常见的绩效考核指标体
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常见的绩效考核指标体系
一、考核指标的常见类别
1.利润指标
总经理的考核指标是企业的“龙头”指标,在传统理念中,总经理的考核指标一定包括利润指标,利润指标是一个综合指标,用公式表示为:
利润=销售收入-材料成本-制造费用-销售费用-管理费用-财务费用-税金
销售收入
通常来说,销售收入指标由销售部门承担,对于直线职能结构公司来说,总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中,平移法,就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监;分拆法,是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标,由多个销售部门共同承担。需要注意的是,利润指标是一个综合指标,不能使用分拆法。
材料成本
材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部,其他部门是从属部门;有些企业的主责部门是研发部,其他部门是从属部门。
制造费用
制造费用指标主要由生产部门承担,另外,制造费用也与产品的研发设计有关,产品设计恰当,制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用:制作一张成本分析表,分解制造成本的构成,列出各项成本的相关责任人。
管理费用
对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”,然而,很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉,这显然是不合理的。
财务费用
财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。
除了销售收入外,销售部门与其他企业费用也有密切的关系,如制造费用,如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期,就能够保证企业的排产顺畅,使成本合理;反之,则打乱排产计划,甚至高价采购原材料,增加制造费用及其他费用。
企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际,又要能够约束销售人员。
2.财务效益状况指标
效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利
润率等。
3.资产运营状态(效率)指标
总资产周转效率
运营效率的高低是指资产周转的快慢,运营效率高说明资产周转快。比如,甲投入1000万元,周转10次赚了1亿元;乙投入1亿元,只周转1次,也赚了1亿元,可见,甲的运营效率更高。
流动资产周转率与存货
对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说,如手机、电脑、啤酒等,存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程,需要各个部门共同解决。
应收账款
对于多数行业来说,应收账款是非常重要的指标,尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说,应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。
生产周期
生产周期是企业可以控制的因素,也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说,生产周期可能会较长;对于快消品业来说,生产周期可能会较短。有的是短流程,有的是长流程,这就是生产周期。
4.发展能力指标
销售增长率与人均销售增长率
销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说,如果以销售额作为考核总经理的指标,总经理可以通过“人海战术”完成指标,也就是大量招聘销售人员,提高整体销售额;如果以人均销售额作为考核总经理的指标,则可以避免“人海战术”。
总资产增长率
相对来说,总资产增长率不是有效的指标,因为总经理可以通过借钱等手段在瞬间增长企业的资产。
总之,企业在制定考核指标时,要充分理解每一种指标的实质含义。
二、平衡计分卡
1.平衡计分卡指标间的因果关系
财务面
企业在制定企业绩效考核指标体系时,既要考虑财务类指标,如财务分析报告中的各种增长率以及数值等财务类指标,还要考虑影响财务类指标的各种因素。销售
额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。
客户面
要想增加企业利润,就一定要提高客户满意度。客户满意度提高会带来两方面好处:一是重复购买;二是转介绍。重复购买不需要企业再投入广告费用和业务人员,老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。
内部运营面
客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率,如与竞争对手相比,打样更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。
内部运营流程包括前期的打样、报价过程,接受订单之后的生产、交付过程,以及交货之后的售后服务三个阶段。打样更快、交货更准、售后更及时,不但可以提高客户满意度,还能够减少企业费用、提高利润。
概括来讲,企业内部运营效率高的原因有三个:一是团队更加强大,员工素质更高;二是企业文化氛围更好;三是企业信息真实完整,更加信息化。
学习与成长面
内部学习与成长做得好,不仅是能力的成长,更是整个企业文化不断优化的结果。
平衡计分卡指标间的因果关系表明:企业要获得很好的以利润为首的财务指标,需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。也就是说,财务层面的指标是结果指标,客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性因素。企业管理既要注重结果指标,又要注重结果指标的驱动性因素。
