纠正和预防措施：
首先，为女员工配发发网虽是酒店近期提出的要求和规定，但就财务而言，其作业指导书有没有对此做出相应的程序规定，以使总库增加新的品种？员工的操作有没有相应的程序进行指导？如果没有就是流程的缺失，过程的失控；如果有相应的作业指导书，那就要分析最低库存量的制定是否合理，或者为什么没有按照程序文件要求进行自动补仓，查清差错出在哪里，是人为的因素还是程序的缺陷。相对应的就要加强考核或者对程序文件进行修改和完善。
其次，俗话说，不以规矩不成方圆。酒店的制度、规则可以进行修改，但是绝对不允许违反。谁违反规则，无论原因如何，都必须付出代价，不能有任何退让。上例中允许不符合酒店仪表仪容规定的员工上岗，那么酒店的制度、规则就成了可方可圆的面团，可以因为一些所谓“客观”（之所以称为“所谓‘客观’因素”，是因为其实质仍是主观因素）的因素而充许一些规则的违背和改变，尤其是这种至上而下的被允许对规则的改变和违背，危害则更大。在新员工岗前培训的时候，明明告知了各种应遵守的规则，但一转身就因一些“客观”的原因而允许破坏规则，不遵循规则，那培训的意义何在？让员工如何来看待酒店的规则？管理者的威信有何在？这种“允许”实质是允许员工潜在的不服从和对规则的破坏，从而潜伏质量事故的隐患。照此逻辑，今天可以因某种原因不戴发网，明天就可以因为自己的心情不好而对客人恶语相加，后天更可以因一些原因而大肆破坏规则。由此可见，正人必先正己，管理人员首先要重视规则，维护规则的严肃性，才能维护良好的管理秩序。
最后，在此质监问题中，有关仪表仪容的规定和标准都很明确，但是为什么没有被执行呢？基层管理者有什么权力更改和降低标准呢？透过表面的一些所谓的“客观”原因，其实质是缺乏生产和服务全面控制的理念，是无视质量的低标准放行。而低标准放行往往会直接影响到酒店的服务和档次，人为的低标准放行对酒店服务质量的危害更大。又例如一些酒店对使用的菜单、宣伟折页进行了划改，其目的是为了减少重新印刷所产生的成本支出而执行了低标准放行，可是划改的菜单和折页给客人的心理咸受是客人不是很重要的，客人是不受重视的，所以提供的服务是低档次的。为了弥补由此带来的损失所要工花费的各种显性和隐性的成本大大超出了划改菜单所“节约”的成本。酒店进行质量规制和控制的目的是为了将质量量化、标准化、程序可控制化，从而保证和提高酒店的整体服务质量，而有了程序、标准、更重要的是如何去执行标准和程序。 【思考题】
本案例中新员工未使用发网违规，酒店管理层的差错和责任在哪里？在你的工作中是否也碰到过类似问题？你是怎么认识和对待的？ 案例8
反差悬殊的两次接待
香港厨房设备用品公司派副总经理陆先生率领几名专家前往上海了解酒店厨房设备的使用状况。在一位熟人的牵线下，一行人来到一家著名的外资酒店参观。 因为事先联系过，所以大酒店公关部和餐饮部早就派人等候着，客人一到便被引领到厨房。
“欢迎各位来到本店参观指导。”行政总厨说了几句欢迎词后，便十分直率地告诉客人：“我们厨房有一套严格的规章制度，凡不穿厨师工作服、不戴口罩
和帽子者均不能入内。各位是我们的客人，不让各位参观时戴上口罩和帽子。因此我只能在参观时间上给大家一个限制，希望各位在10分钟内参观完毕；并且希望大家尽量不要说话，不要摸弄东西。说话会影响员工的操作，更可能会影响厨房卫生，而餐具大多已消过毒………..”
参观者走进厨房，为眼前的景象惊呆了。这哪是个厨房，简直像医院里的手术间！清洁、整齐、干燥、有序，凡金属器具无一不锃亮，锅勺碗盘如同在商店货架上一般堆放得令人赏心悦目。参观者不由得停下脚步，有的忙扳动相机，有的窃窃私语，脚步慢下来了。行政总厨不客气地在后面催着。才10分钟的时间，他一共催了五六次。时间一到，参观者都被“赶”到餐厅里。总厨向大家说：“很对不起，这是制度。现在大家有什么要问的可以尽量地问，但也只能有15分钟时间………”
参观者在规定时间里离开这家大酒店后直奔那位熟人已联系好的第二家酒店——一家坐落在市中心附近的本土酒店。到达目的地时，该店分管餐饮的副总经理和厨师长也早就在等候他们了，一阵寒暄之后客人被引入大餐厅后面的厨房。这里与他们刚参观过的那家外资酒店的厨房有着天壤之别：地面到处是积水，厨具虽也是不锈钢的，却早已失去光泽，一副黑糊糊的模样，东西放置杂乱无章，厨师身上的衣服不再是雪白的，排油烟机上的污迹十分显眼。
“欢迎各位光临本店。”厨师长先致欢迎词，“今天大家前来参观，使我们的厨房蓬荜增辉。请大家仔细看，多提意见。”
参观者在这儿可以尽情地逗留、摸弄，可以随意向正在操作的厨师提问题，或拿起任何器具琢磨，想朝哪个方向去就可以朝哪个方向去。总之，在这儿简直可以随心所欲。好客的主人陪着参观者足足一个多小时，连午饭时间过了都没发觉。临别时陆先生紧握该酒店副总经理的手说：“太感谢你们了。我们刚才在XXX大酒店参观时真如一群被赶着的鸭子，一点不自由，还只让参观10分钟。在这儿好像到了自己的家，想看多久就看多久，想说什么就说什么。”
【评析】
香港的参观者一个上午参观了两家酒店，受到了反差极大的待遇。应该指出的是，香港客人感到不满意的某外资酒店做得就是对，反映了五星级酒店的国际管理水准；而客人觉得十二分满意的本土酒店恰恰暴露出管理上的诸多问题。
第二家酒店因熟人介绍，让香港客人随意在厨房内走动、摸弄，不知他们的厨房管理制度是给谁看的。厨房的卫生和安全至关重要。客人进酒店消费有各种原因，安全是他们最基本的需求。那家酒店充许香港客人随意参观，正是对酒店就餐客人的最大不负责任。在酒店里客人永远是上帝，是酒店一切服务的核心，没有比让客人满意更重要的了，所有制度的确定与执行也是为了这一目标。该外资酒店看似不热情，其实这正是他以客人为中心的管理思想的体现。
酒店均欢迎宾客参观，这也是一种销售，但在精细管理中前后台是有别的。这种差别正是由其制度、流程及其实施所决定的。
【思考题】
举一反三，谈谈你在酒店的职业生涯中，中外酒店管理上的差异。 案例9
当客人被卡在电梯里
夏日的一天下午，酒店监控中心打电话至前台:“1号电梯、2号电梯停止运行，一位女士被卡在1号电梯内。”大堂副理立即打电话通知前厅部经理、工程部经理及相关人员，尽快解救被困客人的现场工作在紧张有序地进行着。
工程部通过临控中心，了解到客人被卡的位置在16楼至17楼之间后，立即派电梯工到顶层机房，进行手工操作，准备将电梯调到17楼，以便打开电梯门让客人出来。
大堂副理、前厅部经理立即分别到16楼和17楼，带上应急灯，对着电梯门安慰客人：“张小姐，请您放心，我们正在处理，您不会有什么危险………”不断与客人交谈，给予安慰，缓解客人的恐惧感。
酒店的医生立即背上急救箱，赶到17楼等候。
客房部立即在电梯边准备一间房，楼层服务员准备热荼、毛巾，以备客人出电梯时使用。
