A. 主管与员工的合作 B. 工作分析 C. 可衡量性 D. 公开性 2、进行绩效面谈的目的不包括（ D ）。
A. 提供上下级之间的沟通机会 B. 形成绩效改进计划 C. 探讨分析员工以往工作的成功及不足之处 D. 为薪酬的确定提供依据 3、在制订绩效管理方案时，应根据（ A ）合理地进行方案设计，并对绩效管理方案进行可行性分析。
A. 绩效管理目标 B. 绩效管理方法 C. 绩效管理程序 D. 绩效管理对象 4、最看重结果的考核方法是（ A ）。
A. 目标管理法 B. 图尺度评价法 C. 行为锚定等级法 D. 交替分级法
5、平衡记分卡最大的贡献在于告诉我们应该从（ A ）几个方面来关注绩效。
A. 财务方面、客户方面、学习与成长方面、内部流程方面 B. 客户方面、生产方面、内部流程方面、财务方面 C. 内部流程方面、客户方面、学习与成长方面
D. 学习与成长方面、生产方面、内部流程方面、财务方面 6、进行绩效面谈的目的不包括（ D ）。 A. 提供上下级之间的沟通机会 B. 形成绩效改进计划
C. 探讨分析员工以往工作的成功及不足之处 D. 为薪酬的确定提供依据
7、员工绩效包括的内容中没有（ B ）。
A. 投入和产出的比值 B. 员工的业余爱好 C. 工作任务完成后取得的成果 D. 工作成果对组织的贡献 8、工作分析的基本步骤是（ D ）。
①确定工作分析的目的 ②收集与工作相关的背景信息 ③选择被分析的工作 ④与有关人员共同审核和确认工作信息 ⑤实施收集和分析工作信息 ⑥编写工作说明书和工作规范
A. ①②③④⑤⑥ B. ①③②④⑤⑥ C. ①②③⑤④⑥ D. ①③②⑤④⑥ 9、绩效不佳的原因可分为（ C ）。
A. 总体原因和个体原因 B. 总体原因和组织或系统原因 C. 个体原因和组织或系统原因 D. 总体、个体原因及组织或系统原因 10、绩效管理与绩效考评的概念，既有明显的区别，又存在十分密切的联系，正确的表述（ B ）。
A. 绩效考评是以绩效管理为基础的人力资源管理的子系统 B. 绩效考评是绩效管理的重要支撑点
C. 绩效管理为绩效考评的运行与实施提供了依据
D. 相比较而言，绩效考评更注重员工绩效与组织绩效的有机结合 二、多项选择题（每题3分，共30分）
1、结果导向的考评方法主要表现形式有（ ABCD ）。 A. 目标管理法 B. 绩效标准法 C. 直接指标法
D. 成绩记录法 E. 间接指标法
2、在60年代，索尼公司总裁盛田昭夫写过一本书《让学历见鬼去吧》，烧掉公司所有人员的人事档案，用人从来不看学历和文凭，而主要依靠及时的考试和平时对能力的考察。这种做法主要是为了对人员考评避免出现（ ABE ）。 A. 定势误差 B. 首因效应误差 C. 与我相似误差 D. 过严或过宽误差 E. 晕轮效应 3、位评价的方法主要有（ ACDE ）。
A. 排列法 B. 对比法 C. 分类法 D. 要素比较法 E. 要素计点法 4、关键事件法的要点在于获得行为样本，下列描述中（ BCEF ）可作为这种样本。
A. 她在公众场合看起来很邋遢 B. 他穿着油腻的裤子 C. 他问谁丢了钱包 D. 他是一个诚实的人
E. 当点火装置发生故障时，工程师更换了磁鼓上的多心导线 F. 他有恐高症，但克服了迟疑，在每一个飞行阶段都做的很熟练
5、关键绩效指标的审核主要可以从以下几个方面进行：（ ABCDE ）。 A. 工作产出是否为最终产品
B. 关键绩效指标是否是可以证明和观察的
C. 多个评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致 D. 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标 E. 是否从客户的角度来界定关键绩效指标
6、绩效考评指标设计的原则（ ABC ）。
A. 针对性 B. 科学性 C. 明确性 D. 具体性 E. 概括性 7、以下关于PAQ法的阐述，正确的是（ ACD ）。 A. PAQ法对于工作描述与工作再设计而言不是理想的工具 B. PAQ法的问卷填写人必须是工作任职者
C. PAQ法不能描述实际工作中特定的、具体的任务活动 D. PAQ法需要的时间成本很高，非常繁琐 E. PAQ法需要的成本高，但是十分简单
8、绩效管理是一个过程体系,其中包括的环节有（ ABCE ）。 A. 计划 B. 引领 C. 评估 D. 反馈 E. 应用 9、组织绩效考评指标体系包括（ ABCD ）。 A. 生产性组织绩效考评 B. 技术性组织绩效考评 C. 管理性组织绩效考评 D. 服务性组织绩效考评 E. 能力性组织绩效考评
10、一般来说，绩效考评的指标应当具有（ DE ）。 A. 广泛性 B. 先进性 C. 特殊性 D. 代表性 E. 典型性 三、辨析题（每题3分，共15分）
1、评价员工绩效时，一般情况下，工作越复杂，所需的评估标准就越多。（ √ ）
2、考评的时间没有固定标准，长短均可。（ √ ）
3、绩效考评和绩效管理的含义完全相同。（ × ）
4、使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。 （ √ ） 5、获得了高层领导全面支持的绩效管理制度就一定能够成功。（ × ） 四、论述题（每题6分，共18分）
1、述绩效管理设计与工作分析、职位评估和薪酬福利的关系。 题解
