绩效管理知识点

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绩效管理知识点

第一章 绩效管理概述

识记：

1、 绩效：又称工作表现，它一般包括两个面：一面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如

工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。

2、 绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效

性质：多因性、多维性、动态性

3、 绩效管理的根本涵：

（1） 绩效管理是双向的管理活动；

（2） 绩效管理主要是对员工行为和结果的管理； （3） 绩效管理是期性、持续性的活动

领会：

1、 绩效的影响因素：

个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经历等； 环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境

2、 绩效管理思想的历史沿革：

西学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理〞的概念。80年代后期和90年代早

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期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。

主要有三种有代表性的观点： （1） 绩效管理是管理组织绩效的系统；

（2） 绩效管理是管理雇员绩效的系统；〔本书更认同〕 （3） 绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。

3、 绩效管理体系的构成；

绩效方案、绩效实施、绩效评估、绩效反响以及绩效评估结果的运用

4、 有效绩效管理体系的特点：

战略一致性、明确性、可承受性、效度、信度 应用：

1、 绩效管理对组织的意义；

 战略意义

（1） 绩效管理可以有效地推进战略实施； （2） 绩效管理有助于适应组织构造调整和变化； （3） 绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。  管理意义

（1） 绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的根底； （2） 绩效管理可以节约管理者的时间本钱；

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（3） 绩效管理可以促进有效的沟通。  开发意义

开发那些工作优秀的员工，通过对员工进展甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

2、 分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；〔P22-24〕

绩效评估和绩效管理的区别 人性观 人性恶 容 事后评价 绩效评估 人性善 事后评价+绩效改良 管理者和员工的共同参与 绩效管理 参与式 员工不参与 目的 效果 制定薪酬、晋升等人力资源政策 开发员工潜能、员工职业规划辅导 不能真实反映客观情况 较能真实反映客观情况 持续沟通和反响 侧重点 评估过程的执行 联系：

从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多根本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。

从员工开展的角度来看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的缺乏及时给予员工反响，使员工明了未来需要改良的地，给予其开展的向和目标，这正是绩效管理所要到达的目的。

3、 能结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题：

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 绩效管理的认识误区 （1） 绩效管理等同于绩效评估 （2） 决策者对绩效管理重视不够

（3） 管理者认为绩效管理只是管理者单面的事情 （4） 员工对绩效管理缺乏理解

 绩效管理的实践问题分析 （1） 人力资源经理和直线经理定位不明 （2） 绩效管理与战略目标脱节 （3） 绩效指标缺乏科学性 （4） 绩效评估过于主观 （5） 无视绩效面谈和绩效反响 （6） 绩效评估结果没能得到切实的运用

第二章 绩效管理的理论根底

识记：

1、 工作分析的含义及其对绩效管理的意义；

工作分析：又称职务分析、岗位分析，就是指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过

程，是对组织中某个特定职务的工作容和职务规的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规的系统过程。

意义：

工作分析是绩效管理的根底，具体表现： （1） 职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；

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（2） 职位的工作关系决定了绩效评估关系； （3） 工作岗位的工作特点决定了绩效管理的式。

2、 目标管理的产生、根本特点；

20世纪50年代，美国著名管理学家彼得·德克在他的?管理实践?一书中提到了目标管理理论，简称MBO。 特点：

（1） 强调组织方案的系统性，即通过组织方案的系统性来保证组织活动部的逻辑关系； （2） 强调目标制定过程本身的鼓励性

3、 目标设置理论：指出明确的目标能提高绩效，一旦我们承受了困难的目标，会比承受容易

的目标带来更高的绩效，反响比无反响带来更高的绩效。

4、 鼓励理论的四种模式；

（1） 需要鼓励模式：理论根底：马斯洛需求层次论和赫茨伯格的双因素理论 （2） 动机——目标鼓励模式：弗姆的期望理论 （3） 权衡鼓励模式：亚当斯的公平理论 （4） 强化鼓励模式：斯纳金德强化理论

5、 目标一致性理论的根本含义；

评估指标与评估系统目标、评估目的和评估系统的一致性

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6、 组织公平感：指组织和单位人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。

领会：

1、 控制论的主要思想、核心问题及诞生标志；

主要思想：以系统法为根底，主要研究复杂系统中的沟通交流 核心问题：反响对系统的控制和稳定起着决定性的作用 诞生标志：1928年，美国数学家诺伯特·维纳发表了?控制论?