电梯门终于打开，惊魂未定的张小姐立即冲出电梯，要求马上回自己的房间休息。
大堂副理立即陪同张小姐回到自己的房间，服务人员随即送上毛巾和热茶，医生为其测量血压，同时酒店代表将鲜花、果盘送进房间，表示慰问。
退房时，大堂副理向客人表示歉意，并赠送酒店的小礼物。张小姐认为虽然在酒店有这样一次特殊的经历，但仍十分感谢酒店。
【评析】
该案例很好地反映出现代酒店管理中一个十分重要的问题，即：酒店工作中必须加强团队协作，及时处理好突发事件。
按理说酒店的电梯发生故障是工程部的事情，工程部负责将电梯故障排除，保证其正常运行就可以了。但是，在该酒店，事情的处理体现了完美的团队合作。酒店客人被卡在电梯中，整个事件处理要求每个部门都做好相应的工作，以减轻客人的不安与不满。
首当其冲的是工程部，必须在最短的时间内，在保证客人安全的情况下将客人从电梯中解救出来。而前厅管理人员负责与客人进行沟通，缓解客人的情绪。医务人员做好准备，以防客人受伤，进行紧急救助。客房部则提供房间并准备好相应的服务。事后，前厅部再次向客人致歉，并给予客人相应的补偿。整个事件的处理牵涉工程部、客房部、前厅部及酒店后勤四个方面的工作人员，只有他们之间密切配合才能将事件处理好，让受惊的客人满意。
从管理上来分析，酒店在平时的管理工作中，要加强部门与部门之间的全作。客人是酒店全体人员的客人，因而要求每一个部门不能各自为政，“自扫门前雪”，而应从酒店全局出发，形成一个紧密团结的集体，讲究整体合作，做好酒店服务工作。
【思考题】
请根据案例的突发事故，制定一份紧急处理方案，或假设你所在酒店发生了突发事件，制定一份应急预案。
案例10 拉坏窗帘谁之过
我们经常会碰到饭店里的窗帘不好拉，甚至坏了，脱落下来。接待外国客人，窗帘都是好的；接待国内客人，窗帘就坏了。那么，是不是国内客人素质差，把窗帘拉坏了呢？是不是碰到窗帘拉不动，卡住了，打电话到客房中心请饭店派人来修理的客人就是素质高，而没有通知饭店却把窗帘拉下来了的客人就是素质低？完全不是这样，要看这个问题的本质是什么。首先要看窗帘为什么拉不动，如果窗帘轨都很滑，那些所谓素质低的客人会把窗帘拉下来吗？我们中国存不存在这种素质低的精神病客人——客房完好的窗帘，他偏要给拉下来。有这样的客人吗？
没有。从根本上讲这是日常保养不够的问题，现在设施年限久了，随着内需的增加，使用频率也高了，问题就暴露出来了。
从这个例子可以看出，要满足内需，饭店就要费更多的心思，下更大的工夫。客房及其员工不是出了问题后只通知工程部来修就完事了。客房部应该负责包括窗帘在内的客房各项服务设施的保养，要保证其状态完好。千里之堤，溃于蚁穴。饭店里突发的质量问题，许多都是平时不注意保养造成的。从根本上说，这是管理职责的问题。 【评析】
这个案例很意思，说的是窗帘拉坏与内需增加有关，根子却是管理职责不到位的问题。内需增加是指客源增加，客人阶层多元化。案例里只说窗帘一事，但举一反三，饭店的所有设施使用频率都会提高，要是屡屡造成突发的质量问题，只能从管理职责上确立解决方案。
这个案例中又包含了一个重复再三的理念——顾客是不受责怪的。客人素质不论高低，发生了事故饭店都要从自己身上找问题才对。
酒店切不可把类拟的责任推给顾客。相反，应从采购、仓管、安装、维修保养、产品质量检查等角度寻找自身的问题，而后采取有效的措施。
【思考题】
窗帘被拉坏反映在管理上，是哪里出了问题？应当如何解决？举一反三思考在你的工作范围内是否有同类似是而非的问题存在。
案例11 竞赛失利之后
1944年秋季的一天，某市财贸系统举办了一次酒店客房铺床大赛，该市一家涉外旅游的龙头酒店派出了技术熟练的客房服务员参赛。赛前酒店上下“自我感觉良好”，一致认为比赛夺魁稳操胜券。然而结果却只勉强获得了第三名。这个结果出人意料，使整个酒店都震惊了……
参赛服务员小杨、小朱等几位姑娘都为丢了酒店荣誉而难过得哭了。客房部经理“理直气壮”地批评了她们。但是酒店领导却不这第看，他们认为责任不在服务员而在管理员加班加点进行封闭式训练，以至于把手臂都练肿了的参赛的积极性和苦练精神，同时承认不熟悉、不适应别种类型的比赛用卧具是造成失利的一个客观原因。他们着重指出，客房部经理对比赛失利负主要责任。从参赛情况来看，其他酒店派出了技术顶尖的领班参赛，并由客房部经理亲自带队，而该酒店却只派普通服务员参赛，而且部门经理没有到场压陈，说明对比赛很不重视。队员们在比赛中扯床单、甩床单、换枕套等动作成功率低、速度慢、说明部门经理平时对服务操作规范抓得不够，对服务质量标准要求不严。实际上该酒店铺床一直沿用国内一家著名大酒店几年前的操作方法，一般铺一张床需5分钟，参赛队员竭尽全力最快也要3分零1秒，而别的酒店采用了较先进的铺床方法，最快只需2分51秒，这更反映了管理上的墨守成规，封闭滞后。通过这样细致的分析和中肯的批评，使客房部经理心服口服。
铺床大赛结束后，酒店一位领导又专门对客房领班的铺床技术进行摸底测试，让领班一个个当场操作，一边掐着秒表测试。结果看出了问题，除了有几个较好外，不少领班还不如服务员。于是要求他们学习别家酒店的先进操作经验，好好练习，务必达到别家酒店领班铺床技术的拔尖水平。
酒店领导在铺床大赛前为了鼓励队员全力为酒店争取荣誉，曾许下夺得第一名就请客吃饭的诺言。虽然结果吃了败仗，但酒店领导仍然请她们吃饭，使小
杨、小朱等服务员深受感动，极大地提高了工作热情。
【评析】
该酒店领导对员工参加客房铺床比赛失利一事的认识和处理很有新意。很多酒店服务质量出了问题，不追究领导责任而唯服务员是问，服务员当然不服气。该酒店却重点抓管理层，从而抓住了酒店质量管理中的一个关键环节。由此也反映出该酒店领导质量管理上的一个新观念，即服务质量出了问题，从根本上说领导管理上的失职。对问题的处理着眼于自上而下，从酒店管理层查找责任，这正是目前国际上酒店管理的新趋向。如新加坡酒店，对于员工发生的问题，最高管理层解决问题的办法一般不是指责员工。尤其是在反复出现类似问题以后，最高领导层首先检讨管理系统是否出了问题。如果问题出在此处，则决不会把责任推给员工，而是要修正管理运作系统。
本例中酒店领导专门对客房领班的铺床技术进行摸底测试，狠抓他们的技术训练，反映了这样一种观念，即领班是酒店管理的细胞，十分重要，酒店管理应从他们身上抓起。这种管理思想值得同行重视。
最后，该酒店领导请比赛失利的服务员吃饭，表现了对基层服务员工的理解、尊重和鼓励，这与对管理层失职的严格追究形成了鲜明的对照，体现了这家酒店对质量管理方法的辩证把握和成熟运用。 【思考题】
服务员参赛失利，应如何看待根本原因是出在管理层？ 案例12
面对下属不成熟的建议
一天下午，我国西南某宾馆负责市场营销的宋副总经理坐在办公桌前，仔细地阅读近期宾馆客源情况和营业收入的统计报表。这时，秘书小进来递上一份材料，好一看，原来是销售部小汪写的一份建议书。
