对企业有效招聘员工的思考

广东技术师范学院学报（社会科学）　２０１２年第２期　Ｊｏｕｒｎａｌ　ｏｆ　Ｇｕａｎｇｄｏｎｇ　Ｐｏｌｙｔｅｃｈｎｉｃ　Ｎｏｒｍａｌ　Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ　Ｎｏ．２，２０１２　对企业有效招聘员工的思考　陈倩倩　（广东人民出版社，广东广州５１０１０２）　摘要：当今企业竞争是人才竞争。人力资源已成为现代企业中最重要的资源，是企业发展的第一要素。因此，企业有　效招聘员工是关乎企业生存发展的关键，是人力资源管理工作的前提和基础。本文从分析企业有效招聘员工的重要价值　入手，进而结合实际分析了目前企业招聘工作中存在无效招聘的原因，并相应地提出企业如何进行有效招聘的具体对策。　关键词：有效招聘；无效招聘；企业　中图分类号：Ｆ　２７２．９２　文献标识码：Ａ　文章编号：１６７２—４０２Ｘ（２０１２）０２—００５１—０３　众所周知，当今企业竞争是人才竞争，优秀人才既能　可以节约企业成本，而且只有招聘到合适人才才能进行　为企业创造出卓越的业绩。又能为企业赢得市场竞争的　人力资源管理的其他环节，才能为企业创造价值。一旦选　胜利。实践证明，企业配备优秀人才是企业获得竞争优势　错人将会造成人工成本、经营成本、时间成本加剧，并且　的基石。由此，企业人力资源部门的招聘工作越来越重　还可能因用错人而使企业失去发展良机。　要。若选择不当，企业将需对新员工花费更多的培训费用　第二，有效招聘是做好绩效管理的第一道工作。每个　和时间，增加人力资源管理的成本，还将直接影响人力资　领导的绩效总是部分地取决于其下属的绩效。如果没有　源管理的有效性。所以，人力资源管理者要总结经验，深　一定能力的员工就不能有效地开展工作，并且还会影响到　度思考，注重招聘工作，做到有效招聘，减少和防止无效　领导自己工作的开展。因此，把不适当的人选剔除在被录　招聘。　用之前，这样既能有效降低自身风险，还能降低企业风险。　第三，有效招聘不仅仅是解决职位空缺或企业扩张　一、企业有效招聘的重要价值　时人员需求的问题。在企业人力资源管理实践中，有效招　我们常说，“一流的企业需要一流的员工队伍”。但是　聘还可以起到以下积极作用：（１）为企业储备人才；（２）为　一流的员工队伍如何来？靠培养培训是不能完全解决问　企业引进新的理念和技术；（３）进行企业内部人员置换；　题的。我们必须从招聘这个源头上保证员工具备一流的　（４）提升企业的知名度；（５）企业人才竞争战略的需要等。　素质，否则即使培养工作做得如何之好，投入如何之多，　总之，有效招聘员工对企业人力资源管理具有重要　效果都是有限的。国内外著名的企业都很重视有效招聘。　价值。选人是育人、用人、留人之首。只有选好人，才能有　在人才引进上有非常清楚的理念、策略、方法和制度，建　利于育好人、用好人和留好人。实现有效招聘的价值，就　立了一系列配套措施，以保证能够有效地引进企业真正　能保证和提高育人、用人、留人的价值。　需要的人才。例如通用公司、丰田公司，在招聘体系的建　设上都有共同的特点：招聘流程长，注重应聘者内在素　二、企业无效招聘的原因分析　质，采用多种科学的人才测评方法等。笔者认为，只有把　所谓无效招聘，是指企业只注重自身实际，而脱离人　招聘工作当作是企业的大事来抓．得到企业领导的高度　才市场和应聘者的实际情况，虽招聘了新员工，但没有达　重视，才能在源头上有效把关。　到预期目的。现在有些企业仍然认为招聘是一件非常简　何谓有效招聘？有效招聘是相对无效招聘而言的，它　单的事，“中国什么都缺，就是不缺乏人才”。但是，在目前　是指企业根据自身的现实需要和求职者意愿吸纳适合企　的人才市场中却存在严重的供需不平衡的“三难”局面：　业的一定职位或岗位，能发挥其专长或特长取得绩效的　一是寻求招聘人才的源头难。