2、 系统论的核心思想，系统的根本特征；

核心思想：系统的整体观念

系统的根本特征：集合性、层次性和相关性

3、 信息论对绩效管理的影响；

绩效管理的过程是一个信息过程，首先表现为绩效结果与目标信息的比对过程；其次表现为过程监控中的绩效信息的反响过程；还表现为绩效信息在绩效管理者和被管理者之间的信息沟通过程。信息论的根本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势。

绩效管理结果如，在很大程度上取决于信息的质量。所以，管理过程实质是信息过程，信息是企业管理的根底。

绩效管理系统的一个根本要求就是信息反响。信息反响是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。

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4、 本钱收益理论与绩效管理的关系；

（1） 就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双博弈时的不同决

策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；

（2） 就出资者而言，绩效管理本身所发生的直接本钱与时机本钱之和应该小于绩效管理所带

来的现实收益和潜在收益之和。

5、 权变理论与绩效管理的关系；

权变理论对绩效管理的指导意义在于：对于一个企业而言，最好的绩效管理依赖于它存在的特定环境。具体如下：

〔1〕在绩效评估的法选择上，应根据企业自身特点，防止绩效管理工作的简单化和一般化； 〔2〕在绩效管理体系的设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。

6、 信息市场理论与绩效管理的关系：

信息市场理论对绩效管理的指导意义：我们在绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息本钱，以形成一个“经济〞的绩效管理体系。 应用：

结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示。〔P49〕

根据组织公平感理论的容，企业绩效管理过程中应注意以下五大机制的建立： （1） 员工参与机制：企业的决策是否反映员工的意见对于员工的公平性的感知很重要； （2） 反响机制：可以使被评估者校正自己的缺点，弥补自己的缺乏；

（3） 申诉机制：可以增加员工对绩效评估系统公平性的认可，也有利于制度的逐步完善和制

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度的有效实施；

（4） 监视机制：为了保证制度的格执行

（5） 绩效信息搜集机制：程序公平要求评估结果建立在“证据的判断〞根底上

第三章 建立高效率的绩效管理体系

识记：

1、 绩效管理体系：指绩效管理中涉及的组织部门、外环境、义务和各种制度、行为的总和。

2、 组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动向、工作重

点和资源布置优先次序的总纲。

3、 组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。

领会：

1、 绩效管理体系的地位分析；

（1） 绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段； （2） 绩效管理体系是人力资源管理系统的核心局部； （3） 绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子〞。

2、 绩效管理体系的组织环境分析；

组织目标和战略、组织规模、组织文化和组织构造等

3、 组织文化对绩效管理的重要性：

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（1） 我们强调组织的文化和价值观，而组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，那么，

