InternationalProjectManagementAssociation（IPMA）ProjectManagementResearch
摘要
本文主要介绍国际项目管理协会(InternationalProjectManagementAssociation,简称IPMA)对项目管理的研究,从项目及项目管理的概念和发展入手,首先重点介绍国际项目管理协会IPMA,及他的管理体系、资质标准、认证体系,并把这些与世界另一个主流项目管理组织-美国项目管理协会(PMI)的情况作简要比较;然后阐述IPMA对项目管理的研究与我国项目管理的关系,剖析出项目管理对于中国在国际化进程中的重要性,引进国际项目管理先进经验,建立适合我国国情的”项目管理体系”是必要而又迫切的!
关键词：项目项目管理项目管理协会项目管理体系项目管理资质标准认证体系
ABSTRACT
ThemostofthisthesisintroducetheInternationalProjectManagementAssociation（IPMA）ProjectManagement
Research,enteringwiththeconceptionofprojectionandprojectmanagement，firstrecommendIPMA，anditsmanagementbodyofknowledge、competencebaseline、professional，letthesecomparewiththeothermainprojectmanagementassociationofworld（PMI）；thenelaboratetherelationsbetweenIPMAprojectmanagementresearchandChinese-ProjectManagement，dissecttheimportanceofprojectmanagementwithChinainthenational，
andatlastconcludethenecessaryandpressingofrecommendnational-projectmanagementexperience，built“ProjectManagementBodyofKnowledge”andletitfittheconditionofChina。
KeyWords：
ProjectionProjectmanagementProjectmanagementassociationProjectmanagementbodyCompetencebaselineProfessional
前言
一．题目开源及意义
项目管理作为管理科学的重要分支已渗透到各个行业，并对管理实践作出了重要的贡献，从而引起了少泛的重视。在当今项目林立的时代，项目管理不仅是管理大型。复杂项目的有效方法，而且也已经成为21世纪企业管理的一件重要方法。
基于以上要求，建立适合我国国情的“项目管理知识体系”，形成我国项目管理学科和专业的基础；引进国际项目管理专业资质认证体系，推动我国项目管理向专业化，职业化方向发展，使我国项目管理专业人员的资质水平能够得到国际上的认可，已成为我国项目管理学科和专业发展的当务之急。IPMA是一个国际性的项目管理组织，具有广泛的国际影响，其所推行IPMA证书体系是在英国实施了多年的证书制基础上发展起来的，相对其他证书体系更为科学，并且有广泛的国际性。正因为此，IPMA的项目管理研究更值得企业家和管理者给予应有的关注。
由于IPMP2001年7月才在中国正式启动，大量的基础工作尚未完善，项目管理知识体系的出现是一件新鲜事，至少这种称呼在其他学科中很少见到，迫切需要某种程度的界定才有利于它的发展。所以IPMA对项目管理的研究及它的项目管理体系对中国项目管理知识体系的完善有一定的促进作用，值得我们去探讨与借鉴。 二．本文研究思路和方法
由于我们项目管理研究起步教晚，与国际先进的项目管理水平相比差距很大。相关资料文献并不是很多，对项目管理本身尚须深入研究，对其知识体系结构，及国际项目管理认证也是近些年才开始关注。所以，研究这个课题时国内可以参考的书籍文献不是很丰富，在写作过程中阅读了大量的国外的相关书籍，文章，例如：IPMA项目管理专业资质标准（ICB）目前只有英，德，法三种语言版本，在ICB中不仅对项目管理知识要素进行了详尽地描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。这必须要求我有较强的英语阅读水平，需要平时不断加强英语学习，才能配合好论文的顺利完成。
另外，由于项目管理近一年发展非常快，不断有创新的概念，标准出台，大量相关文章资料都会在互联网或报刊杂志上刊登，本人在论文写作过程中对
信息的搜寻能力大大增强，充分利用了各种手段方法查寻资料文献。
研究方法将大致采用要素分层法，方案比较法，评价指标体系，有无比较法和不确定分析法等项目管理方法和工具相关知识模块。 二．论文特点
本文在尊重原始概念资料的基础上，结合我国特点用自己的观点组织结构，总结出比较完整的IPMA项目管理研究内涵，是非常实用的项目管理研究参考资料。
目录
摘要关键词前言
第1章概论
1．1项目与项目管理i 1．1．1项目 1．1．2项目管理
1．2国内外项目管理现状及发展趋势 1．2．1项目管理发展历史与阶段划分 1．2．2项目管理主要研究机构 1．2．3项目管理主要研究成果 1．2．4项目管理发展前景
第2章IPMA项目管理协会介绍
2．1IPMA简介
2．1．1国际项目管理协会（IPMA） 2．1．2IPMA各国成员组织 2．1．3出版物 2．1．4会议
2．2IPMA与PMI体系比较
第3章IPMA项目管理专业资质标准（ICB）
3．1ICB简介
3．1．1总体结构和原则
3．1．2ICB向NCB转换的要求 3．2ICB组成
3．2．128个核心要素 3．2．214个附加要素
3．2．3个人素质的8大特征
第4章IPMA推行的认证体系（IPMP）
4．1国际项目管理协会IPMA认证 4．1．1IPMA证书体系 4．1．2IPMA证书特点 4．2IPMP的申请与认证
4．2．1IPMP申请资格 4．2．2IPMP申请程序 4．2．3IPMP认证程序 4．2．4IPMA的证书价值 4．2．5关于IPMP考试 4．2．6IPMP申请相关表格 4．3IPMP与PMP的区别 4．3．1认证体系上 4．3．2考核方式上 4．3．3引进方式上 4．3．4证书的管理
第5章IPMA项目管理研究与中国项目管理的关系
5．1中国项目管理委员会简介
5．2中国项目管理知识体系（C-PMBOK） 5．2．1C-PMBOK的主要特点 5．2．2C-PMBOK的知识范畴 5．2．3C-PMBOK的体系框架
5．3国际化进程中的中国项目管理 5．3．1大量投资要通过项目来运作
5．3．2机构中的任何创新和改革都是项目活动 5．3．3中国经济融入全球市场和项目管理的国际化 5．3．4引进、消化、逐步形成中国特色
5．3．5项目管理专业人才的培养和质证书
资第1章概论
1．1项目与项目管理 1．1．1项目
什么叫项目项目是一种一次性的工作，它应当在规定的时间内，由为此专门组织起来的人员来完成；它应有一个明确的预期目标；还要有明确的可利用的资源范围，它需要运用多种学科的知识来解决问题；没有或很少有以往的经验可以借鉴。
项目可以是建造一栋大楼，一座工厂，或一座大水坝，也可以是解决某个研究课题，例如研制一种新药，设计、制造一种新型设备或产品，如一种新型计算机。这些都是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求等。所以，有人说项目是新企业、新产品、新工程、新系统和新技术的总称。
由此可见，在各种不同的项目中，项目内容可以说是千差万别的。但项目本身有其共同的特点，这些特点可以概括如下：
1．项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方合作才能完成；
2．通常是为了追求一种新产物才组织项目； 3．可利用资源预先要有明确的预算；
4．可利用资源一经约定，不再接受其他支援； 5．有严格的时间界限，并公之于众；
6．项目的构成人员来自不同专业的不同职能组织，项目结束后原则上仍回原职能组织中；
7．项目的产物其保全或扩展通常由项目参加者以外的人员来进行。 1．1．2项目管理
与项目的概念相对应，项目管理可以说是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既定有限资源的一种系统管理方法。
上述定义中的\"确定的时间范围\"应该是相对短期的，但不同的项目中所谓\"相对短期\"的概念并不完全相同。例如一种新产品的研制开发可以是半年至二、三年，工业建设项目可能是三至五年，而一座发电厂的建设期可能更长。
项目管理具有以下基本特点：
1．项目管理是一项复杂的工作。项目管理一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常
没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，而且复杂性与一般的生产管理有很大不同。 2．项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用前人的经验，继承前人的知识、经验和成果。在此基础上向前发展；二是综合性，即要解决复杂的项目，往往必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。因此，在项目管理的前期构思中，要十分重视科学技术情报工作和信息的组织管理，这是产生新构思和解决问题的首要途径。
3．创造总是带有探索性的，会有效高的失败概率。有时为了加快进度和提高成功的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再严格的审查、筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
4．项目有其寿命周期。项目管理的本质是计划和控制一次性的工作，在规定期限内达到预定目标。一旦目标满足，项目就失去其存在的意义而解体。因此项目具有一种可预知的寿命周期。
5．项目在其寿命周期中，通常有一个较明确的阶段顺序。这些阶段可通过任务的类型来加以区分，或通过关键的决策点来加以区分。根据项目内容的不同，阶段的划分和定义也有所区别。但一般认为项目的每个阶段应涉及管理上的不同特点并提出需完成的不同任务。表1提出了一种项目阶段的划分方法并说明每个阶段应采取的行动。无论如何划分，对每个阶段开始和完成的条件与时间要有明确的定义，以便于审查其完成程度。 表1-1项目阶段的划分 阶段Ⅰ-概念 阶段Ⅱ-计划 阶段Ⅲ-执行 阶段Ⅳ-完成 ·确定项目需要 ·建立项目 ·估计所需投入的资 源和组织 ·按需要构成项目组 织 ·指定关键人员 ·确认项目组织方法 ·制定基本项目预算 和进度 ·为执行阶段做准备 ·进行研究与分析 ·项目的实施（设计、建设、生产、建立场地、试验、交货等） ·帮助项目产品转移 ·转移人力和非人力 资源到其他组织 ·培训职能人员 ·转移或完成承诺 ·项目终止 6．项目管理需要集权领导和建立专门的项目组织。项目的复杂性随其范围不同变化很大。项目愈大愈复杂，其所包括或涉及的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同的部门作出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的职能组织不能尽快与横向协调的需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。这样的组织不受现存组织的任何约束，由各种不同专业、来自不同部门的专业人员构成。因此，复杂而包含多种学科的项目，大都以矩阵方式来组织，这是一种着眼于取得项目和职能组织形式两者的好处的组织方式。
