（1）冰山素质模型的应用
冰山素质模型主要说明了素质的构成要素，可以帮助我们分析哪些是决定个人绩效的因素、 哪些上表象的因素，具体内容如图所示。
表象的 行为 价值观、态 度
自我形象
潜在的 潜能
表 象 潜 在
技能 知识 社会 角色 自我 形象 品质 动机
个性、品质
内驱力、社 会动机
例，顾客满意
例，诚信咨询
例，应变能力
例，成就导向
素质
掌握某一特定领域所需的技术与知识，完成某项 具体工作能力
一个人在某一特定领域所拥有的知识和经验 一个人留给大家的印象和定位
一个人对自己的看法
个性和身体对环境与各种信息秘表现出来的稳 定的行为特征
个人在特定领域的自然而持续的想法和偏好 （如成就、亲和力、影响力）
“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量产部分，相对而 言也比较容易通过培训来改变和发展。 而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。 它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。 使用冰山模型的时候需明确“水面上”知识与技能等仅是冰山一角，“水面之下”更宏大的潜 在对绩效起到更大的决定作用。对于潜在的难以挖掘感知的潜能，应尽量量化和具体化，构建胜任 能力素质模型时不能够忽略。 （2）洋葱素质模型的解析 洋葱素质模型将人的素质分成了三种，三者的内容和评价的难度如图所示。 自我认知、客户 导向、商业导向、 建立关系、结果 导向、社团导向、 企业家定位 个性/动机、成果 驱动、分析型思 考、概念型思考、 主动行为、弹性、 判断力、系统思 考、学习能力 洋葱素质模型示意图 洋葱素质模型或以用来建立各职类、职层人员产生高绩效所需的潜在类型的要求与标准，判 断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位，为企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升提供依 据。 2。胜任能力素质模型的构建 （1）胜任能力模型的建立需要依据测评对象、测评目的进行选择，描述了五种常用的胜任能 力素质模型建立的方法 表 胜任能力素质模型建立的方法 方法名称 操作说明 适应范围 行为事件访谈法 (Behavioral Event Interview,BEI） 1.让访谈者描述最成功和最不成功的三件事,详 细陈述事件发生的背景、过程、结果、经验和 教训 2.对访谈内容进行分析,确定访谈者所表现出来 通过与访谈对象的深入访谈， 挖掘出影响目标岗位绩效的行 为，找出目标岗位的核心素质 技能 Skills 自我认识 Self-Image 此素质易于培养与 评价，可通过培训、 工作轮换和调配晋 升提高，如知识/ 技能、促进团队、 交流、影响、战略 领导、网络、演讲、 资源管理、专业增 进创造力和知识 难以评价，后天习 得，花费的成本较 高，且效果不 知识 个性/动机 Traits/Moti ves态度 工作要素法 (Job Element Method,JEM) 的胜任特征 1.提出工作要素。专家组确定与工作适应的若 干个性化的要素，并对它们进行描述、界定以 及评估（这些要素包括知识、技能、能力、工 作习惯和个性特点） 2.利用工作要素表对工作要素及其子要素进行 评估 职能工作分析方法 1.针对工作的每项任务要求，分析完整意义上 的工作者在完成这一项任务的过程中应当承担 (Function Job 的职能 Analysis,FJA) 2.了解岗位的通用技能、特定工作技能和适应 环境能力等相关技能 这些条件应该满足三个条件 1.任职者必须具备的条件 2.能区分出优秀员工的条件 3.是绩效差员工缺乏的条件 1.了解工作者做了什么 2.了解工作者需要做什么 3.工作者的交际能力 4.工作者身体状况、智力因素 5.工作参与比例和程度怎样 6.比较复杂，难以把握 从普通的工作行为角度来描述 工作是如何完成的，花费较少 所需时间也较少，适用于公关 部门职位 职务分析问卷 (Position Analysis Questionnaire,PAQ ) 1.通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作 信息 2.与众不同一般的工作行为、工作条件和职位 特征 3.包含信息输入、脑力劳动、工作输出、与其 他人的关系、工作环境和其他工作特征六类要 素 关键事件法 认定员工与职务有关的行为，选择最重要、最 用于绩效评估、培训和工作任 务设计中 (Critical Incidents 关键的部分来评定其结果 Technique,CIT) (2)胜任能力素质模型构建的流程 胜任能力素质模型是绩效优秀的员工与表现一般的员工相区别的个体特征，包括知识、技 能、态度、特征和自我认知等。