该行为标准就是用来规员工绩效的精神准那么和行为指导；

（2） 提供员工沟通平台，创立非正式交流空间；

（3） 促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化气氛。

应用：

1、 绩效管理体系的影响因素分析；

（1） 企业利益相关者 （2） 行业特征

（3） 竞争对手、可比拟的绩效标杆

2、 能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：

（1） 高层领导的支持与参与

（2） 明确的责任主体和一直的责权利构造 （3） 有序的信息体系

（4） 绩效管理体系各环节的有效整合

第四章 绩效方案与绩效实施

识记：

1、 绩效方案：是管理者与员工共同讨论以确定员工绩效管理期应该完成哪些工作和到达

怎样的绩效标准，并最终达成一直意见、形成契约〔绩效方案书〕的过程。

理解：

（1） 绩效方案的制定主体是管理者和员工；

（2） 绩效方案的容是关于绩效期工作和绩效标准的契约；

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（3） 绩效方案是个双向沟通的过程；

（4） 绩效方案含管理者和员工双的心理承诺。

2、 绩效方案的具体容：关键绩效指标、工作目标设定和能力开展方案

3、 关键绩效指标〔KPI〕：是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目

标，是用来衡量评价对象工作绩效表现得具体量化指标，是对结果绩效的评价式。

4、 绩效指标：是对绩效进展评价的维度，是指用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为

化地标准。

特点：增值性、定量化、行为化

设计原那么：战略相关性、高效度、高信度

5、 绩效指标的“缺陷〞：意味着企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同

样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。

6、 绩效指标被“污染〞：指的是一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工

的工作业绩，但是这些因素没被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。

7、 绩效辅导：指在管理者进展管理和员工承受管理的过程中，通过双向沟通，使员工知道管

理者希望他们做什么、怎么做、做到什么程度、做不好的直接后果等信息；同

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时帮助管理者掌握工作的进展程度、员工的工作表现、存在的困难和障碍等情况，实现信息资源的传递和共享的过程。

领会：

1、 绩效方案的作用：指向作用、操作作用、弥补作用

2、 绩效实施的含义及其重要性：

绩效实施：指已制定好的绩效目标的实施过程 理解：

（1） 绩效实施是一个动态变化的过程； 〔2〕绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导； 〔3〕绩效实施结果是为绩效评估提供依据。 重要性：

（1） 绩效实施是绩效方案实现的保证； 〔2〕绩效实施可以对绩效方案进展调整； 〔3〕绩效实施是绩效管理的主要环节。 应用：

1、 理论结合实际分析绩效方案制定的程序；

（1） 绩效方案的准备阶段：

信息准备〔关于企业、部门、个人的信息〕 沟通式〔员工大会、小组会议、单独面谈〕 （2） 绩效方案的沟通阶段：

沟通的环境和气氛

沟通的原那么：相对平等的关系；注重员工的能动性；

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适当的管理者影响力和共同决策

沟通的过程：对有关信息的回忆、传递和交流；确定个人绩效目标； 制定衡量的标准；讨论方案实施的困难和需要提供的帮助； 讨论重要性级别和授权问题 沟通的结果

（3） 绩效方案的审定和确认阶段：

2、 绩效实施的容：〔P96-99〕

（1） 持续沟通式的绩效辅导 （2） 信息、数据的收集与分析

第五章 绩效评估

识记：

1、 绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。

功能：管理功能〔薪酬管理、晋升和辞退、鼓励〕开发功能〔职业开展方案、组织开展〕 原那么：公平、公正原那么；公开、透明原那么；制度化原那么；弹性原那么；可行性原那么

2、 绩效评估主体：指的是对被评估者作出评估的个体。

3、 讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的容表达出来的一种培训式。

4、 角色扮演：是情景模拟的一种式，是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中

的人物，承当模拟情境中角色的工作职责的一种培训法。

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5、 行为示：指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进展实际操作的一种培训

法。

领会：

1、 绩效评估的期：指多长时间进展一次评估。一般情况下，以一年1-2次为宜。〔P109〕

2、 绩效评估的过程：

观察绩效信息——记录绩效信息——分析与评价绩效信息——反响

3、 绩效评估容的分类；

〔1〕德、能、勤、绩 〔2〕重要任务、日常工作、工作态度 〔3〕任务绩效和边绩效

4、 绩效评估主体的选择原那么 ： （1） 熟悉被评估者的工作表现； （2） 了解被评估者的工作容和工作性质；

（3） 有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果； （4） 有助于进展绩效评估 应用：

1、 管理人员绩效评估的根本容：

决策〔方案能力、组织能力、独立判断能力、问题解决能力、创新〕

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理解和掌握专业知识；影响他人；信息收集及传播；人际关系；自我管理

2、 研发人员绩效评估容：

资源投入；人力；金；设备；贵重材料；直接产出；技术报揭发表数量； 创造力；间接产出〔财务性指标〕；销售额；利润；成长率；潜在产出； 比拟预期的进度、预算、目标与实际成果的状况；方案达成度； 衡量研发部门的技术能力、创造力等未来有实质奉献的能力