7．项目负责人（或称项目经理）在项目管理中起着非常重要的作用。项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，即项目负责人，他有权独立进行计划、资源分配、指挥和控制。项目负责人的位置是由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目负责人必须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同专业观点来考虑问题。但只有这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目负责人还必须通过人的因素来熟练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目负责人必须使他的组织成员成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
1．2国内外项目管理现状及发展趋势 1．2．1项目管理发展历史与阶段划分
项目管理的历史最早起源于美国，二战期间美国研制原子弹的曼哈吨计划鹤20世纪60年代的阿波罗登月计划最早采用了项目管理方法并取得了成功，由此而风靡全球。20世纪80年代以后，随着信息时代的到来，项目管理得到了广泛的应用。目前在美国白宫的行政办公室、JBM、ABB、摩托罗拉、诺基亚等核心部门都采用项目管理。
我国项目管理的实践起步较晚，20世纪70年代，同过13套大化肥的引进，我们对西方公司的项目管理，特别是涉及管理模式有了初步的认识，80年代通过世界银行贷款项目，如1984年的鲁布革水电站项目，开始实行项目管理，到90年代初开始倡导创建国际性工程公司，直到后来推行项目法人负责制，建设监理制和招标制等对项目管理的发展起了很大的促进作用。但与国际先进的项目管理水平相比差距仍然很大，比如：项目管理作为管理科学的一个分支，在我国教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。等等。
随着项目管理方法的应用和发展，对项目管理本身的研究也越来越深入。根据项目管理的发展历史和研究成果，项目管理专家们把项目管理划分成为两个阶段：20世纪80年代之前称为传统的项目管理阶段，80年代以后称为项目管理阶段。 1．2．2项目管理主要研究机构
目前，国际上研究项目管理的机构主要有两大体系：一个是以欧洲为首的“国际项目管理委员会”，另一个是以美国为首的“美国项目管理学会”。他们为推动国际项目管理的现代化都做了卓有成效的工作。
国际项目管理协会（InternationalProjectManagementAssociation，缩写为IPMA）于1965年在瑞士注册，属非盈利性组织。1967年由其主持在维也纳召开第一届国际会议，项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。其主要成员是各国的项目管理协会，目前，有28个国家组织为其正式成员，代表着世界2万多名会员，正式成员组织中的个人成员可自动的成为该协会的个人成员。IPMA负责协调国际间具有共性的项目管理的需求，并提供范围广泛的产品和服务，包括研究与发展、培训和教育，标准和认证以及举办各种研讨会。
美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute，缩写为PMI），成立于1969年，是国际项目管理领域处于领先地位的非盈利性专业协会。负责简历项目管理标准、提供学术交流、教育程序和专业认证等服务。它的成员主要以企业、大学和研究机构的专家为主，现有会员已超过7万。
中国项目管理协会作为我国唯一的全国性、跨行业的非盈利性学会组织，在1991年才成立，其全名为“中国优选法统筹法与经济数学研究会项目管理委员会”（简称“项目管理学会”）英文名称“ProjectManagementResearchCommittee，China，缩写PMRC或PMRCC，挂靠在西北工业大学。其主管部门是我国着名数学家华罗庚教
授创建的中国优选统筹法与经济数学研究会（挂靠在中国科学院科技政策与管理科学研究所）。PMRC目前会员已遍布全国29个省、市、自治区。其主要从事项目管理的推广应用、项目管理学科的建设与发展以及国内、国际间的沟通与交流。其变有内部刊物《项目管理》。PMRC是IPMA的成员组织。
另外，国内的研究机构还有北京中科项目管理研究所，其余国家经贸经济干部培训中心联合在INTERNET上建有“中国项目管理网”，集中科院、有关大学的项目管理专家、教授和成绩卓越的项目管理高级工程师一起，旨在推动中国项目管理水平的迅速提高。 1．2．3项目管理主要研究成果
国内外有关项目管理研究机构自上个世纪60年代开始的对管理项目的深入研究至今已取得丰硕的成果，如：
PMI于1983年8月在项目管理杂志上发表了有关项目管理研究的第一份特别报告，以此为基础，经过4年的继续研究，于1987年8月正式出版了题为“TheProjectManagementBodyofKnowledge”（PMBOK）（项目管理知识体系）的独一无二的项目管理文件，1996年，PMI出版了代替1987年的“PMBOK”并更名为“AGuidetoTheProjectManagementBodyofKnowledge”（PMBOKGUIDE）（项目管理知识体系指南）作为项目管理标准。目前，该标准已升至2000版，即“PMBOKGUIDE2000”并于2001年3月27日被批准为美国国家标准（ANS），标准号为ANSI/PMI99—001—2000。 国际标准化组织（TheInternationalOrganizationforStandardization-ISO）以PMI1996版的“PMBOKGUIDE”为基础，于1997年12月15日颁布了项目管理国际标准ISO1006，其属于ISO9000族标准中的一员。
中国化学工程总公司自上世纪90年代初开始，在建设部和原化工部的领导和支持下，以国际通用的项目管理原理为基础，组织专家自主开发完成了中国人自己的“工程项目综合管理系统IPMS”，此系统与1996年正式完成，1998年进行了修订并由化学工业出版社正式出版发行。此系统包括三大部分，即“工程项目管理实用手册PMM”、“工程项目管理基础数据PMD”和“工程项目管理软件PMS”。其中，PMS已升至2000版。
随着IT技术的飞速发展，项目管理软件的研究开发已取得了巨大的成果，如：
美国PRIMAVERA公司的PRIMAVERAPROJECTPLAN，即3P或P3软件，在西方发达国家普遍采用，并已引入我国，在着名的小浪底工程采用。微软公司的“PROJECT2000“项目管理软件在我国不少项目管理和设计管理中亦有使用。还有中国化学工程总公司组织开发的PMS软件，等等。
1．2．4项目管理发展前景
当前，发达国家的项目管理已初步形成学科和行业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨过性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎每年都有。
美国管理技术大学北京办事处主任王琨说，在美国，项目管理教育的热度大有超过MBA之势。美国学者DavidCleland称：在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键的作用。
目前，在西方发达国家，由于项目管理受到广泛的重视，所以掌握项目管理专业知识已成为晋升高级管理人员的必要条件。项目管理专业人才供不应求，取得项目管理专业学位已经成为继MBA之后又一热点。美国着名的《财富》杂志断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。
由此可见，项目管理在21世纪必将继续飞速发展，21世纪的项目经理们必将大有作为。
第二章IPMA项目管理协会介绍
*2．1IPMA简介
2．1．1国际项目管理协会(IPMA)
国际项目管理协会（IPMA）是一个在瑞士注册的非赢利性组织。它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。
IPMA创建于1965年，早先的名字是INTERNET，是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛。她于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会，到目前为止共有29个成员组织。这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业需求，IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务。为了达到这一目的，IPMA开发了大量的产品和服务，包括研究与发展、教育与培训、标准化和证书制以及有广泛的出版物支撑的会议、讲习班和研讨会等。
除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促进项目管理的国际化。对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，他们的个人会员或团体会员已自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。 成员的利益包括：
1．扩大专业联络的机会
2．为各国成员组织召开研讨会
3．促进和支持各国成员组织召开会议 4．参加国际研究项目
5．可获得双月刊的国际项目管理杂志 6．可获得每季度出版的协会简报 7．可参加国际认可的证书计划 9．减免参加有关会议的会议费
2．1．2IPMA各国成员组织
奥地利PMA(ProjectManagementAustria-Institute) 中国PMRC(项目管理研究委员会) 捷克共和国INTERNETCzechRepublic 丹麦ForeningenforDanskProjektledelse
埃及EgyptianSocietyofEngineersMESManagementEngineeringSociety 芬兰PMAFinlandProjektitoimintayhdistysry
法国AFITEP(AssociationFrancophonedeManagementdeProjet) 德国GPM.)