宋副总一口气读完了建议书。在建议书中，小汪提出市内最近开辟了交通环线，该宾馆紧靠环线，交通环境大大改善，出入市区十分方便，对商务客的吸引力丝毫不亚于市中心饭店。因此他建议宾馆借环线辟通的机遇，依托三星级后较新、较完善的硬件设施，改变现在的客源结构，以中、高档商务散客为主，少接甚至不接团队，这样必将给宾馆带来可观的经济效益。一股高涨的热情洋溢于字里行间，并透出对自己的主张非常自信。小汪关心饭店建设的主人翁态度和主动献策的一片热忱使宋副总经理深受感动，但她同时清醒地意识到，小汪的主张虽不无道理，但与该市饭店市场的现状和宾馆本身的条件不完全吻合。于是，她陷入沉思………
第二天上午，开完晨会，宋副总经理即给小汪打电话，请他到办公室来一趟。一会儿，小汪来了。这是一个从旅游学校毕业才一年半就被提升为主管的充满朝气的小伙子。宋副总经理微笑着说：“你送来的建议书我看过了，很有意思。你对事业的执著追求和实现自我价值的强烈愿望值得赞扬。”一番话说的小汪心里热乎乎的。
宋副总经理继续说：“你提出的改变宾馆客源结构的建议，正是我眼下所思考的问题。不过……”小汪听到这里有点急了，不由得抢过话头辩解说：“按我这样做，宾馆住房率可能会下降，但营业收入和利润肯定会大大提高。我相信是值的”。宋副总经理并不生气，仍然心平气和地说道：“这正是我要和你探讨的问题。我和你有同样迫切的愿望，但你想想，我市整个饭店市场的商务客源并不充足，总的情况是酒店供大于求………”宋副总经理对本市的客源市场做了精辟
透彻的分析，小汪听得连连点头，完全被说服了。
宋副总经理接着说：“不过，咱们不必泄气。目前我们在巩固现有中档商务客源的基础上，应积极筹集资金，为今后改造商务楼层创造条件，以便随着本地经济的发展，中、高档商务客源的不断扩大，逐步改变宾馆的客源结构。小汪，既然你提出了这方面的建议，我倒有个想法，请你重点关注本市的中、高档客源市场，加强市场调查和分析，为将来宾馆的开拓发展做积极的准备。你看怎么样”？此刻，小汪不但心悦诚服，而且被宋副总经理对他的信任和重视深深感动。
【评析】
酒店上级领导必须和下属人员互相理解，彼此合作，才能顺利地开展管理工作。因此，上下级之间互相沟通十分重要的。一般说，上级领导是矛盾的主要方面。在饭店中不乏这样一种员工，他们在工作中积极进取，常常有各种建议，希望做一番尝试，施展一下身手，并非常愿意让上级领导看到自己的能力和水平。由于思考角度不同或工作经验不足等缘故，他们的建议有时会有片面性，上级领导对这类员工更应加强沟通，仔细倾听他们对工作的看法，尽量采纳、吸收他们有价值的提议，帮助他们全身心地投入工作。在沟通的过程中，关键是要遵循尊重下级的基本原则，最大限度地将他们身上的积极因素挖掘出来，并加以正确的引导和培养。如此，将对管理工作产生不可估量的积极效应。本例宋副总经理对小汪销售建议的处理就是一个出色的例子。
小汪的销售建议虽然不切实际，但宋副总经理却敏锐地从中看到他可贵的主人翁态度和积极进取的精神，看到了他建议中包含的合理因素。宋副总经理在对小汪总体上予以充分肯定的基础上，通过实事求是的市场分析，既指出了他建议中脱离实际的不足，又认同了他建议中的可取之处，并进一步指明了他今后新的工作方向。这样，宋副总经理对提出不成熟建议的下属员工，既维护了对方的自尊，又充分调动了他的积极性，在上下级之间加深了理解。
【思考题】
如果碰到下属不成熟的建议，你会如何处理？推广之，你认为应该如何加强酒店上下级之间的沟通？ 案例13
客人——经营管理者的老师
河北某大酒店主管餐饮的王副总经理，在几年的经营管理中深深体会到，客人不但是自己的经理、上司、朋友和衣食父母，还是自己的老师。
一次，在接待一位常客食用谭家官府菜时，客人对精美的菜品赞不绝口，可在说到就餐环境时，客人欲言又止。王副总经理马上向这位常客请教，客人见王副总经理很诚恳，便说：“如果客人一面品味着餐饮的精品，一面欣赏着书法和国画精品，或观赏摆放在桌上的‘水仙花’或‘鱼缸’中千姿百态的小热带鱼，那是多么赏心悦目！”几句话提醒了王副总经理：对饭店文化的统一性过去注意不够，营造幽雅的就餐环境也落实不到位。按照客人的意愿和餐饮文化对酒店的要求，他们进行了改善和提高，将一些摄影风景图逐步换为地方和国家的书画家作品，在餐饮包间里配上名人字画、热带鱼缸和时令花卉，突出就餐环境本土化、民族化的文化特色，使就餐环境向着更高雅的层面提升。
现在的饭店市场竞争激烈，价格竞争虽然是低层次的竞争，但现阶段却难以避免。不少饭店为了促销，纷纷在产品上采取打折优惠的方法。正当王副总经理的思路想按此办法促销饭店产品时，几位熟客从消费者的角度向王副总经理阐述了各自的看法。有的提出，只要是过得硬的饭店产品，就公开宣伟本店概不优
惠，概不降价，“反其道而行之”；有的提出求利求惠是人的天性，可以用优惠的办法吸引人，但方式可以改变，比如把优惠的那部分变成实物，赠送给消费者等。他们说的都有道理。王副总经理将客人们提出的建议系统归纳，然后结合本店餐饮产品的档次、特点，确定了酒店餐饮价格上的经营策略，其中谭家官府菜是我们国家乃至东方饮食文化中的一块瑰宝，此产品一经定价后，不打折，不优惠，不赊账。由于产品叫得响，过得硬，从开始经营谭家菜至今，得到了食客的齐声赞扬，慕名而来的宾客也络绎不绝。目前，谭家官府菜在当地已是“窗台上吹喇叭——鸣（名）声在外”，成为地方名品的首选，宾客们把吃到谭家菜看成是身份和地位的象征。
饭店产品要不断创新，以满足宾客的新鲜感。然而创新的内容和创新速度的快慢，不光是经营管理者主观的东西，还要听取客人的意见和建议。一次一位客人指着餐厅每周创新菜中的显示牌对王副总经理说：“你们每周有新菜的办法很好，使我们每次来都有一种新鲜的感觉，不断换口味。但这些新菜都 是价格较高的高档菜，能否来点中档的、便宜的创新菜？”客人这番话促使王副总经理进一步审视“每周创新菜”这项活动，从菜品的用料风味、高低档搭配、荤素搭配，从厨师的技术、新菜品开发能力，从社会上食客的不同时期的不同嗜好，从如何保留受客人欢迎的创新菜等多方面考虑，与餐厅经理、厨师长和几位大厨一起切磋，不断丰富和改善菜品的创新，使之实效性更好。
当然，在饭店经营管理中，客人经常反映的设施设备的不灵、服务中的不能尽如人意等意见和建议，都是促进酒店集约化管理的催化剂。王副总经理常常告诉基层管理者：“客人的投诉是金，客人的建议也是金。”他还告诉大家：“客人是我们的老师！”因为客人某些想法和说法会启迪我们把饭店经营管理得更好。
【思考题】
为什么说客人是经营管理者的老师？请结合自己的工作实践谈谈对这个问题的认识。
案例14
改造之前访问长住客