3、 销售人员绩效评估容：

产品知识；市场知识；作业知识；规划和组织；支援并满足顾客； 可靠性；判断；团队合作；创造力；主动判断

4、 一般员工绩效评估容：

自主性；工作态度；团队精神；对工作的忠诚度；对公司的向心力； 工作效率；专业知识；品德表现

5、 绩效评估主体的培训：〔P129-134〕

 对评估主体进展培训的意义：

（1） 绩效评估的结果不仅取决于评估系统本身的科学性与可靠性，还取决于评估主

体的评估能力；

（2） 绩效评估的意义并不在于如准确地评估出人的“三六九等〞，而在于提供一种

行为引导，使员工的工作行为符合公司对他们的期望，从而共同实现企业的战

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略目标；

（3） 在由员工的直接上级来评估员工的绩效时，评估主体其实承当了更大的职责，

因为评估主体不仅仅对员工的绩效作出评估，还要与员工进展持续的绩效沟通，帮助员工提高绩效，是辅导者和教练的角色。

 评估主体培训的效果：  评估主体培训的容：

〔1〕绩效管理观念和意识培训； 〔2〕绩效管理知识和理论的培训； 〔3〕绩效评估技巧和法的培训。

 评估主体培训形式与法：讲座法，角色扮演，行为示

第六章 绩效反响

识记：

1、 绩效评估可能产生的谬误及其对策：〔P146-148〕

 首因效应：指评估者对被评估者的第一印象的好坏对评估结果影响较大。

对策：

（1） 为了防止这种误差，评估者在评估时要有意识地克制先入为主的印象，评估时

不带自己的主观色彩，应从实际情况出发作出恰当的评价； （2） 消除评估者的偏见

 晕轮效应：是评估者在考察被评估者的工作实绩时，特别着重被评估者的某种特性，

造成以偏概全，产生评估误差。

对策：

（1） 培训评估者；

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（2） 对各个特性分开评估；

（3） 不以灵机一动或感情来进展评估，而应列举被评估的具体行为为事实； （4） 正确掌握事实；

（5） 以评估工程为标准，平时就观察被评估者；

（6） 根据每项评估工程，对每位员工进展评估，没有遗漏；

（7） 不采取对一个被评估者连续进展所有评估要素的评估，而采取对一个评估要素的评

估来评估所有被评估者的评估式。

 近因效应：人们对近期发生的事情往往印象比拟深刻，而对怨气发生的事情印象比拟

淡薄。

对策：

（1） 做好员工的平常表现记录，这样有利于从整个评估期的角度衡量一个人的绩效； （2） 搜集资料要准确；

（3） 每项评估工程都要考虑评估期自始自终的状况，而非一时状况。

 刻板印象：指评估者对被评估者的看法往往会受到被评估者的性别、种族、身高、地

位极其所属社会团体的影响。

对策：

（1） 评估者在反映个人偏好时必须小心慎重，防止让自己的偏好影响到被评估者的

评估结果；

（2） 选择信度与效度均高的评估法； （3） 选择与工作严密相关的评估因素； （4） 对评估者进展相关的培训。

 趋中倾向：评估者基于不愿或无法明确区分被评估者的实质差异，同时又为了防止太

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高或太低的评估结果而将评估结果集中于中等的趋向；

对策：

（1） 评估法上采用排列法或强制分配法； （2） 充分掌握能评估被评估者好坏的具体事实； （3） 将评估标准与现实情形进展比拟、研究

 宽容化或格化倾向：与趋中倾向相反的一种现象。即在评估过程中，一些评估者给

所有的被评估者的等级都很高或相反。

对策：

（1） 评估法上采用强制分布法；

（2） 对员工进展格判断，不应犹疑不决；

（3） 对自己在员工绩效成绩面的评估能力，要保持自信。

 比照误差：指把某一被评估者与前一位被评估者进展对照，从而根据评估者的印象和

偏爱而做出的与被评估者实际工作情况与偏差的结论。

对策：

（1） 评估者应尽量防止比照这种心理现象的产生，使评估误差减小到最低限度； （2） 实施强迫分配法； （3） 培训主管如客观评定绩效。

（3） 绩效反响：通过正式面谈的式，评估者向被评估者告知绩效评估结果，根据绩效评

估结

果的信息所进展的检视与讨论。

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（4） 绩效反响面谈：管理者就上一绩效期中员工的表现和绩效评估结果与员工进展正式