希腊HellenicProjectManagementAssociation
匈牙利AssociationoftheHungarianGeneralContractors 冰岛TheProjectManagementAssociationofIceland 印度ProjectManagementAssociates
爱尔兰AssociationofProfessionalProjectManagers
意大利ANIMPAssociazioneNazionaledeImpiantisticaIndustriale
马其顿共和国MAPM(MacedonianAssociationofProjectManagement) 荷兰ProjectManagementInstituutNederland
挪威NorwegianAssociationofProjectManagement
葡萄牙APOGEP(AssociacaoPortuguesadeGestaodeProjectos) 斯洛伐克ProjectManagementAssociationofSlovakia 俄罗斯SOVNET
斯洛文尼亚ProjectManagementAssociationofSloveniaSMARTSvetovanje 南非APMSA
西班牙AEIPRO(AsociacionEspanoladeIngenieriadeProyectos) 瑞典SvensktProjektForum
瑞士SPMSchweizzerischeGesellschaftfuerProjektmanagement 乌克兰UKRNETUkrainianProjectManagementAssociation 英国TheAssociationforProjectManagement 美国AericanManagementAssociation
南斯拉夫YUPMAYYugoslavProjectManagementAssociation
2．1．3出版物
（1）论文集。IPMA出版其国际会议，专家座谈会和其他活动的论文集。
（2）项目管理国际期刊。《项目管理国际期刊》是IPMA的正式期刊，每年面向其个人会员发行6起。如果你是IPMA各国成员组织的会员，你也可以优惠价得到它。
该刊涵括并综合了项目管理各方面的内容。它为全世界的专业人员提供了一个了解所需技术，实践和研究领域的场所，同时也为读者提供了一个论坛，在这里读者可以分享到各个行业应用项目管理的共同经验，也可以分享在项目管理中应用各种技术的共同经验。其内容覆盖项目管理从系统至人员的各个方面，并通过出版案例分析和探讨最新重大问题将理论与实践相联系。
该刊所设计的应用领域包括信息系统、战略规划、研究与开发；系统设计与实施、工程和建筑项目、财务、休闲项目、通信、国防、农业项目、重大重组和新产品开发。稿件来自世界各地，将通过“背对背”的审稿体系对来稿进行同行评审。此外，该刊还刊登会议报告和书评。
该刊所覆盖的主题包括项目概念；项目评估；队伍建设和培训；沟通；项目启动；风险分析和分配；质量保证；项目系统；项目策划；项目方法；工具和技术；资源、费用和实践分配；评估和预测；时间规划；监控；更新和控制；合同法；项目财务；项目管理软件；动机和激励；争议解决；采购方法；组织系统；决策制定过程；投资评估。
（3）简报。IPMA的会员将每季度收到一份简报，想他们提供全球项目管理发展的最新信息，包括认证、研究与开发、会议报告等。
2．1．4会议
IPMA每两年在其成员国之一召开一次国际项目管理会议。这些会议反映了项目管理从最初的网络方法技术问题到组织的相关问题，进而到今天的极为普遍的社会化的问题的发展趋势。
2．2IPMA与PMI体系比较
首先让我们看一看IPMA。
IPMA是InternationalProjectManagementAssociation的缩写，它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主，于1965年在瑞士注册，是个非盈利性的组织。它的宗旨是促进全球的项目管理的发展。根据1996年的资料，IPMA中作为正式会员的国家组织有26个，做为非正式会员的组织（观察员）有25个，正式会员组织中的个人成员可自动地成为该协会的个人成员。
IPMA和每个国家的项目管理组织的分工是：本国项目管理组织负责实现项目管理本地化的特定需要，而IPMA则负责协调国际间的具有共性的项目管理的需求。IPMA还提供范围广泛的产品和服务，包括研究和发展，培训和教育，标准和认证，以及举行各种研讨会等。参与的国家会员组织可以得到许多优惠。
IPMA非常重视专业人员资格认证工作。项目管理专业人员取证分为A,B,C,D四个级别，级别之间的档次标准差距很大。其中A级是工程主任证书级，简称CPD，总经理一级，它授予具有指导一个工程计划（Program），或一个公司/分公司全部项目能力，或者具有与来自不同国际文化背景的主要合作者管理国际复杂项目能力的人员。如果想得到这个级别的证书，必须先自己提出申请，其中要包括对于自己能力的自我评价的内容，还要有已经获得了该资格证书人员的推荐文件。在业务方面，要有本人撰写的项目建议书，以及项目报告等。必须经过面试，通过后才可能取得。该种资格证书的有效期为3-5年。过期后要再进行申请。B级为项目经理级别证书，C级为项目管理工程师级证书，D级为项目管理技术员级证书，不同的资格证书标准各异。和PMI资格认证比较，IPMA更注重于实践方面的能力。
PMI是ProjectManagementInstitute的缩写，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。现在已经有40000多会员。它卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。60~70年代，从事项目管理的人们都是在实践方面进行总结。1976年的一次会议上，有人大胆地提出了一个设想，能否把这些具有共性的实践经验进行总结，并形成“标准”。作为一个议题，与会的人们会后深入地进行思考、研究。
1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。
1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了为主席的20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK(ProjectManagementBodeofKnowledge)。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。
PMI的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMI的项目管理专业人员认证同IPMA的资格认证有不同的侧重。它虽然有项目管理能力的审查，但更注重于知识的考核，必须参加并通过包括200个问题的考试。目前已经有8000多人通过了认证。
项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在万美金，中级人员在美金，高级人员为11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。
第三章IPMA项目管理专业资质标准（ICB）
3．1ICB简介
3．1．1总体结构和原则
ICB有英德法三种不同语言版本。
ICB是在下面的各国家标准基础上形成的： (1)APM的知识体系（英国） (2)VZPM的评估结构（瑞士）
(3)PM-ZERT的项目管理标准（法国）
(4)AFITEP的评估标准（法国）
美国项目管理学会（PMI）认证标准是项目管理知识体系指南（PMBOK指南）。PMBOK指南基本指明了项目管理的知识。在ICB中，不仅对项目管理知识要素进行了描述，而且还制定了专业资质评估的总体结构。
评估结构是以描述和分类的方式制定的。该标准源自总体能力、项目群和项目管理原则、组织和社交能力、方法和途径、总体管理以及项目管理人员的个人素质的范围。对这些范围的评估建立在对项目管理只是和经验的42各领域（要素）以及对个人素质和总体印象大约20个方面的基础上。每一要素均按标准描述和衡量。对于面试申请者，评估人员有选择的使用某些要素和方面进行考核。
各国协会负责参照ICB且与ICB及本地文化相一致的建立自己的详细的国家专业资质标准（NCB—NationalCompetenceBaseline）。在国家评估和分类方法中，有20%的ICB非核心要素在考虑各国文化和新的职业发展后可能被替换或删除。NBC必须反映全球共识以及该国项目管理的实践。它包括一份短小的参考文献清单。
3．1．2ICB向NCB转换的要求
根据IPMA的规定，各会员国协会负责为其证书建立自己详细的文件，尤其是国家专业资质标准（NCB）。该文件对证书是有效的。还应具有一定自由度包括各国文化和项目管理专业资质的水平。另一方面，IPMA将对国际上活跃的企业和组织的要求做出反应。
ICB包括项目管理只是和经验的42各要素（28各基本要素和14个附加要素）以及个人素质的8各方面和总体印象的10各方面。IPMA要求NCB接受全部28个基本要素和至少6个附加要素（由该国挑选），还应全部接受个人素质和总体印象的各方面。可见，对于其他8个知识和经验的附加要素（例如，大约42个要素的20%），可在考虑进该国特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。
对于各国认证机构制定NCB，IPMA建议采取如下步骤： (1)转换和翻译这28个基本要素的标题。
(2)选择至少6个附加要素再加上各国的需求，制定或采用另外的要素（最多8个）。将它们全部翻译。 (3)制作各自的自我评估标。 (4)描述各国自己的要素。
(5)按ICB定义各自的分类标准。 (6)按ICB调整各自的分类标准。
(7)转换和翻译个人素质和总体印象的各方面。 (8)制定各自的评估总结标。
3．2ICB组成［21］
3．2．128个核心要素
1.项目和项目管理