按照硬件设施改造的周期，四川某著名五星级酒店定于所底进行21世纪的首次分期全面改造。究竟该如何改造？哪些设施需增添？哪些部门该加强？宾馆领导在多种方案中反复比较、斟酌。他们决定发动员工群策群力，集思广益，其中一条措施是到客人中间去了解需求。
营销部小赵首先来到几个长住客房间，下面是访谈的摘要。 赵：您认为我店的风格如何？有何吸引力？
客：贵店的风格在于大方、自然的建筑和热情、善解人意的员工，这就是贵店最大的吸引力。目前，酒店业竞争激烈，我们希望贵店进一步保持与发扬这种风格。
赵：您觉得我店的环境怎样？
客：还可以。面积大，绿色植物多。但园艺方面有待改进，尤其在冬天，因为成都气候好，植物保青有条件。良好的外部环境是酒店的一种包装，一定要重视。
赵：您对我们的餐饮有什么建议？
客：这儿的川菜很成功，但我想随着国内外客人不断增多，如果贵店能在以川菜为主的基础上，再开设一个粤菜厅及日本料理就更好了。
赵：住在这儿购物是否方便？
客：还算方便，不过局限性较大。许多东西我们还得从香港买，特别是食品。 赵：您常去娱乐世界吗？
客：不常去，但我喜欢玩台球。我建议在台球室最好播放柔和的背景音乐。 赵：我店要改造，作为老住客，您有什么建议？
客：贵店改造我很高兴。我提几点建议供参考。注意房间及公共区域的音响；所有客房的窗帘都应垂地，窗帘轨要平滑；楼层物件储藏室应设计在不显眼的地方，设在楼层服务台附近并不好，说话声音太大，且老是让客人看到许多人在分发客房用品；搞一个出售书报的柜台，多增加一些读物；长住客的房间内，橱柜一定要大，家具要实用，有厨房的房间要多安装几个插座。
在连声道谢之后，小赵告辞出来，又按预约来到另一间长住客人的房间。 【评析】
从本例中可以看到，该五星级酒店在设计新产品时，坚持把客人的需求作为“指挥棒”。他们的做法给我们多层次的启示。
我国许多酒店在更新改造时也进行较大规模市场调查，但调查范围多为本市或本地区同行的设施、设备及建筑装潢情况、客源动向、建材价格、工价等方面，到客人中间去了解他们的想法与建议的则为数不多。其实，客人往往是酒店采取重大举措的好参谋。从本质上讲，更新改造与推出一个服务项目无多大差别，都是产品的创新。例如：长住房客对客房的要求与短期逗留者明显不一样，因而提出的建议很有针对性。
客人是爱酒店的，只要你真诚询问，就会得到无价之宝，本案例中客人参与产品开发创新，就是一个最好的证明。
【思考题】
请提出一些员工与宾客有效的沟通渠道和方式。你平时注意与客人当面沟通这一环节吗？
案例15
蛙声引起表决
武汉某饭店是一家坐落于繁华闹市区的三星级花园式饭店。院内亭台楼阁，小桥流水，曲径芳草，碧树掩映，满目葱茏，鸟语花香，环境清幽宜人。这块都市绿洲被 四方宾客誉为“旅途港湾”。
初夏，随着梅雨季节的来临，饭店院内的几处水池涨满了水。“青草池塘处处蛙”，每至夜静，院内“呱——呱——”的蛙声便此起彼伏，使人疑处乡村田园，令许多渴望回归大自然的客人兴奋不已。“蛙声太吵了！”也有喜欢安静的客人找到大堂副理投诉。投诉青蛙，饭店还是第一次遇到。总经理听了也感到惊奇。开始他想既然客人嫌蛙声吵，把青蛙抓起来就是了。可一细想又犯了踌躇：把青蛙抓走吧，虽然满足了喜欢安静的客人的要求，可蛙声不再，对另外许多喜欢大自然氛围的客人来说，也是遗憾，饭店也失去了一大特色。要知道，武汉闹市里的花园式饭店本来就很少，能听到蛙声的恐怕也就这一家了！“该怎样处理呢？”营销部经理想到了让客人投票表决的办法。“对，这办法好！”总经理立即拍板。
几天后，一张特殊的投票卡放到了客人枕边： 尊敬的宾客朋友：
我们一直在努力并期待着能为您提供一个宁静温馨的休息环境。近段时间，我们注意到有客人投诉院内青蛙鸣声太吵，影响了休息。因此，我们先向受到打扰的宾客朋友致以深深歉意。但同时我们也了解到，更多的宾客朋友很乐
意享受这自然的奏鸣曲。他们说是蛙声让他们感觉回到了大自然，是蛙声让他们睡得更香甜。我们尊重第一位宾客的选择，因此设计了这一张特殊的投票卡，我们将根椐大多数宾客朋友的选择，决定是否让青蛙继续留下。 十分感谢您投下神圣的一票。 Xx饭店
1999年5月26日
为青蛙的去留投票表决，这闻所未闻的新鲜事激起了客人的极大兴趣。一张张投票卡很快投入到饭店专设的投票箱。最后统计，共发出了300张投票卡，收回280张，同意青蛙留下的有220票，反对青蛙下的有60票。饭店在大堂醒目处竖起了公告牌。住店客人都饶有兴致地观看评选结果，为决定青蛙去留投下了一票的客人更是关心，一些人还特意从外地打来电话询问。
虽然“青蛙奏鸣曲”获得了大部分客人的赞成票，但同时，为了不影响喜欢安静的客人休息，饭店也实行了特殊时段的“禁鸣政策”：在晚上10：30-12：00，大部分客人即将休息之际，巡逻保安会轻轻走近叫得正欢的青蛙，从池边拍动水波或草丛，让它们暂停鸣叫或小声一点。青蛙也似乎颇懂人意，一段时间后，竟与饭店默契配合起来，该叫的时候叫得更欢，不该叫的时候也收起了喇叭。
【评析】
武汉某饭店夏日的蛙声在客人中引起两种不同意见，给饭店管理带来了特殊的“麻烦”。饭店管理者通过投票的方式让宾客充分表达意见，也顾及一部分不同意见，选择了最优方案，达到了最大限度满足宾客愿望的最佳效果。
充分尊重宾客的意见，让宾客参与饭店管理，这是本案例在管理经验上给我们的最重要的启示。
【思考题】
本案例通过宾客表决决定如何处置蛙声，反映了何种先进的管理理念？在你的酒店的服务环境中，如出现客人不同意见时，你们是如何协调的？
案例16
沟通：管理基础与质量保证
加强沟通，是促进酒店管理和改善服务质量的有效途径。 1、 沟通是酒店基础管理的重要前提
酒店管理者应该在不断充当信息收集者和传递者的过程中，逐渐成为一名有效的人际沟通者，而沟通的技能将决定管理的效能。
其一，沟通应该是主动的，而不是被动的。沟通是人与人之间的信息交换。酒店管理者面对内部沟通往往高高在上，自以为是，不够主动，似乎什么都懂，什么都知道，在信息交换时经常只注意传递而注意收集；在对外沟通上又往往自我封闭，闭门造车，对外部的世界不掌握、不敏感，不是自觉主动地接触和了解外部环境的变化，这样势必成为“井底之蛙”。为此，酒店管理者应该有意识地与内部各级管理层、员工和社会各界主动沟通，这样就会了解和掌握许多在办公室里得不到的，却对管理十分有用的重要信息。
一次，苏州市政府根椐外交部的指示，要求市内一家五星级酒店派厨师到摩纳哥的蒙特卡洛，为国王兰尼埃三世亲王举办盛大庆典宴会。面对如此光荣而艰巨的任务，酒店领导立即行动：一方面在餐饮部召开动员大会，鼓励厨师群策群力，多方收集资料，研究中国的宫廷菜肴，制定具有中国餐饮传统文化的特色菜单；另一方面通过外交部和摩纳哥驻华大使馆以及中国驻摩纳哥领事馆，了解摩纳哥皇室成员的饮食文化和口味要求。在此基础上，写出了几套宴会方案供领