的、

面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商以解决问题。

领会：

1、 绩效反响对绩效管理的作用；

（1） 绩效反响在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评

估的公平和公正；

（2） 使被评估者了解到自己工作中的缺乏，有利于改善绩效； （3） 绩效反响可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。

2、 绩效反响的分类；〔P150-154〕

分为三类：正面反响、负面反响和中立反响 正面反响——针对正确行为的反响

负面反响和中立反响——针对错误行为的反响 3、 有效促成建立性批评的根本要求；

〔1〕建立性的批评是战略性的； 〔2〕建立性的批评是维护对自尊的； 〔3〕建立性的批评发生在恰当的环境中；

〔4〕建立性的批评是以进步为导向的；〔5〕建立性的批评是互动式的； 〔6〕建立性的批评是灵活的； 〔7〕建立性的批评能够传递帮助信息。

4、 绩效反响的根本容：

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（1） 绩效评估的结果；

（2） 员工在评估期的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法；

（3） 与员工探讨取得如此成绩的原因，对绩效优良者予以肯定和鼓励，和绩效不良者一起分

析问题和原因，制定改良和培训方案；

（4） 针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩；

（5） 说明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效期的打算和方案，并提供可能的

帮助和建议。

5、 掌握对不同类型员工的绩效反响技巧。

应用：

1、 绩效反响面谈的根本原那么；

相互信任、目的明确、认真倾听、防止对立和冲突、就事论事、面向未来、 优缺点并重、积极的心态、做好记录

2、 绩效反响面谈的一般技巧：

第七章 绩效评估结果的运用

识记：

1、 绩效改良方案：指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动和措施。

2、 绩效改良方案的容：根本信息、问题描述、提出意见、明确目标

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3、 六西格玛：以数据为根底，通过数据提醒问题，并把提醒的问题引入统计概念中去，再运

用统计法提出解决问题的案。

4、 标杆超越：通过比照和分析先进企业的行为式，对本企业的产品、效劳、过程等关键的成

功因素进展改良和变革，是之成为同业最正确的系统性过程。

5、 人力资源规划的含义及容：

人力资源规划：指为了到达企业的战略目标与战术目标，科学地预测、分析其人力资源的

供应和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得必需的人力资源的规划。

容：人力资源总体规划；人力资源业务规划

6、 薪酬管理、薪酬的容：

薪酬管理：指企业在经营战略和开展规划的指导下，综合考虑外部各种因素

的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬构造和薪酬形式，并进展薪酬调查和薪酬控制的整个过程。

薪酬：根本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬

领会：

1、 对绩效改良方案的认识：

（1） 绩效改良方案的制定基于绩效评估的结果；

（2） 制定绩效改良方案是部门管理的日常工作，而非“附加工作〞；

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（3） 绩效改良方案的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。

2、 绩效改良方案的原那么：

（1） 绩效改良方案要有针对性； （2） 绩效改良方案要有时间性；

（3） 绩效改良方案要获得参与人员的认同。

3、 绩效改良方案的实施；

绩效诊断与分析〔员工、管理者和环境〕——建立专门的绩效改良部门〔使命，提供的效劳，组织构造和衡量标准〕——确定绩效改良工具及案〔六西格码和标杆超越〕——绩效改良效果评估〔四个维度：反响、学习或能力、转变和结果〕

4、 鼓励的含义与原那么：

鼓励：激发人在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。 原那么：

（1） 组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致； （2） 鼓励案的可变性； （3） 把握好个体与群体关系； （4） 发现和利用差异； （5） 掌握好鼓励的时间和力度； （6） 系统设计鼓励策略体系。