项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
项目是一种需要竭尽全力去努力完成的任务。其人力、物力和财力资源以独特的方式组织起来，在给定的性能指标、时间和费用限制范围内，按标准的生命周期在特定的范围内工作，以实现项目的定性和定量的目标。
项目是一系列相互关联的活动的集合，有规定的起点和终点，由个人或组织来实施，以及在规定的时间、费用和绩效范围内，实现特定的目标。
进一步的项目特征是独特性、复杂性、法律环境、跨领域及工作的共同参与。
项目可以按其性质分类（例如投资、研发、组织、IT项目），也可按其他标准分类（例如内部的/外部的、区域型/国家型/国际型）。 项目管理包括对项目所有方面的计划、组织、监督和控制，激励所有参与项目的人员以在规定的时间、费用和绩效标准范围内安全地实现项目目标。也包括在项目执行过程中对该项目任务、组织、技术和进展度量的领导工作。 2.项目管理的实施
根据组织类型的不同，项目管理实施的情况有所不同，包括引入项目管理的思想和方法、项目管理工作体系化、项目管理的改进等，或者彻底地将组织结构调整为面向项目的组织以全面实行项目管理。
项目管理实施的过程是一个不断创新并应有效控制的过程，只有这样才能使它适应越来越激烈的市场变化，适应以顾客为导向的动态需求，也才符合更加复杂化和国际化的项目潮流。在相关业务过程的不断改进中（特别是特殊项目的业务过程），需要应用项目管理的方法，专业化的项目管理工作可以避免项目管理实施中常见的失误和缺陷。
项目管理的实施经常如下步骤进行：
（1）基于常规的管理方式制定实施项目管理的决策。
（2）开发实施项目管理的初步方案并开展培训工作（项目管理成员的培训和教育）。
（3）选择实验性项目试行项目管理。 （4）评估实施的效果并推广到其他项目。 同时编制出项目管理指南和项目管理手册。
在每一项目中，项目管理都是在特定环境中实施的。这意味着应详细计划，进行任务、目标、成本和时间的优化，选择合适的任务承担者。在项目实施过程中，不仅应检查、控制和改进项目，而且还要进行合同委任或子项目方面的项目管理工作。项目经理正将包括质量管理在内的项目管理原理、方法和工具应用到项目管理工作之中。 3.按项目进行管理
按项目进行管理是针对长期性组织，特别是项目型公司的一个核心概念。项目型公司完成的任务主要是以项目的形式进行。许多不同项目的开始、执行和结束在项目型公司中都是同时进行的。通过按项目进行管理提高了组织的适应性和生存发展能力，细化了管理责任，改进了组织学习，使组织的变化更加容易了。其他管理概念（例如目标管理）可以集成到按项目进行管理之中。按项目进行管理也被用作几个组织参与同一个活动（计划、虚拟公司的业务）时采用的方法。
计划是为实现某一既定目标（战略）而制定的一系列活动和相应的措施。多项目管理是将公司或部门的所有项目综合起来进行评估和选择、计划和控制直至终止。将一复杂项目分解为子项目群是一般项目管理的内容。
计划控制管理有一些特殊措施，比如计划管理，指导委员会，项目总控制者，项目办公室、项目群主任，项目经理联盟。
在平衡战略偏差以及交流项目经验时常常要应用：组合分析、里程碑协调、预算管理、资源计划、机会与风险管理等。
按项目进行管理还应用于有关项目管理方法、工具和人员的经验交流和项目质量改进中。 4.系统方法与综合
系统是一个由许多具体或抽象的、相互关联又相互作用的要素组成的有机整体。系统有大小和繁简之分，一个项目可能是一个复杂系统，比如项目组织、管理信息系统、人机系统等。
系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系。系统方法就是把实际系统进行模型化，用一个相对简便的模型或方式来表达相对复杂的项目实际。
系统管理包括系统（比如一个项目和一个计划）、参数描述（技术、组织、费用、时间及其他）和随后进行的计划、设计、组织、实施与系统测试等方面的管理。它包括系统分析、系统设计和系统开发。 通过“综合”将不同的活动、措施、利益和成果结合起来，通过协调与控制，实现项目目标并使得项目成功。综合是项目经理的关键职能。有效的综合需要相当的个人素质和人员协调能力，充分的技术知识和组织、管理与人际交往能力。 5.项目背景
项目是在一定的项目背景（项目环境）下提出、形成、评估以及实施的。项目的环境直接或间接地对项目产生影响，各种影响因素，例如各种标准、问题、趋势和力量在项目构思与开发过程中均会产生影响。
外部影响的例子有物理上的、生态学的、社会学的、心理学的以及文化、政治、经济、财务、法律、合同、组织、技术和道德等诸多方面。
项目利益相关者是指参与项目或对项目实施感兴趣或受项目制约的个人或团体。他们对项目组织的成功和运作有既得的利益。
项目利益相关者的例子如顾客、合同方、项目经理、项目小组成员、项目成果使用者、促进者、居民、共同利益团体、出版社、市政管理部门、银行等等。
尽早地对来自项目环境的各种影响因素进行预测和系统监测是项目成功的关键。这些因素既包括积极支持项目的因素，也包括消极干扰或反对项目的因素。这是项目利益相关者分析项目和评估项目的前提，也是为实现项目目标进行控制权衡及对项目背景进行计划与控制的前提。
6.项目阶段与生命周期
一个项目阶段就是项目生命周期中的某一个时间段，它与其他时间段进行了合理的分割。各阶段之间具有严格的时间界线，每个阶段包括相对固定的活动内容和特定的工作结果以实现预定阶段性的目标。 根据产业/行业或项目类型的不同，阶段的划分也有多种类型。
里程碑是指项目中有重大意义的事件，常常是阶段变化的标志，这时要做出是重复当前阶段或是前一阶段，或者是进入下一阶段还是结束项目的决策。在项目实践中，这些阶段变化有时是重叠的（并行工程）。
项目生命周期是项目为实现其目标，从概念到结束所经历的所有阶段。
一个系统的生命周期（设施、产品）不同于项目生命周期。在一个系统生命周期中可以进行多个项目，系统的生命周期的长短通常是不可预见的。
7.项目开发与评估
在项目的第一阶段，从实际出发进行项目可行性研究和评估是必要的，它不仅决定项目是继续还是终止，而且还是设计、实施、运行及后评价的主要依据。项目结束后还应组织评审组对项目进行评估。项目的可行性研究和项目评估的目的就是考察项目的可行性和赢利性。除经济和财务评价外，一般还包括环境影响评价、安全与健康和性能稳定性因素的评价。
在项目可行性研究和项目评估时至少应考虑以下几个方面的内容： （1）经济上成功的可能性。 （2）可行性。 （3）生存能力。
（4）对不同利益群体的影响。
（5）是否与共同的目标、基本条件和人们的预期相一致。 （6）风险和冲突。 （7）融资能力。
项目评估方法的示例：租赁能力分析、项目效益分析、可行性分析、净现值、折扣现金流量、内部收益率、清偿能力分析、环境影响分析（EIA）。
不仅在项目开始和结束时要对项目进行评审，在项目进行的过程中也需要进行评审，这种评审包括：
（1）对组织或组织的某个部分进行评审。 （2）分多次对项目各部分进行评审。
这些审核和评审一般应该由与项目无关但对项目非常了解的人员进行。
项目后期将对项目目标（成功控制）、项目文档（终结报告）和项目经验文档等进行评审。 8.项目目标与策略
项目策略描述了如何实现项目的总体目标，涉及到项目的交付物和项目过程。在项目结束时将对这些定性和定量描述的项目目标的实现进行评价。
项目定义是对项目的任务和基本条件的描述。
项目目标涉及到项目的各主要方面的相关目标，如技术的、财务的、组织的、时间的、质量的、经济的以及安全、人员、后勤、采购、信息系统和工艺等目标。这些目标就构成了项目的“三坐标”管理目标：成果（符合质量要求的成果和服务）、时间（工期和日期）和费用（工时和成本）。
应在项目的开始阶段及早地制定项目策略，这些策略应尽可能的综合并覆盖各主要方面。在项目发展过程中，应不断审查项目策略，及时地更新和修订项目策略（项目策略评审），研究与评价对项目有影响的外部因素是非常重要的。
项目管理提供了一套建立和评估项目目标与策略的一系列实用方法。 9.项目成功与失败的标准
项目成功与失败的标准即指据以判断项目相对而言是成功或是失败的标准，清晰、明确地定义它们是项目管理中一项重要的要求。对每个项目和顾客，都应及时地确定、评估和分析项目成功的标准。 通常有三种基本的标准：
（1）项目发起单位的标准，例如业主或用户。
（2）传统的或古典的“按时间、预算实现性能指标”的项目管理标准。
（3）项目参与方的盈利性标准。
项目成功与失败的标准有内在的联系，但又相对独立。此外，它们可能随时间的推移而发生变化，尤其是当市场条件发生变化时，未实现最初的设定的项目目标并不一定意味着项目的失败。
另外，一些软性的因素正逐步被认为是项目成功或失败的关键，例如：
（1）项目成员的资质。 （2）冲突中的社会行为。 （3）工作动机。 （4）管理方式。 10.项目启动
项目启动是项目的早期阶段，这一阶段所进行的工作是项目成功进行的前提条件，且也为项目实施奠定了基础。这一阶段的特点是各方面的预期尚不确定，有很大的不确定性和时间压力。 启动过程中最主要的任务是： （1）招集项目人员。
（2）获得设备和设施方面的保障。 （3）确定项目目标和范围。 （4）提出和说明必要的条件。 （5）定义和建立项目组织。 （6）定义协作的程序。
（7）制定初步的项目计划。 （8）建立项目规章制度。
因此，在项目启动阶段，需要高度重视、广泛参与、仔细思考和稳健决策，项目管理规划是项目启动的一个重要前提。
项目启动阶段特别包括了项目团队的创建，团队建设过程的目的是： （1）通过明确项目的背景、目的和目标，为项目建立一个共同的远景和使命。
（2）通过定义工作范围、项目组织、质量要求、费用和时间限制，使得计划可被接受。
（3）通过运作模式和沟通渠道上的统一，使项目团队发挥作用。 （4）使项目团队共同关注项目的目标及实现目标的方法。 项目启动研讨会或动员会是项目启动过程的例子。 11.项目收尾
项目收尾是指在项目的成果完成之后项目的结束工作。它包括两个过程：其一是提交项目交付物并为项目的发起者所接受；其二是将项目中所取得的经验文档化并进行推广。
项目交付物的移交应履行经项目发起者和项目经理双方认可的某种手续。
其主要的任务是：