真正的人才是在人才市场、　新员工，实现招之即来、来之即用、用之有效的活动过程。　网上、招聘会上可遇而不可求的。二是吸引人才难。好的　因此，评估有效招聘的重要价值在以下三点：　条件与待遇常常并不能吸引好的人才；三是识别人才难。　第一，有效招聘是人力资源管理的源头工作。它不但　现在很多人都知道应该多方位地考察人，但哪一类人应　收稿日期：２０１２－０２—２１　作者简介：陈倩倩（１９８３一），女，广东广州人，广东人民出版社有限公司人事行政部人力资源管理师，经济师。研究方向：人力资源管理。　・５２・　陈倩倩：对企业有效招聘员工的思考　第２期　着重考察哪些方面素质，如何考察这些素质，却并非很多　人知道。这些都值得我们去深思。也许在很多人力资源管　理者的职业生涯中都或多或少遇过这样的经历：辛辛苦　苦组织一次招聘，从策划筹备、信息发布、简历筛选、通知　面试，好不容易面试完毕，当企业通知面试合格的新员工　上班时，却发现他们不来了或者来了几天就无声无息消　失了。为什么我们求贤若渴，“千里马”却自己走开了？是　我们企业要求太高？是应聘者素质太差？还是我们人力资　源管理工作失误呢？导致这种无效招聘产生的原因是什　么呢？笔者认为有以下几点：　１、企业对招聘工作不够重视。由于现在社会劳动力　的供大于求，给大多企业的印象是：找工作难．招聘员工　容易，所以对招聘工作不重视。其实，能招聘到适合本企　业文化、适合岗位要求而对方又愿意加入本企业的人才　并不容易。这一点相信很多有经验的企业领导都深有体　会。　２、企业招聘工作的随意性大。企业本身没有做好人　力资源规划，且用人部门提出需求时比较仓促。　３、企业对招聘岗位没有科学的岗位分析和岗位说明　书，致使招聘没有依据，应聘者合适与否界定不清晰、不　明确，一般是看学历、资历和过去的业绩等，还有更多的　是凭招聘者的经验、印象和直觉。　４、企业招聘渠道不合适，招聘对象的来源定位错误，　人事测评工具使用不当，这些都容易导致人岗不匹配。　５、一些公司的高层领导利用职权以自己的观点来选　拔人才，凌驾于人力资源工作职责之上，影响了人力资源　的决策。　６、片面地追求人才的“高消费”。有的企业在招聘过　程中，寄希望于应聘者各方面都完美无缺．对于应聘者的　素质要求远远高于岗位的实际需求，而忽视个体差异及　工作差异原理。这种片面而错误的招聘观念，必然导致招　聘不到员工或公司员工的离职率高。　以上六点可能在很多企业中都普遍存在。针对这些　盲目的、错误的招聘行为，我们应该采取一些对策和措施　来防止这些无效招聘的再生。　三、实现企业有效招聘的应对之策　（一）树立正确的招聘理念　正确的招聘理念应是：尊重人才，诚恳待人，求才如　渴，增强吸引。这样的招聘理念是有效招聘的促成要素。　曾出现过这样一个案例值得我们思考：某大型企业以年　薪１００万招聘财务、营销副总经理。如此诱人的职位和高　额的薪酬，一时吸引了众多求职者。许多精英纷纷慕名前　来，希望能够进行详细的咨询和了解。但是当人们到了招　聘现场就大失所望，因为该企业的招聘现场只有几个普　通的人事部门员工在机械地收集简历，使人觉得该企业　非常不重视。企业非但没有招聘到优秀的人才，反而给企　业的对外形象造成了极其不良的影响。其原因显而易见。　在招聘过程中，应聘者是第一次与企业直接接触，在对企　业的文化特征了解甚少的情况下，应聘者会根据企业在　招聘活动中的表现来推断该企业其他方面的情况。又比　如，校园招聘不仅仅能够招聘到优秀的毕业生，同时也是　企业品牌形象宣传的一个很好机会。如果跑到校园里招　聘，唯一的工作就是摆摊子、收简历，那就白白浪费了为　企业自我宣传的好时机。