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应用：

1、 绩效评估结果在人力资源规划中的应用；

〔1〕提供高效度的人力资源信息； 〔2〕清查部人力资源情况； 〔3〕预测人员需要。

2、 绩效评估结果在招聘、录用中的应用；

（1） 绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用； （2） 企业部员工选拔对绩效评估结果的依赖

〔业绩与能力的有效统一；建立以职位族为根底的晋升阶梯〕

3、 绩效评估结果在薪酬管理中的应用；

（1） 绩效结果首先必须与员工的报酬联系在一起。

（2） 绩效评估结果与薪酬的关系也提供了物质利益分配的客观性和逻辑性，薪酬的增减

是公司对绩效水平的最真实的反响；

（3） 绩效结果中可量化目标的局部更多地与奖金挂钩，实现公司对员工的承诺。

4、 绩效评估结果在建立公平鼓励机制中的作用；

〔1〕区分员工绩效差异； 〔2〕确定员工工作态度差异； 〔3〕确定人员待遇差异。

5、 绩效评估结果在人员晋升中的应用；

〔1〕以工作分析确定岗位考核能力； 〔2〕建立科学合理的晋升制度。

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6、 绩效评估结果在人员处理中的应用：纪律处分、降职和调动

第八章 传统绩效评估法

识记：

1、 关键事件法的含义与应用；

关键事件法〔CIT〕：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工

作相关信息的根底上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的法。

应用：

年度报告法；关键事件清单法；行为尺度评定量表法〔BARS〕；行为观察量表法〔BOS〕；

混合标准量表法〔MSS〕

2、 强迫选择量表法：要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多项选择择组群中选择出最

能反

映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。

3、 行为尺度评定量表法：是描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为

特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。

4、 混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，是优于〔+〕、等于〔=〕、

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还

是差于〔－〕行为指标描述的容。主要目的是减少诸如晕轮误差和过宽/过误差。

5、 排序法：是一种相比照拟的法，主要是将员工按照某个评估因素上的表现从绩效最好的

员工到绩效最差的员工进展排序。

6、 配比照拟法：也叫对偶比拟法或两两比照法，在每一个评估因素上将每一个员工与其他所

有的员工进展比拟。

7、 强制分布法：即对各个等级的人数比例作出限制。

8、 360度反响法：也称全视角评估或多源反响评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观

察资料的法，包括上级、下级、自己、同事等，有时甚至包括顾客。

9、 工作标准法：也称劳动定额法，即制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标

准相比拟以评估员工绩效。

10、

不良事故评估法：即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进展评估以确定员工的

绩效水平。

11、自我评估法：美国的丹尼逊提出自我评估的8个因素，分别是工作质量、工作数量、创造

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性、独立性、工作态度、业务知识、交际能力、表达技巧，每个要素又按优劣程度分为8等。通过一些具体的标准，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个适宜的等级。

12、自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进展总结和评估的一种法。

13、短文法：指评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。

14、面谈评估法： 领会：

1、 关键事件法的实施步骤、绩效维度与优缺点；

实施步骤：〔P201-206〕

（1） 正确编写“事件〞的规那么； （2） 获取关键事件所需采用的法； （3） 编辑关键事件

绩效维度：

关键事件法优点：

（1） 关键事件法被广泛应用于人力资源部管理的多面，尤其应用于绩效评估的行为尺度

评定与行为观察中；

（2） 由于对行为进展观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确； （3） 能更好地确定每一行为的作用。

