科技公司员工绩效管理制度.

XX科技员工绩效管理制度 XX科技股份有限公司

2002年3月

一、总则

一、目的： 1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值 2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具 3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台 4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效 二、 关键名词定义 1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。 2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。

二、绩效评估的实施

一、 评估对象：

本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：

1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定） 2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法） 3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工 4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工 二、评估项目 1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。 2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。 3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。

4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发

展的需要。 三、评估频率

3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。

4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。 四、评估项目的权重 1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。 2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定； 3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。 三、绩效沟通 一、 绩效沟通

1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织

绩效与个人绩效目标一致；

2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。

3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。

4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。 四、绩效评估结果管理 一、评估结果申述 1、 参加评估的任何员工对评估结果拥有申诉的权利 2、 申诉时效为直接主管初评结束后的1个月内，申诉表以纸介质形式流转 3、 申诉流程及说明参见“员工绩效管理指导书”： 二、 评估资料的保管

1、 各部门应指定一人对员工所有的评估资料进行集中保管，季度综合评估表必须以电子文档的形式留存。

2、 业绩评估表以电子介质形式由各部门保管留存，季度评估表作为员工的人事档案由人力资源

部统一保管。

3、 除管理人员因工作需要可查看员工的评估资料外，其他员工不得随意翻看、查阅。

4、 人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类评估资料，各部门应积极配合，向人力资源部开放本部门的评估资料。 5、 任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 三、 评估结果分布： 1、 评估结果采取强制正态分布。 2、 强制分布比率为：“A类：完全超过职位要求（100分以上）”：5%；“B类：部分超过职位要求（85≤X<100分）”：10%；“C类：符合职位要求（75≤X<85分）”：70%；“D类：部份符合职位要求（60≤X<75分）”10%；“E类：达不到职位要求（60分以下）”5%。（X为分值）。 3、 人力资源部检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估 四、评估结果应用：

1、 员工的评估结果与季收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据评估结果审核、统计员工季收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员

工的季度收入延期发放。

2、 季度评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。 3、 业绩评估结果连续3次以上（含3次）为“E类：达不到职位要求（60分以下）”，建议给予调岗、辞退等处理。 五、绩效管理责权分工 一、 人力资源部责权： 人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。 二、 部门责权： 确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。 三、评估人职责与权利

1、职责：评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行

评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。 2、权利：评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

六、解释与生效 一、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部所有。 二、本制度从发布之日起生效。 附件： 1、 员工业绩评估表 2、 员工行为评估表 3、 员工绩效面谈记录表 4、 员工绩效评估申诉表 5、 员工绩效评估结果汇总表 6、 员工行为评估标准 7、员工绩效管理指导

员工工作业绩评估表

部门：项目组：被评估人及职位：主评人及职位： 本季度工作目标/工作员工对本协作方直接主管评估 内容及评估标准（含季季度的工评价意权分对员工下一阶段工作改度初沟通和工作期间作进行总见 重 数 善的指导意见或下一阶中增加的内容） 结 段的工作目标安排 工作目标/评估标准工作内容 /工作要求 1 2 3 4 5

6 7 8 本季度工作业绩总得分： 主评人被评估人意见 意见： 部门负责人审核意见 附：业绩评估分数说明： 1、A类：完全超过岗位要求（X≧100分） 工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； 2、B类：部分超过岗位要求（85≤X<100分） 业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习

的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。

3、C类：符合岗位要求（75≤X<85分） 是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生工作失误现象。 4、D类：部分符合岗位要求（60≤X<75分） 工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。 1、 E类：达不大岗位要求（60分以下） 工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。

员工行为评估表（季度评估用表） 被评估人：职位评估人：评估日期： 各要素及总分 评估等级（请依据主管意见行为评估标准！） 和期望 合作精5（）4（）3（）2神（5（）1（） 分） 团队合关心他作 5（）4（）3（）2 人（3（10分） （）1（） 分） 激励他（）4（）3（）2人（25（）1（） 分） 沟通态5（）4（）3（）2度（5（）1（） 分） 协作、沟通效沟通 果（35（）4（）3（）2 （10分） （）1（） 分） 联系方（）4（）3（）2便（25（）1（） 分） （）4（）3（）2 系统思考（10分） 5（）1（） 分析、回顾与总5（）4（）3（）2 结（10分） （）1（） 学习与创新（105（）4（）3（）2 分） （）1（） 工作态积极性5（）4（）3（）2度 （6分） （）1（） （20责任心5（）4（）3（）2 分） （10分） （）1（） 纪律性5（）4（）3（）2（4分） （）1（）