这样，企业的招聘理念一开始就　错了，那招聘的效果肯定就不好了。所以，一个公司的企　业文化、企业形象有时是仅仅几秒钟就在应聘者的脑海　中定格。虽然招聘理念在企业招聘中是软因素，但却能直　接影响到招聘的有效性。要知道对于应聘者来说，招聘者　就是这个企业的形象代表。　（二）做好科学的人力资源规划和招聘计划　科学的本质是实事求是。无论是企业人力资源规划　还是招聘计划都必须实事求是。企业的人力资源规划是　运用科学方法对企业人力资源需求和供给进行分析和预　测，判断企业未来发展过程中各岗位的人力资源是否达　到综合平衡，包括数量、结构、层次等多方面的平衡。作为　企业的一种战略规划。人力资源规划是企业制定人力资源　政策和实施人力资源管理活动的依据，对于企业招聘活动　的开展具有重要指导作用。企业招聘必须按照人力资源　规划的要求进行，并与人力资源规划的各部分内容相互　配合，以提高企业招聘工作的有效性。　与此同时，要制好招聘计划，明确招聘目标。笔者认　为，我们在策划招聘时就须解决在哪里招聘、以什么方式　招聘、招聘范围和招聘岗位的工作要求、任职资格、聘任　标准等多方面的问题。这就要求企业必须有针对性地制　定好招聘计划，尽可能减少或控制随意性用工。若用人部　门突然提出用人要求，人力资源部门往往借助现有渠道　去寻找。这不但很多时候都无法在有限的时间内完成任　务．而且这种突发性的招聘通常容易导致较高的离职率。　因此，制好招聘计划不但可以清楚地传递企业的用人要　求，减少招聘工作难度，使不合要求的应聘者望而却步，　降低招聘成本，同时也使人力资源管理的其他工作有了　更充足的准备时间。所以说，企业招聘急需一个清晰、明　确、易于操作的用人计划，这是实现有效招聘的一个重要　手段。　（三）合理组建“伯乐型”的招聘团队　“千里马”常有，更要有“伯乐”，包括“个体伯乐”和　“群体伯乐”。要达到有效招聘的目的，不可缺少的就是要　打造富有招聘技能的招聘队伍。企业的招聘人员一般由　人力资源部门经理、用人部门主管和企业分管副总组成，　他们都是工作经验丰富、职位较高的人员，但是他们也往　往缺乏系统、科学的有效选人技能，面试偏见偏差时常发　第２期　陈倩倩：对企业有效招聘员工的思考　・５３・　生。这也是造成目前一些企业的招聘队伍参差不齐，素质　不一的原因，并在很大程度上制约了有效招聘工作。由于　现在的招聘很多时候仍然要靠招聘者去实施．因此正确　位说明书以及应聘者的个人资料。此外要营造平等、融洽　的面试环境和氛围。宽松的面试气氛有利于帮助应聘者　放松心情，在面试中充分发挥所长。为了达到有效招聘的　目的，在面试时宜采用不同的侧重点。例如，针对技术岗　位，面试时提问应更专注于应聘者的动手能力、技能经　验；针对管理岗位，面试时应更注重应聘者的沟通能力、　协调能力、组织管理能力等。同时，要把握好人才素质测　评筛选。目前人才测评体系在企业招聘中运用得十分广　的做法应是让招聘者通过系统培训后去判断优劣，能尽　量公平、公正、科学。有了“伯乐”就会有“千里马”。　（四）用好多样性的有效招聘渠道　现在很多企业已越来越重视招聘渠道的多样性建　设，因为招聘渠道的选择很大程度上决定了招聘成败。有　时候，我们做好了详细的招聘方案，结果却无法引来“凤　凰”。究其原因，主要是跟招聘渠道的单一性和招聘手段　的简单性有关。企业招聘的渠道主要分为外部招聘和内　部招聘两种。外部招聘包括：职业介绍机构、猎头公司、校　园招聘、广告招聘、网络招聘和员工推荐等。据相关调查　显示，通过推荐方式录用的员工所占比例是最高的。这种　社会关系的纽带既可以成为招聘员工的主要渠道，同时　也可以成为留住员工的重要方式。对于内部招聘来说，发　布招募公告是应用最多的一种方法，将所需职位和该职　位的责任、必需的资格和技能、工资水平及其他相关的信　息向企业中每一位员工公布。