导参考。最后决定，把中国皇帝的用膳形式和内容包装成适合外国国王接受的“中菜西呼”。用最古老的皇宫餐具和酒具，比如酒杯就用三只脚的“爵”，菜单就用“圣旨”，在上面印有中文、法文菜名，酒就用中国著名的“状元红”（绍兴黄酒）等等。经过三个多月的精心准备，总经理带领八位厨师在摩纳哥五星级酒店最豪华的宴会厅里献艺，获得了轰动效应。
其二、沟通应该是双向的，而不是单向的。沟通是人与人之间的相互理解。这里所说的“相互理解”说明沟通不仅是我说你听，或者是我说你做，而应该是随时注意对信息加以收集并反馈，善于听取对方的意见。酒店管理者应当善于利用酒店座谈会、员工意见箱和“一分钟经理”等形式，强化企业内部的沟通和理解，同时又能利用各种渠道，与企业外部保持良好的“伙伴关系”，注意排除各种干扰和障碍，使得管理者在决策时，真正做到既能知己知彼，又能集思广益，减少情况不明决心大的盲目性，提高民主与科学决策的成功率。 2、 沟通是提高服务质量的重要保证
提高服务质量是酒店管理一个永恒的主题。进入21世纪，人们对服务质量提出了更新更高的要求。需要的多元化、服务的个性化，决定了酒店经营管理者应当注重更多的市场和顾客的信息，强化沟通，随时了解、掌握市场上顾客变化着的需求，这是当前酒店管理者极其重要的管理内容。面对激烈的市场竞争，可以说沟通决定管理，沟通决定质量。
其一、沟通应该是真诚的，而不是虚伪的。酒店在为社会提供各种产品的时候，一定要真诚地面对顾客。只有这样，才能赢得顾客的信任。酒店的硬件和软件，从出品到微笑，都应该是真诚的付出，而不是用虚假的伪劣产品业欺骗顾客。唯有真诚地捧出一颗热情服务的心，才能将心换心，获得广大顾客的信任和光临。俗话说“心诚则灵”，“用心沟通”才能赢得顾客的心。
其二、沟通应该是有效的，而不是无用的。酒店管理要制定系统、有效的信息沟通渠道，例如，各项例会制度、交接班制度、电话记录制度、内部通知、工作指令、投诉跟踪与反馈制度等，保证酒店在运行中上情下达、下情上达、政令畅通、准确无误。
一次，上述五星级酒店接到市委领导要求认真接待好新任省委领导来视察工作的委托，但对接待对象的情况一无所知，酒店因首次接待没档案，管理层认真研究后马上做出反应：立即与这位领导原来工作过的地方接待单位联络沟通，请他们把那位领导曾经用过的菜单传真过来；对方老总是酒店熟悉的同行，很快就把菜单传真过来了，并在菜单上定两行字：“XXX书记是回族，XX省XX县人”。管理者的心里有了底，制订了万无一失的菜单，确保了服务质量和针对性服务。
总之，沟通作为一种有效的管理手段，在现代酒店管理中不可缺少。酒店管理者必须自觉地加以认识和运用。
【思考题】
为什么说沟通决定管理，沟通决定质量？结合自己的工作实际，谈谈你在人际沟通方面的心得体会。 案例17
4万元赔偿的教训
在北京的一家四星级饭店韩国烧烤餐厅，一对丹麦夫妇带着一个一岁大的婴儿正在进餐，不料婴儿突然从螺丝松动的椅子上摔下来，划破了头皮，引起客人强烈投诉。饭店 经理建议马上将婴儿送到附近的一家中外合资医院，客人不同意，坚决要求速送北京严洲急救中心，饭店只好派人将其送去。严洲急救中心仅
床位费每天就高达4700元人民币，婴儿住了一个月后出院，客人提出要求店方赔偿7万美元，并将此事告知中央电视台、中国消费者协会、《人民日报》等数家新闻单位。后经多次协商，双方达成一致意见：饭店赔偿4万元人民币。 【评析】
由于饭店没有重视服务质量的预防前控制，也没有事先发现婴儿椅螺丝松动的隐患并及时加以修理，不仅给饭店带来了经济损失，同时也造成了不良的社会影响。如果管理人员和员工多一些防范意识，在开餐前或开餐过程中多些预前控制和现场管理，发现问题及时解决，防患于未然，就不会发生这类事情。
那么，如何做好饭店服务质量的预前控制呢？其一、制定明确的岗位责任制，并培训员工，让其清楚地知道自己职责范围应请注意预前控制的重点。其二、管理人员还应强强走动式管理，发现问题 及时解决，并进行总结，吸取经验教训。其三、定期举行投诉预测分析研讨会，根据接接待活动的特点、客源结构等因素，预报有可能出现的问题，以加强相应的防范工作。 【思考题】
本案例4万元赔偿的教训是什么？饭店如何做好服务质量的预前控制？ 案例18
提高服务现场的监控实效
一般来说，饭店对服务现场的质量监控还是比较重视的，但现场监控的工作质量却有大的差异，效果也迥然不同。因此，提高现场监控的质量成为许多饭店改善质量管理的当务之急。服务现场监控存在问题主要有：
1、 忘记了自己的首要任务：解决好顾客的问题，让客人满意
无论哪一级的管理人员，置身服务现场时，如发现服务中存在问题，都应拾遗补阙，协调各方，在第一时间妥善处理现场的问题，让客人满意。但有些管理人员并不是这样，如某酒店接待一个大型会议，总台服务员忙着接待客人，连嗓子都哑了，当终于有机会舒舒气时，部门经理出现了，他要一个服务员在过失单上签字。因为这个服务员在一连接待了几位客人以后，文明用语少了，一直挂在脸上的微笑也不见了。虽然今天客人多，来得集中，但也不能原谅。服务员虽觉得委屈，但还是不得不在过失单上签名。
饭店应该严格管理，坚持质量标准，但此时部门经理首先应该做的是：通知有关人员采取措施，或增加接待人手，减少顾客等候的时间，或抚慰等候的顾客，以减轻客人等候中的焦躁；提醒服务员使用敬语，微笑待客。总之，首先要保证顾客获得高质量的接待服务。然而这位部门经理却在总台旁旁观了近半小时，直到客人走了，才叫服务员签字，这样的做法不甚恰当。如果为了显示严格，故意坐视员工犯错，就太过分了。这样的现场监督，本身质量就有问题。 2、 管而不严，缺乏维护质量标准的强烈意愿
维护饭店的质量标准，按设计的服务程序提供服务，防止偏差，这是服务现场监督的主要职责之一。而监督的效果如何，与管理人员有无维护饭店质量标准的强烈意愿有很大关系。事实上，管理者责任心不强是导致许多质量事故的直接原因。
南方有一家五星级酒店，客人在吃面包时发现里面有一枚戒指，于是向饭店投放。饭店 按戒指上该的名字，很快找到了这位面包师，最后解雇了她。这位面包师戴着戒指和面，致使戒指掉进面里，确实有过错。但包饼房的厨师长如果认真履行自己的职责，每天上班前严格检查员工的仪容仪表，这样的事还会发生吗？
饭店会制定各种质标准，但管理人员应该明白，员工不是按饭店的标准而是按管理人员实际掌握的标准工作的。一旦我们容忍不合格的现象存在，它就永远存在。如果降低了标准，员工实际的表现有可能更差。 3、 就事论事，处理问题缺乏系统思维
服务现场许多具体问题需要立即处理。这些问题处理得怎么样，对员工工作质量影响甚大。任何事情不是孤立存在的，而是和其他一些事情息息相关，这就要求管理人员具备系统思考的能力。如果背离了系统的原则，就事论事地处理面临的问题，其结果往往不是解决了问题，而只是推迟或转移了问题。