客户服服务态5（）4（）3（）2务导向 度（10（20分） （）1（） 分） 客户信（）4（）3（）2息管理 5（10分） （）1（） 质量保文档（55（）4（）3（）2证 分） （10 （）1（） 分） 流程遵5（）4（）3（）2守（5分） （）1（） 行为评估总得分： 注：评估要素及分值各部门可根据部门实际要求进行调整，报人力资源部备案。 1、本季度绩效评估总得分及总体评价： 2、为提高绩效，该员工应加强以下的学习或注意以下几方面不足（若填写空间不够，可另附件）： 评估人（我同意）：被评估人（我同意）：

员工绩效面谈记录表

部门：面谈双方：面谈具体时间：年月日时至时

1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）：直接主管签

字（我同意面谈内容）：

员工绩效评估申诉表

填写日期：年月日接收日期：年月日

姓名 所属部门、职项目、小组 位 被评主评上一估期估人 级主间 管 初评结主评估人是否曾经与你是（）束日期 进行过正式的绩效交流 否（） 申 申述人签名：年月日 诉 理 由 详 细 描 述

调 调查人签名：年月日 查 事 实 描 述 主 主评人签名：年月日 评 人 处 理 意 见 仲 仲裁人签名：年月日 裁 意 见 特别说明： 附件5：部2002年员工绩效评估结果汇总表 评估期间：年月——年月汇总人： 姓 评估结果 总评

名 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 员工行为评估标准 团队合作 合作1 2 3 4 5

精神 不能与他人很好合作，缺乏团队精神，独断专行 关心1 团队合与他人能够与作精神的合作他人较不佳，较难开顺畅地对团队展，协合作共任务的作支持事和相完成造的过程互支成一定中常有持，能的影响 不愉快保证团的事情队任务发生，的完成 但基本上能保证团队任务的完成。 2 3 4 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 5

他人： 不太关有时能心他关心他人，对人，体他人的会人的需求毫苦衷 无感觉 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，大多数情况下能帮助解决 激励1 2 3 4 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，基本都能帮助解决 5

他人： 对他人对同事在工作在工作中遇到中遇到的障碍的困和困难难，基一屑不本上能顾，以做到有消极的激励有做法影表扬，响士气但效果和干劲 不大明显 协作沟通 沟通1 能激励他人克服困难，并给予必要的帮助 能针对不同事件不同人物，采取较为有效的激励办法，鼓舞他人 不管是对是错，总是能从帮助他人成长的角度出发，鼓励他人积极上进，努力工作 5 2 3 4

态度： 态度生硬，口气高傲，自以为是，不愿意与人进行沟通和交流 较为自能主动我，不与他人太愿意进行沟与人主通，有动沟时表现通，自出不耐我封闭烦的情的情况绪 较多。 沟通1 2 3 能利用无论是多种机面对何会与他人何事，人进行都能本坦诚的着解决沟通，问题和建立较对事不好的工对人的作关系 原则，坦诚相待、开诚布公、友好相处。 4 5

效果： 含糊其词，意图不明，不易明白和理解，反复效果后仍无见效 联系1 不能抓基本上住要能抓住点，语要点，言欠清表达尚晰，但清晰，尚能表偶尔需达意要多次图，有沟通 时需反复沟通 2 3 抓住要简明扼点表达要，具有意图，出色的陈述意语言技见，不巧，易于需要多理解，不次沟通 需要再次沟通 4 5

方便： 多数情况下不能通过各种通讯工具与他人保持联系，经常联系不到本人 基本上能通过各种通讯工具与他人保持联系，有时联系不到本人 基本上通过能与他人保持联系，有时需要经过几种途径方能联系到本人 多数情况下能通过E-mail、电话等方式与他人保持联系，能比较方便地联系到本人 能通过公司E-mail、电话等各种通讯工具，与他人保持顺畅的联系，随时都能方便地联系到本人 5 系统思考 系统1 2 3 4

思考 常常片在某些面地考问题虑问上，不题，一能较好意孤行 地进行系统性地思考，但能听取和采纳别人的意见 分析、1 2 对工作多数情中的问况下能题基本系统地上能系思考所统地思遇到的考，但问题，并没有较在一定好的解程度上决办法 执行和解决 做任何事情都能系统思考各方面的因素，并积极寻求系统性的解决办法 5 3 4

