企业信息系统建设存在的问题与对策

企业信息系统建设存在的问题与对策

作者：周铭

来源：《中国管理信息化》2012年第05期

［摘 要］ 国内企业的信息化发展迅速，但是存在投资力度不够，信息化复合型人才少，系统集成和资源共享水平低，系统缺乏敏捷性等问题。本文从企业的角度对企业信息系统建设的问题进行了深度分析，并且针对这些问题，从企业IT管理者的角度提出具有创新性的应对策略。

［关键词］ 企业；信息化；建设；反思；创新 doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 05. 025

［中图分类号］ F270.7；TP315 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）05- 0048- 02 1 引 言

随着信息技术的逐步普及，我国企业的信息技术应用范围逐步扩大，信息系统建设也进入了快车道，近10年的信息系统建设取得了巨大成就。但是其中也存在不少问题，如重复建设，信息孤岛现象严重，系统回报低于预期等，这些问题阻碍了企业信息技术水平的进一步提升，使得国内大多数企业的信息化水平多年来仍然在低位徘徊。 2 存在问题

据调查，我国的企业信息化水平与发达国家相比，仍处于较低水平，问题包括以下几个方面：

（１）投资力度不够。与以往相比，虽然企业用于信息化建设的预算有所增加，投入力度也有所加大，但是从投入绝对额占总资产的比重看，只有0.75%，与国外大企业一般投入在8%~10%的比重还相差甚远。在被调查的企业中，即便是一些很著名的、效益相对好的企业，也普遍反映能够用于系统开发建设、IT产品采购的资金常常捉襟见肘，并不宽裕。

（2）信息化人才特别是复合型骨干人才极少。企业中既懂信息技术又懂业务流程和企业管理的复合型骨干人才极其稀缺，这类人才是企业信息化的骨干人才，信息技术和业务的复合型人才是企业信息化的关键力量。这方面人才的稀缺在很大程度上制约企业信息化建设的质量和速度。

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（3）系统集成和资源共享水平低。由于缺乏总体规划、总体设计和过程控制，而且不同的系统或模块由不同厂商分别提供、孤立建设和实施，导致大多数企业应用系统处于“信息孤岛”状态。单体应用、部门级应用居多，企业级集成应用少。

（4）无法迅速响应业务流程的调整。基于特定流程的信息化应用，无法对业务的调整和变化导致的对流程的修改做出迅速响应，而新的流程管理应用从开发到实施需要耗费大量的人力财力和时间，很难帮助企业敏捷地完成业务的转型，进而帮助企业应对日益复杂的市场环境。

3 问题分析

人们普遍认为，软件是开发商开发的，整个系统都应该交给开发商，项目合同一旦签订，就变成开发商的事情了。但是，开发商之前可能根本没有接触过这类项目，对企业的业务可能一窍不通。而项目一旦立项，企业总是急于见到效果，希望马上就能够看到产品，投入使用，往往给开发商设定一个较短的交货期限。开发商为了能够按期交货，只有仓促调研，仓促设计，仓促开发一条路可走，提交的产品质量很难令企业满意。即使开发商有过同类项目的经验，甚至有了产品或者半成品，由于先入为主的思维定势，他们往往会生搬硬套在其他企业学来的东西，不一定能够正确处理本企业的差异性。

完成项目和做好项目是两回事。好的系统和产品，需要一个负责任的团队经过深思熟虑的设计，并且经过持续的改进，只要软件不停用，持续性的改进就不会停止，再成功的软件也没有终点。就像生物的进化一样，只要生命在继续，进化就不会停止。

信息系统的建设是一个先划分再整合的过程。它包含两个方面：一个是技术，一个是业务。业务方面指的是业务模块的功能设计和业务模块之间的联系。技术方面指的是技术上的分层和整合，它能够让业务在计算机系统中运行起来。

技术架构就像城市的基础建设，业务架构就像城市的功能规划，对居民来说，功能性建筑是“有用”的，基础建设“没什么用处”。但是如果没有基础建设的支撑，功能性建筑发挥不了它的作用。技术架构和业务架构同等重要，是软件架构的两个方面。

技术是软件公司的专长，但是业务却是用户的专长。如果企业把这两个方面都交给软件公司去处理，显然不是最合理的，严格来说，是用户没有承担起应有的职责。 4 应对策略

4.1 提高信息系统建设的用户主动参与度

信息系统的重要性越来越高，投资的额度越来越大，而且影响到企业的生产率和生产质量。但是，作为甲方的大多数用户单位，往往在项目立项后，认为责任已经通过合同转移给开发商，开发得好不好是开发商的事情，责任也应由开发商承担。这种做法，几乎成了信息系统

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开发的潜规则。在这种规则下，用户只管提要求，并给出一个上线时间的期限，开发商能不能按期完成，系统的质量好不好就是开发商的事了。开发商此时转变为项目开发的组织者，由他们来进行项目安排，用户单位开始被动配合，开发商安排的事情，被用户以工作忙、出差等理由推掉的事情经常发生，开发商的项目计划因此被打乱，项目最终通常以延期和低质量收场。 这样的结果明显是违背了企业的初衷。因此，作为企业的高层领导，自身应认识到企业项目，开发高质量的系统，最大的受益者不是开发商，而是我们自己。系统开发不是开发商的事，也不是IT部门的事，而是全公司的事，因此，不管项目处于立项期，开发期还是维护期，企业都应该是工作的主要责任者和推动者。除了增加对信息系统建设的资金和人员上的投入之外，在制度上让企业部分业务人员能够全身心地投入到信息系统的开发建设中，不让业务工作成为项目羁绊，是项目成功的有力保障。 4.2 构建业务专家团队