（1）交付产品说明书、测试协议、检验报告。 （2）财务状况的最终评估（项目结束后的计算）。 （3）最终的项目报告和项目文档。 （4）关于未尽事宜和结束工作的清单。 （5）项目交付清单。
（6）关于培训课程、保修责任的协议。
如果召开项目结束会议，为了不断提高，在会上可能会有一个经验总结的过程。总结的内容包括：
（1）与项目交付物相关的全部资料，如各种数据表、最终技术状态的产生、校对和确认过程。
（2）重要事件，如冲突、控制措施。
（3）知识管理（吸取的教训）的经验数据库。 （4）顾客和项目成员的满意度。
（5）目标完成的程度与执行效果评价。 （6）收集进一步改进的建议和意见。
项目结束是项目成果运行之前项目生命周期的最后阶段，因此有一些同义词被使用，如投入运行、移交、启动等。 12.项目结构
项目结构就是以工作分解形式描述的各工作要素的集合，工作分解结构是项目结构的主要表达形式。
工作分解结构（WBS）就是将项目按照产品、功能、责任、地理分布或其他方式（例如上述几方面的组合）用图表的形式来分层表述其组成要素。WBS的最低层次是具体的工作领域或者是相对独立的工作包。 工作分解结构是项目执行过程中命令和沟通的中心工具，它应以某种方式来描述可交付成果及工作内容。在这种方式中，通过WBS可以不断地证实和衡量技术上的成果以及为所有综合计划和工作控制提供概念化的框架。
工作说明用来定义和描述工作包所涉及的工作内容、工作目标、工作成果、负责人、工作时间、重要的日历时限、资源、预算和成本。 工作所涉及的组织及其责任分派主要通过任务责任表或责任分配表来实现。
13.范围与内容
整个项目过程从开始到结束，要经历许多的中间状态而达到最终状态。项目实施过程中有多方面的内容会发生变化，如物理系统（人造的或自然的）、组织系统、信息系统或知识系统。这些系统的新状态（如新的组织形式）必须满足各种功能要求，这些要求应该是在确定目标及其解决方案之前收集和分析得到的。 然后进行以下各项工作： （1）提出和分析现存状态。
（2）建立不同的新方案（备选方案、创造性技术）。 （3）定义实现从现状到新状态的变化所需的各种举措。
系统的新状态及系统的改造过程需要满足的一些功能的定义，以及通过多个备选方案设计而形成的项目内容框架的定义，是通过在一系列阶段中对项目的内容和范围进行概要的和详细的描述而确定的。
（1）新的或调整后的组织职能及其实现方案应作为组织类项目所定义的范围进行描述。
（2）在建设项目中，新的或改造后的建筑设施及其功能应以图纸、方案和说明书等形式进行描述。
（3）在产品开发项目中，应描述新的或变更后的实物产品或服务及其功能。
设计和实现系统新状态需要做的工作在“项目结构”要素中被定义和结构化了。项目的内容和范围也是技术状态管理和变更管理的基础。 项目经理必须了解项目的内容是什么和应做到什么地步。如果项目经理不能恰当地界定项目范围，不能以文档的形式来表明系统的扩大和减少，项目就会失控。 14.时间进度
时间进度安排是为满足项目关键日期的要求和目标，选择和应用合适的技术编制形成的进度计划或工作顺序。
时间进度安排包括协调和确定在计划中的各个时期（阶段）、各里程碑的具体日期、资源需求及可获得性、活动顺序及其内在关系、时间限制及内外部约束。
项目管理提供了具体的时间进度计划技术，如甘特图或横道图、单代号/双代号网络图、关键路线法、优先权、资源计划、里程碑计划。 进度安排的主要工作是： （1）工作包分解细化。 （2）定义优先顺序。 （3）制定进度计划。 （4）估计活动持续时间。 （5）确定活动日期。 （6）优化进度计划。
（7）进度计划和实际进度的比较及新的预测。 （8）重视成本、可交付成果和资源的更新。 15.资源
资源包括项目一切活动所必须的人员、设备、材料和设施。
资源计划包括识别所需的资源并根据所有能够得到的和采购的资源进行项目进度计划的优化。
为了对完成项目或其中的某一部分所需的资源进行定量评价，可采用如下的评估方法：
（1）分析估算（例如功能点分析、采用经验数据库与关键数字进行项目对比）。
（2）专家面谈（单独或小组）。
（3）各种计算模式（部分特殊产业）。
资源估计的工作通常从量化或测算所需资源的数量开始，然后利用费率表或实际成本将其转换成财务预算。
为确定资源储备量，对时间（可提供资源的）、质量（满足特定任务的要求）和总体状况（库存的缺额）进行评估是必要的。
为便于进行进度安排，所有与特定活动相关的资源在整个项目实施期间是相对固定的。通过调整资源投放日期和数量，可以基于资源分配优先级的不同实现资源均衡。例如，项目活动的时差或项目周期最小化，由于资源短缺所造成损失的最小化，或多项目情况下冲突的最小化等。
16.项目费用与融资
项目费用计划与控制包括明确和量化项目各种可交付成果的预期费用，协调目标费用、计划费用和实际发生的费用，以及估计其他预计要发生的费用。费用计划与控制的前提是项目可交付成果是可以度量和计算的，同时也要求对工作环境和基本条件有所了解。 费用计划与控制过程所包括的主要任务是： （1）分析和评估WBS中每项活动的相关费用。 （2）区分人员、设备和采购费用。 （3）确定费用构成元素。 （4）定义费用目标。
（5）衡量计划开支与承担的实际费用（管理会计）。 （6）使实际和计划资金相一致。 （7）分析变动及其原因。 （8）考虑全部变更和要求。 （9）费用趋势预测。
（10）预测总费用和剩余费用。
（11）费用控制度量方法的开发和应用。
费用计划的工具有数量清单、会计图表、S—曲线等。
项目融资实质上是指以最简洁适宜的方式筹集资金的过程，其主要任务是：
（1）筹集资金。
（2）分析项目融资合同的结果。 （3）为WBS的每项活动分配预算。 （4）计算现金流量。 （5）取得支付授权。
（6）批准和管理预算。
（7）考虑所需的连带费用。
（8）考虑对项目生命周期过程的预算调整。
主要项目融资衡量标准的财务方法是投资回报、净现值、偿付能力等。
17.技术状态与变化
技术状态是指文件中描述的或产品所实现的产品功能和物理特征。 技术状态管理包括所有技术方法和组织方法。技术状态管理主要包括：
（1）技术状态识别。 （2）技术状态控制。 （3）技术状态描述。 （4）技术状态审核。
焦点是通过实际技术状态的系统编辑和文件归档后的项目可交付性，技术状态变更的控制，在其转化为正式产品时的核实，以及所有项目组成部分信息的及时传播。
变更管理是指集中对项目整体状态的控制。它包括识别、描述、分类、评估、批准、实现和鉴定变更。有效变更控制的前提是要有明确的初始条件（标准），需要一个系统的和充分文件化的变更程序，包括：
（1）登记所有变更建议（对范围、风险、质量、成本或进度表的变更申请）。
（2）分析其对项目的影响。
（3）通过有关权力部门，授权或拒绝变更。 （4）实施被批准的变更。 （5）审核实际变更情况。
变更可由任何一方提出，且必须由建议方和批准方共同管理。所有变更都必须当作潜在的修订合同来评审（内部或外部的合同）。 18.项目风险
风险是指项目不能按目标（规范、成本、时间等）以及外部条件实现的可能性，其所产生的偏差不能或几乎不能被接受。
项目的风险管理是将所有项目风险进行识别、分类、量化以及进行风险应对管理的过程。项目风险分析和管理承认该过程为一种不同于直觉方式的正式方法，风险管理出现在项目生命期的各个阶段。
项目风险是指不确定事件或单个项目的各种结果对整个项目的成功有潜在的负面影响（破坏），它们可能产生新的不可预测的破坏事件，项目风险是随机性的且具有潜在破坏性的。风险存在于所有项目之中，无论它们的大小或复杂性，且不管是哪一产业或商务部门。
风险可以按特性与费用来源、时间与财务以及技术、社会心理、法律和其他风险分类。一般有五种类型的风险应对方法：
（1） 避免。 （2） 减少。 （3） 保险。 （4） 转移。 （5）接受。
这些方法要么降低要么阻止风险对项目的影响。风险文件的编辑和风险应对方法控制是风险管理的附加工作。
除了风险管理外，与此相关的还有机会管理。 19.效果量度
效果量度是涉及到项目实际进展状态时使用的概念，它主要用来表示与成本和计划相关的项目执行情况。
项目的连续量度对时间和成本的有效控制是很重要的。 该信息给出了对项目预算和时间以及挣值的现实估计。
以上信息通常在项目“任务”层收集，且通过报告进行总结（例如WBS）。
挣值分析是计算和评估项目进度的一种有效方式。根据日期的项目状态说明有：
（1）BCWS，计划工作的预算费用。 （2）BCWP，实施工作的预算费用。 （3）ACWP，实施工作的实际费用。
将挣值（BCWP）与计划工作的预算费用（BCWS）以及实施工作的实际费用（ACWP）相比较，将产生两个变量因素：进度变量（SV）和费用变量（CV）。
及时分析这些结果有助于分析、预测可能影响项目费用与进度方面的因素。
20.项目控制
项目控制的主要过程是制定项目目标和计划，衡量实际项目绩效，将实际绩效与早期阶段计划相比较及采用必要措施纠正偏差情况。
项目控制包括计划、决策，以及检验与工作、时间和费用等相关的活动，它保证了在各种组织与地点实施的工作能在时间、内容和费用上有机地结合起来，以有效地实现项目目标。 具体来讲，有效的项目控制主要包括如下任务： （1）建立一个有效的项目报告体系。
（2）按具体日期监控项目绩效（实时分析）。 （3）分析目标、计划和实际偏差。 （4）工作授权。
（5）进行趋势预测。
（6）变更计划和进行模拟（假设分析）。 （7）控制行动的开发和应用。
（8）调整或修订项目目标（修订计划）。
虽然项目控制是最初的项目管理职能之一，但是项目管理者可设立一个独立的控制权利机构（例如外部项目控制者）专门对项目进行控制。
采取的报告频率越高和适宜的控制措施越早，它们的作用越有效。 21.信息、文档与报告
项目中信息的收集、交换和存储是一切工作的基础。信息系统和文档由各种信息需求、在项目中工作的有关人员的需求以及可获得的信息相连接。项目信息系统和文档应能有效地对项目的有关信息进行收集、存储、处理、浓缩、分配和恢复，要尽可能用客观且可显示的真实数据来表达项目信息的概貌，也要对可能发生的干扰和采取的行动有所说明。
项目信息系统是以当前的信息技术为基础的，因为信息的来源和交换是在网络上进行的（internet、intranet、企业和小组的内部网）且存储在电子数据载体上。