2.平衡计分卡的驱动性因素
罗伯特·卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面:
客户层面
客户层面的指标包括:第一,市场份额,市场份额提高说明客户满意度较高;第二,老客户的挽留率,老客户能留下说明客户对企业比较满意;第三,客户满意
度,客户满意度是非常重要的指标,应细化成多方面的指标。
不同行业的客户满意度层面不同,所以企业要做到三点:首先,要抓住客户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源;其次,将企业能够满足,同时对客户满意度影响较大的因素作为关键点;最后,对客户加以区分,勇于淘汰不良客户,把有限的资源转移给优质客户,不应过度追求客户满意度。
内部运营成本层面
内部运营层面主要是制度的建设,包括制度流程和表单,同时需要人员具有较高的素质。内部运营成本指标分为三部分:第一,接受订单之前的指标,如定样、打样、报价;第二,生产或施工过程中的指标;第三,售后流程的指标。
售前流程要有足够的效率才能让客户满意,概括来讲,售前阶段主要包括:一是新产品开发,如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快,要在短时间内达到收支平衡;二是产品改良;三是订单的打样、报价、签约、付款。
生产环节要能够保证及时交付产品,不要让客户等太久;最好一次验收就能合格;尽量不要因产品有瑕疵而导致退货;产品包装要符合客户要求,生产环节也需要企业流程的支持。衡量生产流程中品质的指标有:PPM,也叫废料率、废品率、重做率、退货率;交货期以及工程项目的时长。
企业的售后流程要有足够的效率,最好能一次解决问题。
学习与成长层面
学习与成长方面的指标,既是内部运营效率的驱动性因素,也是客户满意度的驱动性因素,同时也是企业利润的驱动性因素。概括来讲,学习与成长层面包含三个因素:一是团队建设,团队人员配比合理且素质较高;二是文化建设,团队氛围良好,员工有良好的动机和意愿;三是信息化建设,这是学习与成长层面的动力因素。
员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面:第一,员工满意,员工满意度是一个综合指标,要细化在诸多方面。不同层次员工的满意度内容是不同的,比如,基层员工更关注工资收入、工作环境;中层员工更关注成长空间;高层员工除收入、成长空间外,还比较关注成就感、使命感和荣誉感。第二,人才流失率,人才流失率与员工满意度指标要同时使用。
信息管理系统的能力包括信息的收集能力,如企业收集的信息是否真实完整,信息收集的表单系统是否完善,信息采集是否随时完成等,这些都可以作为设计指标时考虑的因素。此外,有些企业为了提高信息管理能力会导入ERP,是否要导入以及何时导入ERP等,是信息管理能力方面的指标。
企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等,企业文化氛围如何激励内部员工,使其投入企业中,都是员工学习成长方面的考核指标。
3.平衡计分卡的价值
平衡计分卡在为企业订立指标时,通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标,衡量公司或公司的业务单元是否合理,从而避免短期行为。这就是平衡计分卡的价值。
设计总经理的考核指标时,以利润为主的相关财务指标固然很重要,但一定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑,选择对企业有利的指标。
4.平衡计分卡适合的考核对象
一般来说,利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元,即平衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。
职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。实际上,企业所有的权力来源于股东的让度,决策根本通常由股东来做,决策是否符合规律主要取决于股东的个人素质。
高效率的组织通常有三个支点:一是有效的授权;二是对业务单元和员工个人绩效的考核;三是科学的、以薪酬为基础的激励。这就是“板凳理论”,三个支点是互动关系,比如,股东给事业部总经理更大的授权,允许总经理决定产品价格以及市场营销的手段,那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高,固定薪酬应该较低,反之亦然。
三、各职能部门的考核指标
职能部门是指组织理论所涉及的专业部门,如人事、行政、财务、研发、生产、销售等,它们承担了特定的职能。各职能部门的指标,通常根据各自的权责自上而下分解,分解到部门和岗位。其中公司的成本指标,可以使用平衡计分卡制定。
1.事业部门的指标
事业部门总经理的考核指标与事业部的考核指标的关系有三种:一是相等,二是
做权重分拆,三是做乘法。从管理意义上来说,所有独立核算的业务单元都是事业
部。
单一业务事业部
单一业务事业部的收入和利润指标可以用平移法和拆分法分派,比如,把150亿的销售收入指标分派给150个销售点。
相关多元化事业部
比如,一家专做农产品全产业链的企业,主要有种子事业部、玉米种植事业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等,各业务单元之间有横向联系,除了总部对各业务单元的考核之外,彼此之间可以相互考核。所以,相关多元化集团的事业部之间又增加了内部客户的考核机制。
多元化集团事业部
多元化集团中各业务单元之间是不相关的,但都与总部相关,所以总部要给各业务单元分别制定战略,再以战略为指导通过平衡计分卡设计考核指标。
2.作业层员工的指标
一般来说,作业层员工的指标有两类:行为指标和结果指标。其中,行为指标源于作业指导书或SOP(标准作业程序)。也就是说,给作业层员工设定考核指标,要建立在标准作业流程和作业指导书的基础上,重视过程指标和行为指标,认真检查每一个过程。
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