针对绩效管理，工作分析主要收集三个方面的信息：职位资格，职位责任，职位标准。职位资格中，能力是关键考核点；职位责任中流程控制点与职责履行的成果形式是关键考核点；职位标准恰恰是指对该职位履行职责应达到的关键评价水平。
针对绩效管理，职位评估主要从三大要素评价职位等级：职位责任大小、责任范围、责任程度。对所有的职位进行评价，区分等级，有助于确认绩效目标的等级难度。
针对绩效管理，着重在广义固定收入、浮动收入、福利体系（福利收益与工作体验）三大模块上，兑现员工对绩效目标贡献的奖励，这是进行绩效循环的基本保障。
2、很多人都认为，企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同，它们无非就是量化考评指标，设计考评表，将员工薪酬与考评结果挂钩，以调动员工积极性，促进企业的全面发展，您认为上述看法正确吗？试加以分析。 题解 题目中所表述观点不正确。
绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工和组织的共同发展。
绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。
两者的主要区别有： （1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。 （2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。 （3）绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。 3、试阐述绩效评估的一般程序。
（1）人力资源部制订绩效评估办法，发放绩效评估表； （2）员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分； （3）直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语；
（4）业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工；
（5）季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效评估汇总表，考核表存在各业务部门和职能部门。年终考核时，应将年度绩效评估表和考核分数汇总表一并送交人力资源部；
（6）员工的年终考核分数汇总表交人力资源部归档管理，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核。 五、案例题（每题7分，共7分）
企业是一家房地产公司，近日来HR正为员工的考勤情况堪忧。为何？公司整体的考勤状况始终不理想，尤其是公司的售楼部，考勤情况十分不理想，且有愈演愈烈之势！看来，加强员工考勤管理是势在必行了。故HR对原公司《员工考勤管理制度》加大执行力度。三个月下来，员工的考勤情况确有很大改观。其中，行政人员已经基本上杜绝了迟到现象。可是售楼部的情况却不是很尽如人意。尤其是一到雨雪天，迟到现象依然如故。看来，不加大惩罚力度是不行了！于是，在原《员工考勤管理制度》的基础上，除了加大经济上的处罚外，视情节还加上了行政上的处罚。原以为可以收令行禁止之效，可没想到的是售楼部反应冷淡。你罚你的，我晚我的。这下HR可范难了！几经思索，多方求证后，作出了如下决定。“售楼部的接单为排号接单，而排号的顺序将遵循到岗的顺序”。新规定一经落实，顿收奇效，不但日常的考勤有了保障，而且越是天气恶劣员工的考勤时间反而越准时。
问题：（1）根据此案例分析，“罚金”为何对行政人员有效，而对销售无效？
题解 仅就本案来说：“罚金”对于那些从事行政工作的员工行之有效。 1．由于本身从事行政工作对制度就十分敏感； 2．其薪资是固定的且相对有限； 3．从绩效考核的角度来讲，因其不是企业直接产生效益的单元，其态度方面的考核比重相对较大。针对以上几点我们不难看出为何“罚金”对行政人员十分行之有效。
而对销售而言：
1．销售为公司直接产生利润单元，他们在某种程度上只认“业绩”不认“态度”； 2．其薪资不固定，其多少取决于客户的订单量，压力不仅来自于
各业界还有同事之间的竞争； 3．绩效考核的角度上来讲，其最重要的考核指标是“业绩”，态度所占的比率相对较小。针对以上几点我们不难看出“罚金”对他们的影响不大，而“罚薪”则直接影响到业绩，所以后者方法对其十分有效。
（2）结合此案例，谈谈你的体会。
题解 从理论上讲，管理由“管”和“理”两部分组成。其中“管”从本质上讲就是一种约束、控制、支配；而“理”从本质上讲则应该是疏通、理顺、引导。在日常管理过程中，我们是通过“管”来约束、控制、支配员工的行为，以确保员工与组织之间的同向和同步。在此之前，应该先通过“理”来疏通、理顺、引导员工的心，使我们“管”的，明理、有理、合理，使员工接受、认同、支持。
本案例HR前期两次严肃纪律，反复加大惩罚力度，强调的是管理中的“管”，而后期反复调研修改规则，侧重的则是管理中的“理”。而最终解决售楼部考勤问题的关键并非“管”的如何，即惩罚的有多重，而是“理”清员工心里最在乎的是什么！为此，约束和引导并用，才能收到水到渠成之效。
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