商业银行人力资源管理存在的问题及解决对策

摘要：人力资源是经济发展的重要资源，但人力资源又是稀缺的，如何最大程度地发挥人力资源的作用，加强人力资源的管理已日益成为企业管理的重要内容。人力资源是保持商业银行竞争优势惟一潜在的资源。然而目前我国商业银行人力资源管理中还存在着一些不足。这些缺陷阻碍了银行效率的提高。因此需要加大银行的改革力度，建立并完善适应银行可持续发展的人力资源管理战略。 关键词：商业银行 人力资源 问题 对策 0 引言

在商业银行制定和实施金融战略以提升竞争力的过程中，人力资源被视为商业银行最重要的资产，是银行竞争优势的核心力和原动力。 1 我国商业银行人力资源的现状、问题分析

1.1 人力资源管理理论研究滞后，多数商业银行仍处于人事管理阶段。20世纪90年代以来，人力资源开发与管理在美国等一些经济发达国家产生并迅速形成热潮，传统的劳动人事部门逐渐被人力资源部门所代替，其管理手段、管理方法和管理模式上也有明显的变化。我国商业银行虽然在推进人力资源管理方面进行了一些尝试，但由于受到内外部环境的制约，尚未形成适合我国本土的人力资源管理制度。在内部人事管理上仍没有摆脱传统人事管理理念的束缚，仍存在“重工作完成，轻关心员工；重监督控制，轻沟通协作；重个人关系，轻工作能力”等现象。这一现状难以使“人尽其才、事得其人、人事相宜”，难以最大限度地实现商业银行的经营目标。

1.2 商业银行面临优秀人才流失压力，且员工趋向“老龄化”，后备力量明显不足。外资银行进入中国金融市场往往采取管理人员“本土化”的措施，凭借其多样的激励机制，丰厚的福利待遇及完善的培训学习和晋升机制，招募了国内诸多金融人才，使我国商业银行中已经很匮乏的中高级技术人才和管理人才大批流失。加之我国商业银行没有形成科学、系统的员工录入、任用、选拔等一系列人力资源战略管理机制，使得一些银行形成员工年龄断层，员工平均年龄增加，趋向老龄化，后备力量明显不足，这又加大了商业银行人力资源管理的难度。

1.3 绩效考核手段单一，无法对员工的工作绩效做出正确的评价。目前，绝大多数商业银行的绩效考评制度都是一张只是粗略性的几个问题或选项的表单，这些设计上的不完善造成绩效考评制度常流于形式，缺乏信度和效率；其次，在进行考核中存在明显的晕轮效应；一些商业银行往往以业绩为考核重点，导致一些员工只因业绩好而受到较高评价，忽视了其他能力的考核；再次，在绩效考核中有趋中倾向，通过现行考评手段几乎所有员工都被评定为“良好”，这些评价结果使绩效评价失去了对员工的评价考核目的，也失去了对员工激励等方面的积极作用。

1.4 薪酬分配不合理，未起到积极的激励作用调查显示，大多数商业银行的薪酬制度仍然是计划经济体制下的形式，薪酬分配主要依据员工的行政级别，与员工从事的工作岗位关系较少，挫伤了那些从事高知识、高技能工作的员工工作积极性。薪酬分配中依然存在“平均主义”现象，“干多干少一个样”、“吃大锅饭”，没有有效拉开干多干少、干好干坏的差距，不能拉动员工工作积极性。薪酬结构不合理，现行的薪酬管理很大程度上是对工资的管理，而奖金、补贴、福利及股权等在薪酬中未得到很好体现。

2 解决商业银行人力资源管理“瓶颈”的策略选择

2.1 优化人力资源配置

2.1.1 明确岗位职责，科学实施员工上岗配置。编制岗位说明书，明确岗位的责、权、利，员工在充分了解岗位各方面的前提下，根据自身的实际情况作出选择，真正实现人尽其才，才尽其用，调动员工的工作积极性，同时科学的岗位说明书也为人事分析、招聘、人员配置、绩效考评、报酬支付、进修培训等方面提供参考依据，为科学实施人力资源管理战略奠定基础。