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缺点：

（1） 搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力； （2） 对中等绩效员工关注不够。

2、 比拟法的优缺点：

优点：

（1） 本钱低、实用，评定所花费的时间和精力较少； （2） 有效地消除了某些评定误差 缺点：

（1） 因为判定绩效的评估因素模糊或不实在，评估的准确性和公平性就

有可能受到很多质疑；

（2） 比拟法并未具体说明个体员工必须做什么才能得到好的评分，因而

不能充分地指导或监控员工行为；

（3） 企业用这样的系统不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进展比

较；

（4） 比拟法只能根据较少的评估因素进展比拟，有时甚至只根据一个评

估因素进展比拟、排序。虽然结果看上去一目了然，但是员工容易为了这单一的绩效指标而无视其他重要的面。

3、 360度反响法的根本步骤：

明确反响目的——资质模型设计——问卷设计——评估者的选择与沟通——反响结果统计——针对评估结果的解决案

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4、 360度反响法的主体选择

应用：

1、 分析行为尺度评定量表法的优缺点；

优点：

〔1〕工作绩效的计量更为准确； 〔2〕工作绩效评估标准更为明确； 〔3〕具有良好的反响功能； 〔5〕具有较高的信度； 〔4〕各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性。 缺点：

（1） 多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；

（2） 评估者有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为与行为尺度评估量表上的特定

性为例如的相似性，很难把所观察到的工作行为与量表上的标准行为进展相互对应； （3） 评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。

2、 行为观察量表法的优缺点；

优点：

（1） BOS是从针对员工所做的系统的工作分析中设计开发出来的，因此有助于员工对评

估工具的理解和使用；

（2） BOS本身可以单独作为职位说明书或作为职位说明书的补充，因为BOS明确说明

了对给定工作岗位上的员工的行为要求；

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（3） 从评估工具区分成功与不成功员工行为的角度来看，BOS与BARS不同，BOS具有

容效度；

（4） BOS有助于产生清晰明确的反响，因为它鼓励主管和下属之间就下属的优缺点进展

有意义的讨论。 缺点：

（1） 由于在要求评估者根据详尽的行为清单对员工进展观察时所产生的困难而受到批

评；

（2） 五级效率标度事实上并不是比率型标度；

（3） 关于在确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学法的。

3、 360度反响法的优缺点；〔P230-231〕

优点：

（1） 可以弥补传统的直线型经理评估的缺乏，减少偏见，比拟公平公正； （2） 增强员工特别是管理者的自我开展意识； （3） 加强部门之间的沟通，有助于团队建立； （4） 有助于人力资源部门开展工作。 缺点：

（1） 反响的真实性有效性； （2） 时间和金； （3） 反响的后续行动。

4、 有效推行360度反响法的考前须知：

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（1） 正确定位360度反响的目的； （2） 科学地确定绩效衡量指标体系； （3） 评估前要进展有效的沟通； （4） 对评估者进展有效的培训； （5） 确保匿名；

（6） 防止作弊和鉴别偏见。

第九章 现代绩效评估法

识记：

1、 关键绩效指标：〔KPI〕是对传统绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分

解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务运作状况的、 可量化的关键性指标。

2、 目标管理法：即将企业目标分解到部门与个人进展评估的法。核心是强调企业群体共同

参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。

3、 平衡计分卡：一种全新的组织绩效管理法，该法打破了传统的只注重财务指标的业绩

管理法，而强调组织从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身绩效。

领会：

1、 SMART原那么：

具体的〔Specific〕、可测量的〔Measurable〕、可实现的〔Attainable〕、实际的〔Realistic〕、

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有时间限制的〔Time—bounded〕

2、 PDCA循环模式：

P〔Plan〕——方案；D〔Do〕——执行；C〔Check〕——检查；A〔Action〕——行动

3、 目标管理法的优缺点；

优点：

〔1〕权利责任明确； 〔2〕强调员工参与； 〔3〕注重结果； 〔4〕目标管理法吸纳了任务管理法和人本管理法的优点。 缺点：

（1） 尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但是它没有具体指出到达目标所

要求的行为；

（2） 目标管理也倾向短期目标，即能在每年年底加以测量的目标，结果，员工可能

会试图到达短期目标而牺牲长期目标；

（3） 绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比拟提供共同的根底； （4） 目标管理经常不能被使用者接纳。