企业应该从员工当中，发现和培养一支业务专家队伍，这支队伍的成员来自各个部门，涉及企业的各个方面，这支队伍的成员具有较强的思考能力、研究能力和创新精神，他们对企业的业务进行归纳总结，并进行业务创新。

专家团队除了对业务进行针对性的研究，还需要参加相关的计算机培训，把他们培养成既懂业务又懂计算机技术的复合型人才。这支队伍，将成为企业信息化建设的核心力量。 4.3 管理干部全员学习信息技术

信息技术已经渗透到企业生产和管理的各个方面。如果没有信息系统提供的信息，企业就无法进行决策，无法组织正常的生产，更不用提发展创新，因此信息系统的优劣，决定了企业的发展前景和竞争地位。

信息技术是一门古老的技术，并非计算机问世之后才出现的技术。在没有计算机之前，我们用我们的大脑、纸笔、算盘处理数据和信息。可以说人人都会这门技术。只是计算机问世之后，处理信息的方法和手段有了跨越式的革新，计算机取代算盘和纸笔墨成为主要的信息处理工具，每个人都有掌握好这个新工具的需要。

最好的防守是进攻。在信息时代，最好的办法就是，主动去学习信息技术并为我所用。上到领导，下到基层，都要学习掌握计算机技术。这样才能真正使企业在信息时代成功转变，用信息技术使企业迈上一个新台阶。

对信息技术有了更加深入的了解之后，可以带来一个额外的作用，那就是我们能够了解到他们的难处、生存环境和机会，能够区分好的供应商和不好的供应商。我们应该把软件开发商当朋友，当帮手，充分尊重软件开发的规律，尊重合作伙伴，使项目开发真正成为一种互相尊重、取长补短、齐心协力的合作。

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4.4 项目分两阶段走

开发再小的系统，都可能牵动企业不少人。系统投入运行后，可能涉及的人就更多。比如人事部开发一个加班管理系统，就可能涉及人事部门、各部门领导、各部门人事专员等相关岗位，而且牵涉整个企业所有人的利益。再简单的事情，如果没有经过深思熟虑，也可能做不好，甚至做错。信息系统建设是一件极其复杂的工作，更应该经过深思熟虑，不但在要不要做的问题上要三思而后行，在怎么做的问题上更要做预先的规划和测算，做好缜密的安排。

导致信息系统项目失败的因素有很多，其中很重要的一个原因是缺乏用心的设计。用心的设计需要耐心，而企业往往缺乏耐心，项目一经立项，就急于看到成果，急于推广以获得价值。信息系统建设应分两步走，第一步是咨询，第二步是开发和实施。咨询应包含可行性分析和方案设计。两个阶段单独立项，单独预算。这样做的好处是：

（１）强化设计，咨询方必须提交设计方案，并且由用户方对设计方案进行评审和验收来确认咨询的结果。

（２）设计是对项目设想的细化。用户可以根据咨询的结果评估是否进行开发和实施。如果评估发现时机尚未成熟，则可暂停这个项目，待时机成熟后再行开发实施。

咨询公司和开发公司最好是不同的公司，这样开发公司可以对咨询公司的成果进行质疑和评审，这是另一种形式的监督。 4.5 业务逻辑与UI的划分

无论是软件开发外包，还是内部开发，都应该将业务逻辑开发（步骤和流程）和界面开发分开进行。如果是外包，最好将两部分内容分别给不同的软件公司来开发，如果是内部开发，最好分开给两个不同的部门或小组开发。按照传统发包模式，将整个系统（业务逻辑和人机界面）全部包给一家公司，开发商的精力放在提交给我们看得见的东西，而对内部架构的设计未必会非常注重，毕竟那是用户看不到的东西，但它比界面重要得多。即使开发商将业务逻辑和用户界面分开，也会形式重于实质，未必会用心设计成具有高度可扩展性的，将来能够用来快速组合新流程或者能够被其他系统使用的系统。因此如果我们对其进行强制性的隔离之后，负责业务逻辑的开发商必然将精力放在分析和设计服务上面，而负责人机界面的开发商则专注于人机交互的设计和开发，致力于提高用户的体验。 4.6 要求集成商专注于业务、需求和集成

一部卷烟机包括螺丝在内有上万个零件，来自几百家零件生产企业。烟机生产厂商是烟机的组装者和核心设备的生产者，但它不是所有零件的生产者。一家公司不可能有那么多的能力

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和精力生产它所需的上万个零件。一部烟机的诞生，有几百家企业参与工作，集中了几十万人的智慧。

同样的道理，企业应用系统的集成商应该专注于用户的需求，专注于集成。他们不应该将全部的组件、模块、服务都自己去研发。集成商应该作为一个整合者，使用其他优秀零件厂商生产的“零件”，而不是每个“零件”的制造者。这样一来，企业通过若干家集成商，即可享受数百家软件企业精心研究的成果。 5 结 语

民族企业要在国际化的竞争中生存和发展，必须持续推进企业创新体系建设，而信息技术应该在这个过程中发挥重大作用。如何建设高水平的信息系统，成了关键中的关键。作为企业的IT管理者，用创新的思想，打破旧有观念，研究和探索信息化建设的最佳对策，提高企业信息化水平，是我们孜孜不倦的追求。