回顾经提醒很少回多数情与总和指导顾过去况下能结： 后，仍的工按要求不对所作，对对过去做的工所做的一段时作进行事情不间的工回顾，能较好作进行只罗列地进行回顾和具体工总结和分析，作任分析。 但总结务，没和概括有进行的能力任何的还需提总结和高。 分析。 学习、1 2 3 经常能对做过的事情进行回顾和分析，能对具体工作内容进行总结。 无论何时都能对所做的工作进行回顾，分析和总结，善于对所做的工作进行概括性的描述。 5 4

创新 不思进业务学能学习工作中工作中取、因习存在新业能够努能不断循守应付现务，但力学习，提出新旧、墨象，按思想不提出新想法、守成步就够开想法、新新措规，不班，循阔，较措施与施，善愿投入规蹈少提出新的工于学精力学矩，很新想作方法习，注习新的少提出法、新并有创意规避业务和新想措施与新意识 风险，知识，法、新新的工锐意求缺乏创措施与作方法 新，有新精神 新的工良好的作方法 创新精神 工作态度 积极1 2 3 4 5

性： 工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促 责任1 有一定的工作主动性和热情，偶尔需要督促，很少提出工作改进想法/措施，对交办的临时工作有推脱的现象。 2 主动性和热情较高，不需要督促，对临时交办的工作基本上能够承担并完成。 工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法和改进措施，积极承担力所能及的临时工作。 3 4 对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做 5

感： 责任心欠缺，交互工作时让人不大放心，不愿意承担责任，为完成自己的工作不顾团队的整体利益。 纪律1 责任心不强，对自己的工作责任有推诿的现象，偶尔因自己的工作给团队的利益造成损失。 2 责任心具责任责任心尚可，心，能顺强，能能如期利完成彻底完完成任任务，可成任务，交以交互务，可互工作工作，乐以放心时偶尔意承担交互工需要一工作失作，勇点提误责任，于承担醒，不不损害自己的推诿责团队利工作失任和损益。 误责害团队任，维利益。 护团队利益。 3 4 5

性 经常违违反公多数情能遵守反公司司制度况下能公司的的各项和规定遵守各人事、财管理制的情况项制度务、行政度，目较多，和规等各项中无至少有定，有制度和“法”。 5次以3次以规定，有上的违上的违一、两次纪行纪行的违纪为，对为，经记录，经他人的提醒后提醒后提醒不仍有发不再重太在乎 生 复发生 客户服务导向（含内外部客户） 服务1 2 3 4 能严格遵守公司的人事、财务、行政等各项制度和规定，从不违反纪律 5

态度： 以“我”与客户为中心的关系开展工不够融作，脱洽，客离客户投诉户，粗率较暴对待高，导客户的致公司需求，/部门严重损形象受害公司损 /部门形象。 基本上能以“客户为中心”，对客户的需求能进行一定的分析和理解，但仍有被客户投诉的记录，不利于长久关系的建立和巩固。 大部分在工作工作能中处处体现以体现以“客户“客户为中为中心”，对心”，积客户的极主动需求比接近客较清楚，户，对但在解客户的决方案需求理上不够解正确理想，对并积极长久客寻找解户关系决方的建立案，能造成一以客户定影响 友好相处，并致力于建立长期的伙伴关系。

客户1 信息无客户管理： 管理，不了解客户情况，不能与客户建立良好关系 质量保证 文档 1 2 3 有简单具有收的客户集客户资料，资料的基本上意识，能与客但资料户建立不够准关系。 确和及时。 4 能积极寻找途径收集和整理客户信息，有较全面的客户资料， 5 具有完善的、全面的客户资料，能准确及时地提供客户的重要信息 5 2 3 4

无质量质量保保证意证意识识，无较差，法提供多数情所需要况下无的文档 法提供所需要的文档， 有一定的质量保证意识，能够提供相应的文档，但不够规范，能较及时地发现并提出问题点， 质量保证意识较强，能及时提供所需要的文档，规范性达到公司要求，能抓住主要的问题点并寻求解决 流程1 2 3 4 具有严格的质量保证意识，无论是否需要，都能及时提供规范的详细的文档，对每一个问题点都不轻易放过 5

遵守 无视公司流程，我行我素，严重违反质量保证的要求 能按照严格按规定的照规定流程做的流程事，偶尔做事，有违反从无发流程的生违反事件发流程的生，指出事件发后能立生，并刻改正。 能够从实际出发，积极参与改进工作。 附件7：员工绩效管理指导书（另附） 多数情工作中况下不基本上按公司能遵守流程行规定的事，影流程，响较坏 有时比较固执己见，不愿改正。