4、 平衡计分卡的根本理论与核心容；

根本理论：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性的投资；

企业应从四个角度审视自身绩效：学习与成长、部经营、客户、财务。

核心容：

〔1〕以财务为中心； 〔2〕以客户为中心；

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〔3〕以部运营为中心； 〔4〕以学习和成长为核心。

5、 平衡计分卡平衡思想：

（1） 外部衡量和部衡量之间的平衡；

（2） 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡； （3） 强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡； （4） 短期目标和长期目标之间的平衡。 应用：

1、 关键绩效指标法的设计流程；

设计企业级KPI——设计部门级KPI——设计岗位级KPI——制定评分要素和评估标准——确定指标权重——KPI指标进展特性与属性测试——构建指标逻辑——建立指标辞典

2、 关键绩效指标法运用于绩效评估的考前须知；

（1） 不同岗位应有不同的KPI指标组合； （2） KPI指标与绩效目标的衡量；

（3） 可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作； （4） 鼓励指标与控制指标相结合

3、 目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：

（1） 制定公司年度目标与实施案；

（2） 组织总目标的分解——制定部门目标与实施案；

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（3） 制定个人目标与实施案。

4、 理论联系实际分析平衡计分卡的实施步骤；

 明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位；  绘制战略地图：〔1〕确定战略追求的财务成果；

〔2〕明确客户价值主与目标客户；

〔3〕整合部运营以实现客户价值主；

〔4〕学习与成长  建立公司BSC；  制定战略实施方案；

 将公司BSC与部门BSC及个人BSC连接

5、 平衡计分卡的核心作用；

（1） 平衡计分卡为企业提供了一个整合的框架； （2） 平衡计分卡为企业提供了一个战略执行的工具； （3） 打造企业的战略性绩效管理系统； （4） 平衡计分卡是一个过程管理的工具； （5） 平衡计分卡是一个自主管理的工具； （6） 平衡计分卡是一种管理思想

6、 平衡计分卡的适用围；

〔1〕竞争压力较大的企业； 〔2〕以目标、战略作为导向的企业；

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〔3〕具有协商式或XX式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转

变为协商、XX式体制的企业； 〔4〕本钱管理水平较高的企业

7、 平衡计分卡运用于绩效评估时的考前须知：

（1） 切勿照抄照搬其他企业的模式和经历； （2） 提高企业管理信息质量的要求；

（3） 正确对待平衡计分卡实施时投入本钱与获得效益之间的关系； （4） 平衡计分卡的执行要与奖励制度结合

第十章 绩效评估法开展的新趋势

识记：

1、 资质概念的提出；

2、 资质：指在特定工作岗位、组织环境和文化气氛中，有优异成绩者所具备的任可以客观

衡量的个人特质。

3、 资质的分类思路；

领会：

1、 资质与绩效的关系；

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2、 以资质模型为根底的绩效评估的根本程序；

资质库的编制——资质模型的建立——以资质模型为根底的绩效评估的实施—— 绩效评估结果的应用

3、 基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点；

4、 Jone Warner博士资质库的分类；

36种资质：核心资质〔重要组成局部〕、通用资质和角色资质

5、 确定资质模型的思路；

（1） 基于研究的思路：即分析优秀员工与一般员工的关键行为，找出他们

的关键区别，从而确定资质容；

（2） 基于战略的思路：即根据组织战略、组织愿景来构建资质模型； （3） 基于文化价值的思路：即根据组织文化、价值来确定。

6、 与开展式绩效评估有关的前沿理论，如：优势理论、蓝海战略思想、互惠原理、六圈理论。

应用：

1、 资质模型建立的过程：〔P280-283〕

〔1〕澄清企业战略； 〔2〕在岗人员样本分析和选择； 〔3〕行为特征数据分析； 〔4〕建立资质模型；

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〔5〕验证资质模型

2、 基于资质模型的绩效管理操作；〔P284〕

〔1〕制定绩效目标，形成工作期望； 〔2〕绩效辅导； 〔3〕绩效评估

3、 基于资质模型的绩效管理支持系统；〔P285〕

〔1〕柔性化组织 〔2〕基于资质的组织文化； 〔3〕建立学习型组织

4、 开展式绩效评估的系统框架及操作流程：〔P294-300〕

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