胜任能力素质模型的构建是从企业战略要求出发，将相关要素与战 略联系起来的过程。其构建步骤如图所示。 明确组织战略 确定测评目标 选择研究岗位 和绩优人员 胜任素质分析法 素质结构分析法 测评目标调整法 收集数据信息 进行归类与编 码 问卷调查法 工作分析法 测评目标调整法 典型企业比较法 专家团评估法 胜任素质确定的常用方法 归纳整理数据 提炼素质模型 构建素 法 的常用 图 胜任能力素质模型构建步骤 对胜任素质确定方法的介绍和说明详见表。 胜任素质的确定方法 表主要方法 专家数据库 问卷调查法 个人访谈法 小组座谈法 操作要点 1.查找已有的胜任素质模型 2.找出专家意见,识别出重要的胜任素质 1.列出一系列行为,并加以描述 2.采用问卷的形式,让被调查人填写哪些行为是高绩效员工应该具有的素质 1.与处于关键管理岗位的人员进行了面谈 2.提问中主要了解成功的行为,进而归纳出高绩效的行为 1.组织同一层级的员工组成小组,开头脑风暴会议 2.每一位小组成员列出高绩效者应具有的素质特征 3.对小组成员提供的特征样例进行分析,进而提炼出高绩效的特征 1.选定两组样本,一组是绩效高的,一组是绩效普通的 2 分别与两组人访谈,引导其魔术在本岗位最成功的事件或不满意的事件 3.了解被访谈人事件发生的背景、主要的行为、 最终的结果和吸取的教训 4.分别比较两组人员反映的行为特征，区别它们之间的差异，即为胜任素质 5.根据访谈对象描述的各行为素质发生的频率，以及绩效与影响绩效的素质 因素，提取胜任力素质，并赋予各要素指标权重，形成胜任能力素质模型 （3）胜任能力素质模型的层级划分 处理原始数据 构建素质模型 行为事件访谈法 胜任能力素质模型主要对员工核心能力进行了不同层级的定义以及行为描述，并确定了岗位 关键能力和完成特定工作所熟练程度。 胜任能力素质模型一般分成五个阶段，分别是学习阶段、应用阶段、扩展阶段、指导阶段和 创新阶段，这五个阶段对于岗位员工在知识、技能和素质方面的要求有很大的差异，具体如图所示。 1.按照工作程序和规范要求开展工作 2.学习本岗位工作所需的知识和技能 3.具有基本的专业知识和专业技能 4.积极学习相关的专业知识和积累相关的工作经验 1.独立完成工作任务并做出贡献 2.具有独立完成本岗位工作的专业知识和专业技能 3.开始拓展本岗位涉及的相关领域的专业知识 1.扩展自己技术专长并做出贡献 2.勇独立完成本岗位的各项工作 3.具有独立完成岗位工作的知识和技能 4.能够为他人提供专业上的支持 5.能够跟踪本行业的发展动态，熟练掌握相关专业知识 1.通过培养和指导他人做出贡献 2.具有深度和广度相结合的专业知识和技能 3.工作上能够采用创新的思想和方法 4.能够为他人提供有效的指导并提供相应的资源 1.通过创新思维和战略做出贡献 2.能够根据专业的判断和以专业的视角制定战略 3.所采用的知识能够推动专业水平的提高 4.工作所具备的专业水准和获得的专业成果能为本行业所认可 图 胜任能力的阶段划分 学习阶段 应用阶段 在构建胜任能力素质模型时，需要依据这五个阶段进行界定。 胜任能力素质模型的应用 （1）典型胜任能力素质模型的构建 典型的胜任能力素质模型主要由三部分构成，分别是专业胜任能力、核心胜任能力和管理胜 任能力。在构建胜任能力素质模型时，需要区分管理类和非管理类人员胜任能力素质模型的构建差 别扩展阶段 指导阶段 创新阶段 专业胜任力 1.对某个岗位最重 要的能力 2.按照工作性质不 同划分 3.有某一方面的专 长，如财务、项目 管理等方面的能力 胜任能力 管理胜任力 1.管理人员最重要 的能力 2.管理人员最重要 的物质 3.管理人员最重要 的管理技能，如领 导能力、培养下属、 团队建设能力 管理人员胜任素质要求：专业类+管理类+核心类；非管理类人员胜任素质要求：专业类+核心类 图 胜任能力的构成 定义各方面能力指标以后，需要对各个能力素质要素指标进行定义及具体化行为描述，发明 晰衡量各个指标的含义。下面分别对爱岗敬业和计划能力进行了定义和行为说明，详见如表。 表 核心胜任力的定义及行为要求 素质要素名称 定义 级别 1 2 3 4 5 6 爱岗敬业 素质要素类别 核心素质 热爱本职工作，能将个人的职业生涯发展与企业的利益紧密结合在一起， 为客户提供尽善尽美的服务 行为表现 自觉遵守企业的各项规章制度，成为遵守纪律的模范 能准确理解本岗位的工作要求，认真履行工作职责 认同企业的文化，能对企业始终保持高度的忠诚 对于上级交代的工作任务，不给自己找借口，敢于承担责任 当组织需要和个人需要发生冲突时，能把组织的需要摆在第一位 对工作始终保持高度的热情，能把工作任务当做自己的事业去完成 管理胜任力的定义及行为要求 图素质要素名称 定义 级别 1 2 计划能力 素质要素类别 行为表现 工作中能够对同一工作任务做出时间安排和人员安排 工作中对不同的工作做出人员安排和时间安排 能平衡工作中的重点，有条不紊地开展各项工作 在多项工作任务上能合理分配时间，区分轻重缓急，确定优先次序 能将复杂分解为多个可以处理的部分，制定切实可行的时间安排 综合管理能力 工作中能够区分轻重缓急，具备制订、调整并完善行动计划的能力 核心胜任力 所有员工的素质要 求，包括公司企业 文化、价值理念和 发展战略的具体表 现，例如诚信、爱 岗敬业、忠诚 3 3 4 在编制大型或复杂的计划时，能够预考虑到可能出现的问题 能指导他人编制子项目的工作计划，并将子项目的计划整合为整体方案 能够制订较大规模团队的工作计划 具备一定的前瞻性及预见性，能提前对重大潜在的风险做出预案 能够对较为复杂的工作团队编制有效的、合理的整体工作计划