从现存文档中（产品说明书、其他项目、经验价值、参考文献、讨论等）进行面向工作的信息补充和修正是提高效率的一种重要措施。 在项目中，信息一般存储在分布式文档内。这些文档应尽早构思和设计，且应一直保持在真实和良好检验的状态。
报告是一种标准的沟通方式。报告是以不同类型呈送给特定人员的。一方面，要引用一些过去的历史变动数据；另一方面，也要有对未来直至最终效益值进行的预测。同时要将新的目标，计划和实现的效益值与上次汇报的效益值进行比较。
作为一项规则，在准备报告的同时项目的进展状况也实现了文档化。
22.项目组织
项目组织是为项目临时设计的最合适的组织机构。这一设计包括： （1）确认全部组织单位。 （2）角色和接口的定义。 （3）责任和权利的定义。 （4）各组织单位的任务分配。 （5）机构的章程和程序。
按照项目管理在企业中的地位，项目组织有三种基本结构： （1）职能结构。 （2）项目结构。 （3）矩阵结构。
项目组织的结构设计应考虑文化和环境因素。它可能因项目阶段的不同而改变，也可能因为项目类型与合同文件的改变而变化。
组织分解结构（OBS）是项目组织的示意图。WBS和OBS可以扩展成工作责任矩阵TRM（TaskResponsibilityMatrix）或责任分配矩阵RAM(ResponsibilityAssignmentMatrix)。在这两种矩阵中，均明确描述了项目中员工的职责。
组织工作包括工作的分配和任务协调/整合。通常项目人员和项目组的自主性是不断增强的。 23.团队工作
团队是为实现具体目标一起工作的人员组合。在项目团队中，通常许多来自多个技术部门、具有不同基础知识、不同期望和不同能力的成员所组成。
项目团队建设经常通过正式和非正式两种方式进行：正式的方式用项目启动会议、研讨会以及为项目经理和项目团队成员举办的培训班等方法来组建项目团队；非正式的方式有创造团队精神、使人员一起工作、个体激励、社交活动和各种支持策略。团队建设的困难程度视具体项目情况、文化和教育差异、不同的兴趣以及项目团队成员的工作方式而不同。
在项目团队中有各种动态因素有利于或不利于项目的绩效。在大多数情况中，团队组建和发展过程遵循相似的阶段顺序（例如，形成、讨论、规范化、实施）并独立于具体的团队。
团队工作创造社会结构：被寄予厚望的团队成员是一个很特殊的角色。每个人的地位取决于他在项目团队中的信誉和他对团队的发展和
绩效所做的贡献。他们行使职责的能力由外部所定义好的或者是内部所期待的尺度来衡量。 24.领导
领导是创造一种社会体系的行动。在该体系中，领导者和被领导者一起以最少的资金、时间、感情投入和社会成本去完成一项任务或解决一个问题。它也包括为实现某种目标时对个人素质与组织行为的影响。领导是通过组织、计划、控制和支配资源来完成的，领导是使他人跟从。
与顾客的角色不同，领导是项目经理的中心任务，而顾客的主要任务是定义项目目标和基本条件，最后与项目环境相结合并寻求必要的支持和资金。
委托是使其他组织或个体实施项目工作的一种方式。委托时对被委托者的具体知识、精力、悟性、时间和可获得的资源进行估计是很必要的。而且，委托还必须清楚地制定任务和目标。
领导在要求雇员决策、支持管理方面所用的技术是不同的。不同的管理风格形成了一定的领导与团组之间的关系。领导的基本要素是激励、命令、刺激、惩罚（权利）。 25.沟通
沟通包括信息的有效传播和沟通者之间的相互作用。项目经理可以用它来为激励、工作和接受者决策创造良好的前提条件。
沟通可采用多种形式（口头、书面、文件或图表、静态或动态等）和媒介（纸张、电子载体、口语的或非口语的等）。沟通发生于对话、会议、研讨会和大型会议，也可以发生在交换短笺、观点和汇报时。项目管理的一项重要作用便是与项目环境（背景）的沟通。
沟通经常是含糊的，因此基于传播人员的示例来解释信息是必要的。在项目中，必须迅速探明、分析和解决沟通问题。沟通的能力和在沟通技术上的能力是项目管理者的一种重要资质。 26.冲突与危机
冲突管理是创造性地处理冲突的艺术。
虽然有准备和规则防止冲突的发生，项目和合同仍然会产生冲突。冲突广泛地出现于各层次，因为：
（1）有那么多带有各自独立目的的不同方一起工作，从某些方面来讲，那些目的又是相互冲突的。
（2）人们经常在彼此几乎不了解的情况下走到一起，且被要求在巨大压力下一起工作。
冲突隐含着变更（迹象）且可能威胁到项目目标的实现，但它们也可能改善过程和项目的可交付成果。冲突可能发生在两个或更多人组成的团体中；它们可能非常具有弹性，以致更多的人被涉及。危机是冲突的一种特殊情况，其特征为缺乏出路、退败、阻塞或大范围的瘫痪。
冲突管理的作用是引导这些冲突的结果向积极的、偏向协作的而非破坏性的方向发展。
解决冲突的潜在方式有适应、合作、妥协、防范或使用权力。每种方式均依赖于在自己与他人的利益之间取得一种平衡。合作性的冲突规范需要所有各方同意，它可以经一位中立的中间人来缓和。 27.采购与合同
采购包括如下内容：对可获得的备选方案进行投资评估，制定采购或获取策略，自制或外购分析，准备合同文件，采购，选择供应商，合同管理，材料和设备的存储，检验，发送和处理。
作为项目管理和采购的一部分，合同管理控制着实现项目目标的设计、完成、更新及合同完工等内容。它包括：
（1）有关合同要求的拖欠/延迟、责任、担保、规范、价格、付款方式、时间安排的制订与批准。
（2）为项目成员分析合同和制定职责。
（3）跟踪全部与合同相关的问题。例如，可能导致合同修改、供给或新的要求的任何变更。
申诉管理服务于控制和估计项目目标与经济后果的偏差或变更，以决策、避免、激励或加强予以保证。它包括自身要求的准备和确认，或对方要求的保护。 28.项目质量管理
质量是反映实体满足需要（显性的和隐含的）的能力和特性的总和。 质量管理是指确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。
质量管理体系是指为实施质量管理所需的组织机构、程序、过程和资源。
典型的质量管理分为三个阶段：
（1）质量保证（QA），定义了建立一个预期的绩效水平所必需的程序和文件。
（2）质量控制（QC），是应用技术和度量方法，以达到预期的绩效水平。
（3）全面质量管理（TQM），是以质量为核心，根据顾客满意程度以及组织成员和社会的利益，提供长期的质量保证。它基于持续改进的原则。
明确质量管理活动是项目管理的任务，质量管理由项目团队中的每个成员具体实施。
3．2．214个附加要素
1. 项目信息管理
为了提高解决问题的效率，参与项目的各方需要从数据库和项目信息系统中获取各种信息。
在许多场合，“信息技术”一词已经不是单纯指计算机硬件和软件本身，而是包括如何根据用户需求特点（组织结构、发展战略、业务流程和人员素质等因素）来规划、配置真正有效的信息系统，即以用户需求为核心的信息管理系统。
因特网技术与电子商务战略的普及对今天的项目经理提出了更高的素质要求，在许多项目中信息技术起着重要作用，在这种情况下，项目经理不仅仅要通晓项目管理的概念、规范、进度、成本和质量控制，而且还应通晓IT项目的概念、规划、实施、验收，即IT项目生命周期的目标、范围、工作任务和决策程序。
2. 标准和规则
标准、制度和原则决定了项目管理中所有类型的系统、方法和程序以及过程，并且覆盖了项目管理工作中的评估、控制和技术要求。对于日常项目管理工作中各事件的处理，标准、规则是必须遵循的基本依据。
一般说来,标准化的目的是统一专业术语的使用,统一合同条款的标准和理解,这样可以使得来自于一家公司或多家公司的项目合作伙伴和项目成员更容易进行彼此间的合作。
通过项目成员、有关部门和项目合作伙伴（也包括来自于工业界的，专业协会以及各种机构的代表）之间的亲密合作，一个被广泛接受和应用的标准和制度一定能够产生。
许多国家都有自己本国的标准和规范，一些国际组织也制定了各自组织的标准和规范。较为有名的国际制定机构有英国标准协会、国际标准组织。
需要了解的国际、国内标准有：
（1）ISO9000。
（2）重要的技术规范。 （3）重要的经济管理规范。
3. 问题解决
项目工作可以被看作是一种有许多不同问题的工作，它同时需要为每个问题需找一个解决方案。问题解决的方法描述了从问题探查到采取行动决策的系统程序。
解决问题的标准过程，是指解决项目单个问题的基本的和一般的程序。下面是其主要的步骤：
（1）解决问题的动力，初步分析和策划。 （2）情景分析、目标定义。
（3）解决方案的综合、产生和分析。 （4）评估和决策。 （5）结果、开始实施。
解决问题时也应用了一些可用于其他专业领域的基本技术，例如： (1)从概要到详细分析（又回到概要）。 (2)创造和评估替换方案。 (3)以系统方式思考。 (4)创新技术。 (5)模型。 (6)价值分析。
(7)总体利益分析。
项目可以看作是解决一系列问题过程的总体，如果其中每个过程都高效率的（以低成本短时间）和有效的（问题确实被很好的解决）完成，就是对项目成功做出了重大贡献。因此，项目管理关注问题解决。
4. 谈判、会议
对于涉及一个或更多合作伙伴的一个或多个问题应找出一个解决方法。这个结果也许是和议或者是决定。谈判管理的重要任务包括：程序的概念、合作伙伴与人员的选择。会议管理包括：会议的准备、会议期间的指导，及会议后的后续工作。
5. 长期组织
固定组织具有很长时间范围的目的并在变化的环境中生存。建筑设施、信息技术及组织项目对固定组织中发生的运作有影响。
6. 业务流程
在以下两种情况（为某项目工作的长期性组织；项目）中的各种业务流程（对于直接工作和支持性的运作）是业务管理和质量、时间及租用资源管理的基础。
为项目工作的长期性组织。 项目。
各类型工作的程序、所用文件和控制职责在业务流程中均有定义。一般来讲，这些过程由过程描述来归档，包括目标和成功标准，活动图示表格，检查列标与标准表格。 对项目和项目管理相关的例子有： (1)项目开发。 (2)项目启动。 (3)项目规划。 (4)项目监控。
(5)项目交付和结束。
进一步细化的项目管理工作步骤，例如： (1)建立时间表。 (2)进行工作描述。 (3)检查合同草案。 (4)决定项目进度。
(5)开发一个组织化的解决方案。 (6)解决项目队伍中的问题和冲突。 (7)书写报告。
(8)会议备忘录的最后检查。
7. 人力资源开发