例如，某饭店有两位客房服务员小卢和小郑。这日，小卢负责的客房客人刚走，新入住的客人就来了。小郑见小卢忙不过来，就先去帮小卢“抢房”。这时好负责的客房，有客挂牌要求清扫，等了20分钟都没有人来，便向饭店投诉。领班便来查原委，把小郑训斥了一顿：“记着，以后没有命令，不要去帮别人，先管好自己再说。”第二天，情况刚好相反，小郑忙得不可开交，小卢想去帮忙又不敢去。当班的是另一位领班，要求小卢帮小郑“抢房”，并训斥小卢道：“记着，以后遇到这样的事，不用问马上去帮忙”。
这两位领班都以为自己对问题的处理是正确的，但他们都没有把现场发生的问题放在客房管理系统中分析、处理。这种只见其一不见其二、就事论事处理问题的做法，只是转移了问题，造成了现场工作的混乱。饭店现场管理中，这种现象并不鲜见。
4、 只当“法官”，缺乏对自身角色的全面把握
饭店管理中强调走动式的管理，但更应该研究的是如何走动。有些管理者置身现场只是挑下属的毛病，训斥、处罚部属，只是在充当“法官”的角色。管理就是让别人把工作做好的工作。因此，管理者置身现场，发现“英雄”与“英雄故事”，应及时肯定、表扬，至少与发现问题是同样重要的。即使下属做错了事，作为主管首先应扮演教练员的角色，帮助下属找到失误的原因，纠正失误，吸取教训，不再重犯，而不是一罚了事。总之，一个管理者要全面把握与扮演好自己的角色，这对于现场管理的好坏也是很重要的。
【思考题】
酒店现场监控存在的主要问题在哪里？如何提高服务现场的监控实效？ 案例19
酒店的经济活动分析会
苏州某五星级大酒店的经济活动分析会，是酒店例会制度中的一个亮点。 经济活动分析会每季度召开一次，周期适当，并涉及酒店从正、副总经理到各部门经理的整个管理层。主要是对上一季度酒店经济工作进行分析总结，对各项经营指标完成情况及相关数据进行分析汇报，针对存在的问题和不足提出具体的措施和建议，并提出下一季度的工作目标和努力方向，对酒店的经营管理起到了很好的承前启后作用。经济活动分析会要求每个部门经理正确地总结经验，对已取得的成绩，不仅要看结果，而且要讲出因果关系：原因何在？是采取了哪些有效措施所致？除了本部门的努力外，还有哪些综合因素值得吸取？…………对存在的问题和不足，也要吸取教训，找出问题症结所在，有的放矢地采取措施加以改进。这样就使酒店领导和各部门管理者对酒店的现状和趋势，做到胸中有数、心中有底，从而确保酒店在健康的轨道上运行。具体而言，经济活动分析会在酒店经营管理中的功效和特色，大体可归纳为如下几点：
其一、强化管理层之间的信息传递和交流，提高酒店适应市场变化、抢占先
机的应对能力。在餐饮经营上，管理层根据酒店自身档次高、规模小的特定条件，明确不能搞粗放经营，必须走精品化之路，酒店高起点开业。在厨师配备上，高薪聘请了两个法国厨师和三个香港厨师则全部经过五星级广州花园酒店的专业培训。餐饮产品不断推出精品美食（节），如“蚝皇大鲜鲍”，以及“俄罗斯鲟鱼节”“意大利食品节”等。这条餐饮经营思路在酒店经济工作分析会上得到大家的充分认可，并在此基础上通过有关信息的传递和交流，进一步获得市场拓展。比如，2001年年底前酒店有部门经理获悉，从2002年起苏州工业园区下属各局的接待费将实行包干制，便及时在经济活动分析会上通报了这个重要信息，引起了大家的密切关注。因为这意味着定位高档消费的酒店餐饮，届时势必会流失一部分客户。然而大家对酒店餐饮精品化的发展思路毫不动摇，利用超前信息，未雨绸缪，及早想方设法从市里争取来另一批高层次、高消费的大客户，及时弥补了将流失一部分客户的损失。所以，当2002年年初餐饮市场发生预料中的变化时，酒店餐饮经营已占得先机，丝毫未受影响。
其二、群策群力，集思广益，用众人的智慧加强酒店的营销策划和产品开发。通过经济活动分析会，酒店领导和营销部门集中群众智慧，找准酒店主要客源的市场定位——园区商务散客，配合园区招商引资的需要，着重加强对招商的接待、园区各机构和驻园区各分公司的促销，取得显著的成效；并利用酒店品牌，加强对周边城市特别是上海的促销，争取了不少高档的会议客源和度假客源，在很大程度上破解了酒店作为城市商务酒店三天打鱼（周二、三、四），四天晒网（周五、六、日、一）的经营难题；还尝试发展高档境外团队客人，作为部分淡季市场的补充。同时采取灵活多变的销售策略，如对长期支持酒店的老客户给予优惠价格。又如，挪威驻上海领事主动找门来，希望与酒店合作举办挪威“三文鱼美食节”，并愿意免费提供三文鱼原料、宣传资料和技术资料。这个活动到底合不合适搞？开始酒店领导和有关部门有点吃不准，就把问题放到经济活动分析会上提出来。经大家热烈讨论，反复思量，一致认为搞三文鱼美食节符合酒店餐饮精品化经营方针，而且酒店投入少、成本低，只需提供场地和餐具，现成的香港厨师参照技术资料即可操作，应该是一项双赢的合作，可以做。运作结果果然良好，酒店方面获益匪浅：一是加深了对三文鱼这样的深海鱼保健功能的认识；二是掌握和探索了多种三文鱼菜式的烹饪技法（刺身、烟熏以及蒸、煎、焗等）；三是加强了酒店与挪威方面的友好关系，扩大了酒店在欧美国家的名气。
其三，在各种意见的相互碰撞中擦出思想的火花，形成经营思路和运作方案上的共识。在酒店康乐部选择经营方式的问题上，经济活动分析会曾展开过专题讨论，争议较大。一部分人主张尝试康乐部搞承包经营。因为从许多酒店的经验来看，凡是把康乐部承包出去的，往往能“搞活经营”，经济效益较好，即使打点“擦边球”，也合乎“行规”，在情理之中。大部人通过全面分析，认为康乐部是酒店整体的一个组成部分，一旦承包出去服务质量难免会失控，其结果和影响显然是消极的，会造成对酒店声誉和品牌的伤害，从根本上背离酒店的宗旨，损害酒店的利益。最后领导采纳了大多数人的合理意见，康乐部由酒店的自己经营管理。康乐部采纳了大家的建议，采取了开展正当的医疗保健按摩、出售会员制健身卡，以及为品牌体育用品做代理商等多项开发和促销措施，取得了相当不错的效果。又如，经济活动分析会上还就客房销售提高房价或开房率的利弊得失，展开过激烈的争论，双方本着求实精神，让数据来说话，经过仔细的测算，最后找到了一个最佳平衡点。
其四，对各部门经理日常考核作阶段性小结，成为反映酒店管理者工作业绩
的一个“晴雨表”。酒店由人事部对部门经理每周考核一次，考核内容经营占60%，管理占40%。经济活动分析会则是酒店对部门经理季度日常考核的归纳和小结。对部门经理营情况的考核，经济活动分析会按完成、超额完成和没有完成三类给予不同的分值。对其管理情况的考核，则是让其在完成经营指标的前提下，回答关于各方面管理到位不到位、管理措施得力不得力等问题，并分析原因，给予打分，不足的地方要扣分。有时部门经理在这一次分析会上对某个老大难问题回答不上，应要求其回去好好准备，在下一次经济活动分析会上给出答案。总之，经济活动分析会对部门经理考核的“晴雨表”效应，一年四次，分量很重，引起了各部门经理的高度重视，无不严肃认真地对待。可见经济活动分析会对提高酒店管理干部的素质和水平，也起到了有力的促进作用。