2.1.2 建立并完善人才竞争机制。应逐步推行全员竞争上岗的做法，拓宽用人渠道。广泛吸纳优秀人才，实现人力资源的合理配置。实际操作中，可在银行内部试行。通过公开报名、资格审查、选拔考试、群众评议、组织考察等程序进行，此过程应遵循公开、平等、竞争、择优的原则。对于符合条件的员工，根据其个人条件，将其配置到合适的岗位上去，做到人尽其才，充分调动员工的积极性。 2.1.3 健全人才流动机制。建立行内人才市场，根据员工工作实际，针对员工的特长、人事关系状况等对员工进行本系统内适应性交流，鼓励员工熟悉不同岗位的工作，选择适合自己的岗位。保持行内员工的合理流动，发挥其工作潜能，培养团队精神；积极参与人才市场竞争，进行外部循环交流。通过开放式的人才市场，按市场价格引进客座经理、临时项目经理等急需人才，不断给自己的企业文化和机制带来新的内涵。同时要考虑到随着电子化进程的加速，冗员成为银行发展深化的一个障碍，因此应及早建立全员合同制，制定实施细则，建立和完善人员的“流出”机制。

2.1.4 建立健全激励机制。在条件允许的情况下，可在较高的管理层和经营层中考虑试行年薪制，按照其工作职责，考核其工作业绩，确定其绩效工资；在员工中推行结构合理、管理良好的绩效付酬制度。采取多样化的分配方式，如按岗定酬、按任务定酬、按业绩定酬等方法，分配要体现重业绩，向优秀人才、高科技人才、关键岗位和一线操作者倾斜的原则：实现福利分配方式的多元化，除货币、实物形式之外，还可以无形的形式如向员工提供培训、进修的机会等，满足员工的多样化需求。健全的激励机制使银行的薪酬和待遇对外具有竞争力，对内使员工感觉公平，达到稳定现有人才队伍，吸引外部人才的双重功效。 2.2 再造银行的企业文化

2.2.1 构建“以人为本”的企业文化氛围 银行内部应逐步建立起一个员工个人发展与银行发展目标相协调的机制，充分尊重员工的个性发展和合理要求，把员工个人的长远发展作为银行长期发展的一个重要的战略内容，员工在个人职业发展得到充分保障的前提下能够增强对银行的归属意识，自觉地“以行为家”。同时通过各种渠道，让员工了解并认同银行的核心价值观，增强员工的责任感和自豪感，积极进取，开拓创新，敬业尽职。事业的成就感有助于留住人才。

2.2.2 构筑银行家阶层 银行的领导者应努力提高自身素质，时刻把握经济与金融发展的命脉，洞察银行业发展趋势，将创新与务实的领导作风引入银行经营管理实践中。培养战略与全局意识，提高决策水平，成为真正的银行家。重视企业文化对员工个人价值观的影响，从自身做起带动全行员工塑造企业文化，增强员工对本行文化的认同感，以特有的文化氛围凝聚人才，吸纳人才。

2.2.3 培养团队精神。银行的工作是依靠各部门通力合作，积极配合来完成的，因此，应建立领导与员工之间、员工与员工之间相互信任、相互支持、相互协作的关系，在决策时发扬民主。积极鼓励职工参与银行的管理，在和谐的工作环境中群策群力，充分发挥合力的效用，创造一个“众人拾柴火焰高”的工作氛围。 2.3 建立并完善适应金融行业发展的培训制度

2.3.1 更新观念。商业银行应尽快转变观念，加大干部人事制度的改革力度，变人事部门为发现人才、培养人才、合理使用人才的人力资源管理部门，使其成为银行长远发展的“造血”部门。工作制度的建立、工作流程的设计应以吸收优秀人才、挽留优秀人才、挖掘潜在的优秀人才为中心，真正体现“以人为本”的文化理念。

2.3.2 制定合理的员工培训计划。人力资源管理部门应经常对行业发展趋势、员工培训需求等方面采取多种方式的调查，在此基础上研究制定适合本行发展的长期培训规划。培训应以内容涵盖面广、知识新、视角宽，不断提高员工的素质为宗旨，使员工能够紧跟时代发展的步伐，深刻理解并自觉地实现本行发展的战略目标。另一方面，金融产品的日益复杂化需要员工不断更新和强化操作技能，因此人力资源部门应密切关注行业发展动态，对员工进行操作技能的实时培训，在行业竞争中立于不败之地。

从构建新形势下的人力资源管理体系出发，坚持解放思想，实事求是，以人为本的原则，全面推进人力资源管理体制的再造，逐步建立起竞争择优、有效激励、严格监督、依法规范、充满活力的激励与约束机制，创造有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的企业文化环境，实现人力资源的整体开发和合理配置，促进员工与银行的共同发展。