人力资源开发包括人力计划、录用、挑选、培训、储备、评估和工作激励。它关系到全部项目成员。例如项目经理、项目队伍成员（长期的或暂时的）、项目控制者和项目利益相关者。
作为项目的中心人物，项目经理必须满足各种要求，即特殊技能，组织知识，项目管理能力，授权和领导项目队伍的能力，区分优先级以及主动思考的能力，有效实施的能力，组织天赋等。
项目中，下列任务特别重要： （1） 计算和优化人力需求。 （2） 录用人员程序。 （3） 职业策划。 （4） 处理培训方法。
（5） 应用评估技术。
（6） 保持和维护人事纪录。 （7） 报酬管理。
（8） 评估标准报酬利益。
（9） 利用其他领域企业或项目的结果。 8. 组织的学习
总体知识与经验以及来自其他项目和项目业务领域个人素质经验的合理水平，是项目人员有效工作的前提条件。另外，各项目有其自身特征和具体资源，因此为了完成各自的工作必须为各项目建立特殊的“实用技术”。
该“实用技术”必须适应项目过程变化的环境。如最后出现错误、差距和阻碍，项目组织应有意识的改进（质量管理）。在此环境中的知识和经验的发展，或新条件、机会、风险以及项目本身的经验可能成为需求变更的理由。
对培训和教育的需求应在项目管理人员的能力框架、技能及其技能变化的基础上分析。
项目经理和气成员的知识与经验差距可利用互补的方法消除。当工作可以按阶段和周期进行时和有重复工作时，学习的优势便系统地显示出来了，当有新类型工作出现时，可以利用样板、试验、样品和测验。如果人员能力不足，可以替换掉。
9. 变化管理
变化管理的主要任务是发现项目重要变化的必要性和项目将来可能发生的重要变化，并选择适当的控制和管理策略及程序，以成功地实现项目的重要变化过程。
负责重大变更的项目经历必须对项目各系统之间的相互作用以及系统的发展有一个清楚的认识。项目经理应能就解决变更过程中的问题，与系统中有关的人、小组和组织进行沟通。项目经理应该知道各个团队是如何对项目内变化和变更发生作用的。项目经理应该知道用什么样的工具和方法去判断和防止项目变化的产生。这也是项目团队和整个组织发展的需要。最后，项目经理还需要克服来自各方的反对项目变更的阻力，积极推动项目的重要变更。 项目变化管理包括以下几个重要方面：
（1） 考虑变更的重要性，考虑组织的适应能力以及企业文化和
政策的变化。
（2） 回避和降低变更的阻力，解决冲突。
（3） 判断和改变对价值、逆境的不同态度，注意并开发可获得
的潜力。
（4）在启动、参与、控制和成功地实现项目变更的长期过程中，应适当地介入人员、队伍和组织机构参与其变更管理。
项目本身就是重要的变更。 10． 市场、生产管理
行销在投资期间和投资之后负责确定产品混合。这是通过项目进行的。项目结果本身（投资）作为复杂产品或产品系统考虑。
11． 系统管理
从系统观点看，项目是一个复杂的系统，任何项目的运作都是一个综合性的系统工程。项目系统的运作受到长期组织的管理，同时在项目系统的运作过程中，应实现投资收益，并检查与维护系统。
长期组织是一个有长远目标且在变化的环境中生存的组织。一般企事业单位都是长期组织。项目通常是在：
（1） 某一个长期性组织内运行的。
（2） 使用由长期组织提供的资源、装置或产品。
项目中的工作人员通常保持与该组织的特殊关系。项目经理应明白长期组织的机构及其运行规则特别是其决策程序，应明白项目系统与长期组织之间的关系。
从系统运行的一般规律来看，项目经理应明白系统管理必须考虑的因素，应该了解维护、革新与替代的概念，同时将这些概念应用于项目实施的优化过程中。项目方案必须适合于系统的使用、运作和维护，它必须具有灵活性、经济性、方便性、安全性、可维护性和可交换性。同时应该明确项目系统应在其变化或多或少的可预见的背景和内部条件下运作和维护。
12.安全、健康与环境
项目中的主要安全、健康与环境问题都应在标准和方法中加以明确，以使可能发生的意外事故或对人员、设备的损害程度降低到公众、法律、操作者和其他人员可以接受的水平。项目经理必须保证这些标准和方法得以实施并在实施过程中加以检验、审核，以确保其持续有效。
对人员的第一级保护（避免死亡、残废）必须在项目运行的各个阶段的以保证。
项目经理通常是最高安全代表，负责危险探测，风险分析，制定应对措施计划及保证防范措施的实现。
安全、健康和环境的文件为： （1） 安全计划。
（2） 安全评审（专门的认证）。 （3） 环境影响计划。 13.法律方面
为提高项目管理水平，促进项目管理科学化、规范化、法制化，以适应市场机制的需要，各国必须加快与国际惯例接轨的步伐。项目经理应能够识别和发现与项目相关的法律。重要的法律问题应和律师来处理。
在项目中，一次次做出决定，是由于应用或使用司法依据，以及权利和法律许可模式的选择。
14.财务与会计
财务管理是以谨慎和方便的方式为项目筹措必要的资金。
项目经理必须为财务管理者提供财务需求和协助他们检查和控制对资金的使用。在一些项目中，项目经理必须明白国内和国外项目融资的可能性并可给与评估。
会计包括费用计划和系统运作会计。为了提供企业或部分企业（赢利中心）清晰的经济状况和清偿能力水平，需要将他们的支出、收益和资产、负债情况列出。
另外，会计准则已被项目中的大部分组织所使用。如果该项目是个内部项目（例如，企业的一份合同或一项投资），项目经理通常于会计部门直接联系。
项目经理应理解客户是怎样进行核算的，且应注意在分析和检查项目替代方案、项目各部分和整个项目的经济与财务影响时，应以适当的身份利用会计的方法和图表。这才是真正为客户工作。
3．1．3个人素质的8大特征
在管理项目时，人们对工具和技术已给予了足够的重视，同时随着信息技术的发展，在复杂的进度安排和控制系统发面也作了大量开发工作。这些在现代项目管理中起到重要的作用，但一定不要忘记项目中包括人。将项目参加各方和投资者组合起来，有效的实现项目目标是项目经理的能力表现。
这里对项目管理要素的内容（尤其是项目背景、合作、人员开发、组织学习）不再重复，而将个人素质的特征予以扩展。
项目管理人员的个人素质反映在以下八个方面：①沟通能力；②首创精神、务实、活力、激励能力；③联系的能力；④敏感、自我控
制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力；⑤冲突解决、辩论文化、公正；⑥发现解决方案的能力、全面思考；⑦忠诚、团结一致、乐于助人；⑧领导能力（详见表3-1～表3-8）。
第四章IPMA推行的认证体系（IPMP）
4．1国际项目管理协会IPMA认证 4．1．1IPMA证书体系
IPMA依据国际项目管理专业资质基准（IPMACompetenceBaseline,简称ICB），针对项目管理专业人员专业水平的不同将项目管理专业人员资格认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书（如图4-1）：
◆IPMP(A级)证书是高级项目主任级水平。获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项具有不同国际合作者参加的复杂项目。这类等级称为CPD（CertificatedProgrammeDirector——认证的计划主任）
◆IPMP(B级)证书是项目经理级水平。获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。这类等级称为CPM（CertificatedProjectManager——认证的项目经理）
◆IPMP(C级)是项目管理专家级水平。获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。这类等级称为PMP（RegisteredProjectProfessional——注册的项目管理专家）
◆IPMP(D级)是项目管理专业级水平，获得这一级认证的项目管理专业人员具有项目管理知识，可以将他们应用于一些领域。这类等级称为PMF（ProjectManagementFachman/Fachfran/Parctitioner——项目管理从业人员）。
由于各国项目管理发展情况不同，各有各的特点，因此IPMA允许各成员国的项目管理专业化组织结合本国特点，参照ICB制定本国的国家项目管理专业资质基准（NationalCompetenceBaseline,简称NCB），将IPMP资格认证本国化。
中国项目管理研究委员会(ProjectManagementResearchCommittee,简称PMRC)是IPMA的成员国组织，是我国唯一合法化的项目管理专业化组织。IPMA全权授权PMRC在中国进行IPMP的认证工作。PMRC已经根据IPMA的要求建立了“中国项目管理知识体系纲要(C—PMBOK)”，并根据我国特点已将ICB转换为NCB，将IPMP资格认证考试与培训汉
化。这些均已得到IPMA的支持和认可，IPMA现已正式授权PMRC开展IPMP的认证工作。
4．1．2IPMA证书特点
IPMA是一个国际性的项目管理组织，具有广泛的国际影响，其所推行的IPMP证书体系是在英国实施了多年的证书制基础上发展起来的，相对其他证书体系更为科学，并具有广泛的国际性。主要表现在：
◆IPMP把项目管理人员的专业水平分为四个等级，每级适用于不同的对象，通过一定的认证程序，根据项目管理专业人员专业水平的不同授予D、C、B、A四级证书，因此IPMP资格认证更具科学性、合理性，适应面更广。
◆IPMP在国际上具有一定的影响，世界许多国家都已引进、推广了IPMP，并已发展的相当成熟。IPMP证书已经成为国际上项目管理人员在项目管理专业水平方面得到认可的一个重要标志。
◆IPMP具有广泛的国际性，一方面IPMA是一个具有数十个国家参与的国际性项目管理组织，IPMP在其会员国都得到认可与推广；另一方面IPMA与PMI的证书同时签订了互相认可协议。因此IPMP已得到广泛的国际认可。
◆IPMP在我国的资格认证考试与培训已完全汉化，使得IPMP更适合我国国情，我国的项目管理专业人员在参加IPMP资格认证考试时可以有更高的通过率。因此IPMP具有更强的适用性。
*4．2IPMP的申请与认证 4．2．1IPMP申请资格
IPMP对各级证书申请人员的资格要求有所不同，申请IPMP的考生需满足以下教育和专业背景的要求： A级(LevelA) ☆职位要求