【思考题】
为什么本案中经济活动分析会是酒店例会制度中的一个亮点？它对本酒店例会制度的改革有何借鉴和启发？ 案例20
早会：关注您身边的小事
酒店的高品质专业化服务，在于酒店从业者将客人的一切细处，哪怕是鸡毛蒜皮的小事，都当做自己的事来关注，由此换得客人的满足和赞誉。酒店的早会，就是管理者收拾客人身边小事的实战场所。每天一大早，酒店会议室里就会聚集所有部门的总监，从前厅到客房，从客人订房到收银结账，从市场策略到略到宴会服务，从酒店战略调整到客人在某件事上的心理动向，都是早会讨论的范畴。也许客人对服务员一句不经意的提议，不会成为第二天早会讨论的焦点。高效、实战，是早会的宗旨。
让我们看看某酒店一天早会讨论的话题： 1、不见的牙套
房务部总监说有客人放在杯里的牙套不见了，要求赔偿，而酒店已向客人道歉并答应赔款。总经理听了却开始质疑，既然工作人员肯定没见过牙套，那么客人牙套可能放在何处？是否顺手放在酒店以外的地方，或是不小心滑落到房间的隐蔽处？在座的一位副总似乎想到什么，问一位有过戴假牙经验的同事，是否戴假牙者外出时都习惯将假牙戴上，如果客人是外出回房后发现牙套不见的，那么客人会不会将牙套遗落在外了，或是餐厅洗手间而不是房间内。与会人员纷纷指出可能的地点，并通知在岗人员继续查找。总经理最后提出处理建议：到客人在酒店所有去过的地方继续寻找，如果确实找不到就给予赔偿，并告知所有一线员工，客人的任何东西都是有用的，必须加倍小心，决不可随意丢弃。 2、两个烟头
保安部在进行安全例行检查时，发现空调机房有两个烟头，而且听说厨房也有吸烟现象。总经理的表情立刻严肃起来，机房抽烟会给酒店带来严重的安全隐患，要绝对禁止，厨师抽烟将严重影响到客人对酒店餐饮的信心，必须杜绝。这时几位总监出于人性化管理考虑，提出能否为吸烟的员工设置专门的吸烟室，立刻得到与会者的赞同，于是总经理将设置吸烟室的工作下达给工程部，要求当日给出方案并马上动工。 3、围栏上的灰尘
一位好心的客人提醒酒店的餐厅部经理，饭桌旁的围栏上有灰尘，一般情况下很难注意，但光线一强就十分明显。此事给与会者敲了警，“许多小事客人比我们更在意”。也许酒店管理者每日在酒店穿梭，对眼前的一切都习惯了，进而
“熟视无睹”了。几个副总建议每位员工行动起来，为酒店“找碴儿”，用客人挑剔的眼光去发现问题和纠正问题，甚至可以请酒店的长住客给予帮助，常给酒店提意见。
4、客人的需要就是我们没设计的方向
酒店以全球高端商务客为主，许多客人比较注重生活情调和服务档次。如酒店给客人床头放置床前食用的巧克力，有客人提出能否多放一块；商务中心的座椅是否能增加可自动调节高度的功能；放在抽屉里的地图是否能摆在更显眼的位置等。针对客人的意见，总经理在早会上与同事探讨能否改变桌椅的造型。 5、有点贵的日韩菜
一位客人在离开酒店前向工作人员表达了对酒店细致入微服务的感谢，最后补充了一点意见：日韩餐厅的菜有点贵。客人一句轻描淡定的话被工作人员告知餐饮部总监，餐饮总监又在第二天的早会上汇报经总经理，总经理要求餐饮部拿出客人当天用餐的单核实。会后餐饮总监立刻找当天当值的服务人员拿出客人菜单，从收银处查出客人姓名及橖，并打印出账单。餐饮总监将详细资料报送到总经理处，共同仔细研究了每道菜的价格并核对。核实菜价没有问题后，总经理认为是客人对酒店的餐饮定价方式和价位不适应，于是亲自给客人打电话解释，并对客人提出意见表示感谢。
走廊应急灯外形难看、地毯有部分渍迹、行李部上方天花板有缺损，还有员工宿舍需重新粉刷、员工工作服领口磨损等，无论是客人投诉的，还是员工自己发现的，都一一摆上桌面来谈，大家商量出最佳的解决方案，把一切问题在最短的时间内解决。据初步统计，该酒店每日的早会都要处理酒店大小事宜近百余件，其中客人投诉的处理率达100%。
用一位客人的评价来说，再高档的装饰和设备都比不上细致的服务，很少有人会花大精力去做那一时半会儿显不出效益的细节，只有将之视为长远事业的人才会平心静气、从容镇定地去做好每一处细节。如果说该酒店有“故事”的话，那么细节就是它的“故事”。这不是一朝一夕形成的服务规范，而是在每天不断否定、不断完亲善、不断发现问题和解决问题的过程中积淀而成的。每晶的早会，就是酒店这种积淀过程的缩影。
【思考题】
案例中酒店每日召开的早会都解决了些什么问题？这些细小问题不断在会上被讨论落实解决，对酒店而言说明了什么？能产生效益吗？
案例21 为什么不开早会
开不开早会没有什么定式，各饭店因企业性质、规模、管理形式、总经理风格等多种因素的影响有各自不同的会议制度，这些制度无所谓好与坏、先进与落后，只要有效就是合适，这也是当代权变领导理论和第五代管理理的思想。
北京昆仑饭店是不开早会的，但他们也经历了一个从“开”到“不开”的过程。过去天天早会，一个阶段下来效果并不理想。主要问题有三个：一是有的部门汇报事无巨细，不分主次，一股脑儿把所有问题都端了出来，有些不属饭店全局性的问题也拿到会上来讨论；二是脑儿把所有问题都端了出来，有些不属饭店全局性的问题也拿到会到会上来讨论；二是有的人发言不得要领，拖拖沓沓、长篇大论；三是扯皮推诿，浪费时间。早会上涉及协调责任的问题，往往部门经理会站在自己的立场上多诉理由、少担责任、尖锐时还会争吵不休，而与之无关的部门则是陪听陪吵，毫无意义。确实，大多数外资酒店是开早会的，而且效率很
高，十几分钟里全部解决问题。但这种风格在内资酒店并非都行得通。外方管理由外方掌权，又有文化沟通的障碍，所以很少有争执和解释，解决问题直截了当，简洁快捷。但是在国人管理的文化环境中就很难完全做到这一点。他们也曾采取过一种过渡形式，即在开早会前由各部门经理先与总经理通个气，决定哪些问题放到早会上来淡，虽说会议效率有所提高，但议而不决的现象仍不能消除。鉴于此，昆仑饭店决定彻底改革早会制度，代之以新的四项制度： 1、部门经理日报制度
部门经理须把每天工作中的生要情况和需要协调的问题一一写清，文字要求精练，全部内容不得超过一页纸。日报每天下午5点30分以前送上级分管的副总经理和总经理。 2、夜间值班报告制度
饭店固定设置两位专职的夜间值班经理，工作时间从晚上9点到次日清晨5点，夜间发生的任何店内和客人的问题均由值班经理全权处理。值班经理把晚上发现的问题定成简练文字交到总经理办公室，直接向总经汇报，总经理先批阅，然后再在各位副总间传阅。昆仑饭店也曾采取部门经理轮值的办法，但试行下来发现不妥当。一方面，部门经理一个月左右轮到一次，经验积累少，作为一个部门经理碰上全店性的突发事件，往往会手足无措；另一方面，部门经理夜间值班，第二天白天就要休息，影响 营业时间的经营管理。因此，最后还是决定职能专业化，效果很好。