这种方式有助于企业发现　那些容易被忽视的、具有潜能的内部员工，同时也可以提　高员工的士气和积极性。企业还应完善其内部储备人才　库建设，做好未雨绸缪。同时，从企业招聘的成本与效益　角度出发，应根据不同的岗位，采取不同的招聘渠道，实　行定位招聘，以达到招聘的最大效度。如招聘基层员工，　可以委托劳务派遣机构，既节约企业的经济成本，又提高　企业招聘效率：招聘中层干部。则采用招聘会、报纸广告　和人才网站的招聘方式比较有效；而招聘高层管理人员，　最有效而成本低廉的方式是内部提拔。也可以委托猎头　公司招聘，这种方式有利于在最短的时间内从外部为企　业寻找到合适的人才。　（五）把握好面试过程和人才素质测评　面试是招聘体系中最重要的一环，也是整个招聘工　作的核心。面试是招聘双方面对面的正式交谈。它一方面　能使企业客观地了解应聘者各方面的素质、能力和水平　以及工作经验等综合情况。另一方面应聘者也能够从中　了解到更全面的企业信息和自己在该企业的发展前景。　企业可以通过面试判断应聘者是否适合企业。应聘者也　可以通过面试将个人期望和现实情况进行对比，来判断　企业是否适合自己发展。因此，如何提高面试的效率，是　整个招聘工作有效进行的关键。　笔者认为，首先要合理安排整个面试流程，包括面试　的时间、地点、考官培训、过程控制、结果反馈等环节。其　次是合理地设计面试题，试题来源主要是招聘岗位的岗　泛。它包括心理测试、无领导小组讨论、文件筐作业、角色　扮演、管理游戏等形式。由于人的素质是有差异的，而这　种差异又是客观存在，不为人的意志所转移的，因此，为　了更充分、全面地了解应聘者．从中选拔出最符合岗位要　求的人员，就不得不借助人才测评技术。　（六）对新进员工热情引导，确保他们顺利入职　笔者认为，把引导入职这个环节纳入招聘，可以巩固　前期工作的成果，是确保有效招聘的一个有效方法，将可　能发生的风险主动掌握控制．并降到最低。经过前期的努　力，将适合的应聘者筛选出来，接下来就是办理入职，从　这一刻起他们已成为企业的一员。任何一个人即将走进　一个陌生的圈子都难免有些紧张，思想上会出现波动。企　业人力资源部门就应该做好新人人职的引导工作，帮助　他们快速融入到这个团队中来：通过沟通打破他们的陌　生感，为他们解决工作上的困惑和疑点，了解他们的思想　动向和工作情况。这样做有利于降低新员工的离职率，降　低招聘成本，体现出招聘员工的有效性，也为企业的可持　续发展注入新的生机和活力。　参考文献：　［１］廖泉文．招聘与录用［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００２．　［２］彭剑锋．人力资源管理概论［Ｍ】．上海：复旦大学出版社，２００３．　【３］高立法，马志芳主鳊．企业人力资源诊断与治理［Ｍ］．北京：中　国时代经济出版社．２００４．　［４］曹子祥．行天人力资源管理文集（一）［Ｃ］．深圳：深圳行天人　力资源管理顾问有限公司，２００５．　［５］安鸿章主编．企业人力资源管理师（二级）［Ｍ］．北京：中国劳　动社会保障出版社．２０ｏ７．　［６］刘洪昌，蒋松桂．关于提高人员招聘有效性的思考［Ｊ］．商场现　代化。２００９，（４）．　［７］刘宇．如何进行有效招聘［ＥＢ／ｏＬ］．ｈｔｔｐ：／／ｗｗｗ．ｃｈｉｍｈｒｄ．ｎｅｔ／　ｚｔｉｆ＿ｓｋ／ｊｔ＿ｐａｇｅ．ａｓｐ？ａｒｔｉｃｌｅｉｄ　１３４０２８，２００７／１１／６．　［８］郑建军．如何进行有效招聘的思考［ＥＢ／ｏＬ］．ｈｔｔｐ：ｌｌｗｗｗ．　ｈｒｏｏｔ．ｃｏｍ／ｐｕｂｌｉｓｈ／ａｒｔｉｃｌｅ／２００７—１０—２４／４６３８９．ｈｔｍ，２００７／１０／　２４．　【审稿、责编：陈赞晓】