培训发展 （2）胜任能力素质模型分析与应用
胜任能力素质模型能够用于招聘、培训、薪酬和绩效考核工作中，具体如图所示。
胜任能力素质模型
胜任能力 素质模型 分析与应用
绩效考核
A
D
与 目标设定
与 职业规划
B
甄选培养与 继任计划
培训发展与 职业规划
绩效考核与 目标设定
薪酬福利与 员工认可
C
甄选培养
与 继任计划 薪酬福利
与 员工认可
1.结合胜任牲及行为表现来定义岗位任职资格
2.多招聘中发现其潜在素质，预测未来绩效，做出录用决策
3.对员工的关键行为表现进行评估，确保其具备期望的技能和知识
1.根据能力素质模型，组织培训和职业发展设计，制定有针对性的培训规划 2.发现员工的不中，有针对性地提高员工的核心技术，开发员工的潜在素质 3.为员工提供多种发展通道的选择，合理规划员工的职业生涯发展道路
1.胜任素质模型区分了绩效优秀和绩效一般员工的行为表现差异 2.可以评估员工是否达到胜任能力素质模型设定的绩效考核指标
3.能对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行客观的绩效评价
1.员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果
2.打破传统的岗位等级的官本位特点，为员工职业生涯发展铺设多条道路 3.提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专业和技能
图胜任能力素质模型的应用
通用岗位员工胜任能力素质模型
1.管理者胜任能力素质模型
管理者胜任能力模型主要用于区别优秀的管理者和普通的管理者，管理者又可以分为高层管理者、
中层管理者和基层管理者，三者间的胜任能力素质的区别，具体如图 1-166 所示。
领导管理能力：策划与实施；人才的开发与建设；信息管理 个人能力：高效沟通的技巧；高效团队的建设；复杂问题的解决
高层 辅导能力：为优秀的部属制订明晰的培养计划及职业生涯规划 变革能力：持续与部属沟通变革的战略性理由；积极扮演变革促进者
授权技巧：通过适当授权激励部属，并通过各种教育训练或会议，传达企业的
经营目标，以提升部属的士气
专业知识：了解企业各部门功能运作
解决实际问题的能力：能针对管理工作中出现的问题有效决策、有效解决 员工辅导：全面培养部属的专业能力，提供部属个人发展的机会，激发其潜能 中层
交流与沟通能力：沟通并分析企业变革的益处，协助部属适时进行调整和改变
团队合作能力：通过追踪及检查部属的工作，鼓励其成长，激发其成就感；通 过如团队训练、团队会议等方式，提升团队精神和工作效率 员工辅导：培养新员工岗位操作技能，使其尽快胜任岗位要求，并针对部属的工
作职责和能力进行适当分工
基层 应变能力：正确认识企业变革的必要性，展现应对变革的弹性
沟通协调：改善工作环节中沟通协调问题，关心部属的工作和生活状况，满足部
属的合理工作需求，从而提升团队的工作效率
图
管理者胜任能力素质模型
2.主管的胜任能力素质模型
主管的用途能力素质应根据企业的业务特点、本岗位的角色分析和通用素质模型综合分析和判断得 出，主管的胜任能力素质模型如图所示。
3.关键岗位员工胜任模型
关键岗位员工的素质模型应根据企业的战略、关键能力及其他因素进行设计，具体如图所示。
有效领导能力
企业业务特点
岗位角色分析
通用素质模型
主管胜任能力 素质模型
建立信任、团队领导、关注流程与质量、任务 分配能力、辅导能力
自我管理能力
灵活性、主动积极性、对困难的反应
人际关系能力
影响力、沟通能力、组织能力
系统思维能力
问题解决能力、判断决策能力、 创新能力、关系的建立与运用
图 主管胜任能力素质模型
企业愿景使命 和价值观
企业关键能力
团队关键能力
员工关键能力
关键岗位员工 胜任模型
能把工作当做自己的事业去做 相互关心，关心产品和服务的品质 关心自己为客户和股东提供的价值
工作态度严谨认真，坚持不懈地为客户提供卓 越的服务
注重团队合作和消除团队之间的矛盾
以身作则，认可他人的成功，对工作中的失误 勇于承担个人责任
有紧迫感，精神振奋，开诚布公，有洞察力，
勇于创新，善于应对变化、挑战、竞争的环境
能力超群，凡事力争卓越
图 关键岗位员工的素质模型
因篇幅问题不能全部显示，请点此查看更多更全内容