3、周一的工作会制度
会议时间从上午10点整开始，大约1个多小时。在这个会上，主要由总经理讲话，布置重要工作，分析市场形势，提出竞争对策，更新经营观念。一言以蔽之，这个会的目的不是解决问题，而是澄清思路。一般情况下，部门经理较少发言，也就是说，周一的工作会是单向传递信息，即上情下达。而下情上达，则是通过每天的工作日报和夜间值班报告来贯彻。 4、协调会
协调会没有固定时间、对象和召集人，有问题随时就开，当场解决问题。从执行情况看，大大小小的协调会几乎每天都有，但参会的都是直接有关的责任者，没有旁听者。所讨论的是有针对性的一两个需要当场分工拍板的具体问题。
协调过程有三个层次。首先，部门经理之间主动进行沟通协调，对一些重大活动或特殊客人需要相互配合，以团队精神和整体利益为重，敢担责任，敢挑重担，尽量不把困难或矛盾上交。其次，是分管理的副总经理之间的协调。一种情况是各自下属的部门无法协调，矛盾上交；另一种情况是分管副总经理从日报中发现问题，认为有必要出面协调。各位（一般是两位）之间经过磋商协调，达成一致意见，由总经理办公室通知召集有关下级到会，一位副总经理主持协调各方意见和行动，协调后的最终决定就代表上一级领导的统一意见。实际上，由总经理办公室统一出面召集会议本身就明示了协调会的决定是代表了酒店最高领导层的集体决定，而不是个别领导人的倾向偏爱。有些重大的问题，则由总经理亲自出面或委托有关的副总经理召开协调会，达成共识后作为最终执行的方案。 几年下来，昆仑饭店综合贯彻四项制度，省了时间、少了麻烦，全店协调性明显增强，促进了服务质量的提高。 【思考题】
本案例昆仑饭店为什么不开早会？你认为这个经验适合在本酒店推广吗？它对于改进现有的酒店早会有哪些启示？
案例22
交接班集体讨论会
北京某五星级饭店首创的交接班集体讨论会（rgd,relief group discus-sion），成功地建立了将顾客资料纳入日常规范化工作的一种资料库模式。交接班集体讨论会的形式非常简单，即在每天下午1点30分至2点30分早班与中班交接重叠的一个小时内，坐在一起讨论饭店前24小时发生的事，把每天发生的案例全部列出，确定最佳处理办法，然后把所有信息和案例用科学化、规范化的方法分类存档，做到信息共享、经验共享和方法共享。前厅部经理说：“花时间努力为客人服务并非上乘服务，要尽可能做到少花时间达到目的，这就是交接班集体讨论会的妙处所在。”
臂如说机票的确认，只有一家航空公司办理，第一次一位员工花了半小时打了15个电话才问到签票点。信息共享了，今后别人就不需要再打15个电话，而应该在1分钟内就能迅速回答。客人满意，饭店也提高了效率，降低了成本。这样的信息及其优化处理的方法有几千条，通过班前会每天的梳理，形成了极有价值的服务资料系统。有的信息，渠道和方法大家在讨论会当场就记住了：有些情况从电脑上就能快速查到。在该饭店的服务中不提倡各自为政地分散努力，尽管这种努力也充满热情，费了劲，尽了心；而是强调科学的、集体的和高效的服务，把一个人的智慧和知识变成群体的，把零散的、特殊的、偶然的需求编曲成系统分类的顾客服务资料库。这是探索当今饭店如何进一步提高服务质量的一项新的突破。饭店前厅部下有预订部、接待部、电话房、书报亭、行政楼层、礼宾部等多个部门，有员工90多人。一条信息90多人共享共用，其服务质量明显提高。有一次，外宾专程来北京购买西红柿种子，饭店费了好长时间才在安贞桥附近一家种子公司打听到合适的品种。第一次寻找花了几个小时，但入档后再有客人查询同样的问题，不用1分钟就能提供全面的情况。 【评析】
知识经济时代，没有了信息，只能是两眼一抹黑。旅游企业要分割市场，占有一席之地，就必须首先明白自己的产品能满足哪一块市场的需求。在当今世界旅游市场上，信息收集系统和资料库已成为企业制胜的法宝。饭店将根据资料进行一对一的营销，从而得到顾客的及时认可和有针对性地改进自身的服务质量。 基层员工直接接触顾客，信息来源最多、最可靠。交接班集体讨论会不但能够充分收集服务顾客的大量信息资料，而且还能系统分类，纳入资料库，供全员共享。交接班集体讨论会制度的建立极大地鼓励了员工服务的主动性、准确性、时效性。
中外酒店的实践表明电脑不是万能的。作为工具和数据库，纸张型的班组记录本、台账、表格等在信息化时代依然有价值。因为酒店不可能、也不必要为每个班组、员工配备电脑。
管理者应对信息化做出专门的规定，使电脑与人脑、数字型数据库与纸张型有机结合，提高信息的有效程度和班组的工作效率。 【思考题】
本案例中的交接班集体讨论的内涵是什么？它发挥了什么作用？设想你是讨论会的成员之一，你会把最近24小时内发生的什么问题拿到会上讨论呢？ 案例23
透视“本本”现象 案例一
某三星级酒店财务部办公室的墙上挂着一本“员工留言本”。留言大致分为三类：一是谈工作心得和建议；二是抒发情绪和情感；三是同事之间相互调侃、安慰和鼓励。
根椐财务部李经理介绍，留言本建立一年多来，已写了三本。由于一开始就告明：留言不留名，畅所欲言，只供内部传阅，所以大家写起来就无拘无束，思想暴露彻底，情感流露自然。还由于大家写得比较多的是情感方面的内容，所以李经理也不无调侃地称此留言本为“情感互动留言本”。 案例二
一天，某四星级酒店的老总和部门经理陪一位重要的客人用餐，席间他们频频征求客人对菜肴的意见。客人偶尔瞥一眼站在工作台前背向他的服务员，她似乎在定着什么。当看到她的记录本时，客人明白了她刚才悄悄记录的是客人对菜肴的看法。这种“客人意见记录本”在许多酒店餐厅服务员手上都有，本来没有什么稀奇的地方，但令客人惊讶的是这位服务员不但详细记录（不是字数多而是要点全），而且将他的姓氏、职业以及来自何地都加以注明（这也是酒店要求服务员这样做的）。资料汇总后还将由主管对有价值的信息（可做客史档案资料）输入电脑。 案例三
某三星级酒店几乎每个部门都有一本“案例集”，记录的全都是发生在本部门的实际事件。
打开财务部的案例集，虽然遣词造句不甚严谨，但基本可以看出记录事件的来龙去脉，而且在每篇案例后面都有部门经理的评析。这本案例集是每位新进员工的培训教材之一，也是员工平时传阅的学习材料，十分实用，有着直接的借鉴意义。 案例四
某二星级酒店，星级虽然不高，地段也未必很好，但效益却很不错。当然这与该酒店的部经理经营有方、管理得法分不开的。酒店总经理有两个本子不离身，一本是每天必写的工作日记，另外一本写的是偶有所得的工作体会，用以将平时思索的问题记录下来，或者写出颇有浓度的感受。可以看出，这本小册子对他的工作有着重要的影响。
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