负责过或正在负责单个跨国域项目或多个多公司参与的复杂项目，担任过或正在担任涉及多个公司参与的多个项目的高级项目经理，具有领导一个组织所有项目的能力。 ☆学历及工作经验要求
类别1：应试申请者具有大专以上学历，具有5年以上的项目管理工作经验，同时具有3年以上跨国域项目或多公司参与的多项目的项目领
导人经历，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。
类别2：应试申请者不具有大专以上学历，但具有8年以上项目管理经验，同时具有5年以上跨国域项目或多公司参与的多项目的项目领导人经历。但应试者具有的8年以上的项目管理工作经验在申请日10年前获得的经验无效。 B级(LevelB) ☆职位要求
负责过或正在负责单个公司多个项目或者多个公司单个项目的管理工作，担任过或正在担任项目经理，具有领导复杂项目的能力。 ☆学历及工作经验要求
类别1：应试申请者具有大专以上学历，具有5年以上的项目管理工作经验，同时具有3年以上多公司单项目或者单公司多项目的项目领导人经历，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。
类别2：应试申请者不具有大专以上学历，但具有8年以上项目管理经验，同时具有5年以上项目领导者的经历，负责过两项以上多公司单项目、单公司多项目的管理工作。但应试者具有的8年以上的项目管理工作经验在申请日10年前获得的经验无效。 C级(LevelC) ☆职位要求
参与过或正在参与整个项目的管理或负责过项目某一部分的管理，曾经辅助过或正在辅助项目经理进行复杂项目的管理，或者全面负责过一些非复杂项目的管理工作。 l学历及工作经验要求
类别1：应试申请者具有学士学位或大学本科以上学历，同时具有3年以上的项目管理工作经验，但应试者具有的3年以上的项目管理工作经验在申请日5年前获得的经验无效。
类别2：应试申请者具有大专以上学历或同等学历，同时具5年以上的项目管理工作经验，但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。
类别3：应试申请者不具有大专以上学历，但具有3年以上项目领导者的经历，负责过两项以上复杂项目的管理工作，同时具有从事项目管理工作5年以上的工作经验。但应试者具有的5年以上的项目管理工作经验在申请日8年前获得的经验无效。 D级(LevelD)
☆学历及工作经验要求
类别1：具有项目管理知识，熟知项目管理原理、技术与方法，可以将其应用于一些实践领域，同时具有大专或大专以上学历。
类别2：应试申请者不具有大专以上学历，但具有3年以上的项目管理工作经验。
4．2．2IPMP申请程序
1．IPMP分为四个级别，每级申请程序及要求有所不同，具体如下： （1）．申请
本人提出申请，填写IPMP报名表，同时寄交报名费200元人民币。 IPMP考点在收到报名表及报名费后，将寄送IPMP正式申请资料，包括：IPMP申请表及《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。
申请者按要求认真填写IPMP申请表格，在规定时间内寄交IPMP考点审核。申请者必须提交的文件包括：IPMP申请表、学历证书复印件及其他能说明个人专业情况的参考文件资料。
IPMP考点在收到申请者资料后，将对申请者的申请资格进行审查，如果审查通过，将正式通知申请者参加第二阶段的考核。 申请者接到通知后，需寄交项目报告及认证费。
IPMP考点在收到项目报告及认证费后，将通知申请者具体的面试时间与地点。
（2）．项目报告
申请者须在规定时间内提交项目报告，项目报告的内容包括：项目背景、业主与承包方、项目目标、项目及项目管理的特点、项目组织与管理过程、项目成果、经验及教训等。 （3）．面试
在规定的时间与地点，由两位授权项目专家对申请者进行约1小时的面试。面试的内容包括：项目管理知识与经验、自我评估以及实践中的一些项目管理实用知识与技巧。
B级(LevelB) （1）．申请
本人提出申请，填写IPMP报名表，同时寄交报名费200元人民币。 IPMP考点在收到报名表及报名费后，将寄送IPMP正式申请资料，包括：IPMP申请表及《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。
申请者按要求认真IPMP申请表，在规定时间内寄交IPMP考点审核。申请者必须提交的文件包括：IPMP申请表、学历证书复印件及其他能说明个人专业情况的参考文件资料。
IPMP考点在收到申请者资料后，将对申请者的申请资格进行审查，如果审查通过，将正式通知申请者参加第二阶段的考核。 申请者接到通知后，需寄交项目报告及认证费。
IPMP考点在收到项目报告及认证费后，将通知申请者面试时间与地点。
（2）．项目报告
申请者须在规定时间内提交项目报告，项目报告的内容包括：项目背景、业主与承包方、项目目标、项目及项目管理的特点、项目组织与管理过程、项目成果、经验及教训等。 （3）．面试
由两位授权项目专家对申请者进行约1小时的面试。面试的内容包括：项目管理知识与经验、自我评估以及实践中的一些项目管理实用知识与技巧。 C级(LevelC) （1）．申请
本人提出申请，填写IPMP报名表，同时寄交报名费200元人民币。 IPMP考点在收到报名表及报名费后，将寄送IPMP正式申请资料，包括：IPMP申请表及《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。
申请者按要求认真填写IPMP申请表，在规定时间内寄交IPMP考点审核。申请者必须提交的文件包括：IPMP申请表、学历证书复印件及其他能说明个人专业情况的参考文件资料。
IPMP考点在收到申请者资料后，将对申请者的申请资格进行审查，如果审查通过，将正式通知申请者参加认证考试。
申请者接到通知后，需寄交1张一寸免冠照片及考试认证费。 IPMP考点在收到照片及考试认证费后，将寄送IPMP考试准考证。
（2）．考试
申请者持准考证及个人身份证参加约2小时的笔试考试。 申请者参加案例讨论或提交案例报告。 （3）．面试
由两位授权项目专家对申请者进行约1小时的面试。面试的内容包括：项目管理知识与经验、自我评估以及项目管理方面的一些实用知识与技巧。 D级(LevelD) （1）．申请
本人提出申请，填写IPMP报名表，同时寄交报名费200元人民币。 IPMP考点在收到报名表及报名费后，将寄送IPMP正式申请资料，包括：IPMP申请表及《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，同时正式通知申请者参加认证考试。
申请者接到通知后，须寄交1张一寸免冠照片及考试认证费。 IPMP考点在收到照片及考试认证费后，将寄送IPMP考试准考证。 （2）．考试
申请者持准考证及个人身份证参加约3小时的笔试考试。
IPMP各级申请者只有经过上述相应阶段的考核合格，才发给IPMP证书。
2．关于IPMP考试参考资料
IPMP考试的主要参考资料为中国项目管理研究委员会组织编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》，此外中国项目管理研究委员会还将出版IPMP考前辅导丛书。 3．关于IPMP申请者参与项目概况表
IPMP申请者参与项目概况表中项目简介一栏，申请者在简单介绍项目背景及项目和项目管理的特点后，应当重点描述出本人在项目中承担的角色和责任，本人所承担工作的管理过程。
IPMP申请者参与项目概况表将作为申请者是否具有申请资格的主要依据。
4．关于IPMP申请者项目报告
项目报告是评价申请者是否能获得该级别证书的重要依据，申请者应从自己负责过或参与过的项目中选择一个典型项目进行案例总结。 项目报告的内容包括：项目背景、业主与承包方、项目目标、项目及项目管理的特点、项目组织与管理过程、项目成果、经验及教训等。
项目报告的格式：项目报告应不少于10000字，须用A4纸单面打印，项目报告的封面应包括：项目名称、申请者姓名及工作单位。 5．关于IPMP申请时间 6．关于IPMP证书更新
IPMP证书体系注重项目管理应用知识领域的更新，它要求持有IPMP证书的人员能够及时掌握项目管理的应用发展，因此IPMP证书体系除了D级证书之外，其它级别的证书均有有效期，有效期为5年。这就要求持有IPMP证书的认证人员应在5年后重新进行证书申请与更新，IPMP证书的更新要求申请人提供一份5年来从事项目管理的经历及项目管理总结报告。
4．2．3IPMP认证程序
A级(LevelA)和B级(LevelB) 第一阶段
本人提出申请。 递交一分个人简历。 递交一份自我评估报告。
递交一份个人参与的项目清单。
递交一些能说明个人专业情况的参考文件资料。 第二阶段：递交一份项目报告。
第三阶段：参与由两位认证评估师主持的面试。 C级(LevelC) 第一阶段
本人提出申请。 递交一份个人简历。 递交一份自我评估报告。
递交一份个人参与的项目清单。
递交一些能说明个人专业情况的参考文件资料。 第二阶段
参加直接问卷型案例的正式考试。
参加智力任务型案例研讨或讨论会活动。
第三阶段：参加由两位认证评估师主持的面试。 D级(LevelD)
第一阶段：本人提出申请。
第二阶段：参加问卷型的正式考试。
各级认证申请这只有经过上述相应所有阶段的考核合格，才发给相应的IPMP证书。
4．2．4IPMA的证书价值
1．对个人
IPMP是对项目管理人员知识、能力及经验的认可与证明。不同级别的IPMP证书表明个人在项目管理行业内的不同等级水平，拥有IPMP证书的项目管理人员，不仅证明了他们掌握项目管理知识的程度，而且证明了他们在实践中的能力和水平。
无论国外还是国内，项目管理专业人员已成为企事业争夺人才资源的热点，项目管理已经成为“黄金职业”，美国《财富》杂志曾断言：项目经理将成为21世纪的最佳职业。国际、国内对项目管理专业人员的需求日益旺盛，工资水平也在日渐升高，项目经理在时髦职业排行榜上的排名不断挺进。
不论是在国外，还是在国内，IPMP的含金量及受欢迎程度逐渐超过了MBA、MPA。MBA、MPA是一种学位教育，获得MBA、MPA证书文凭只证明了你拥有了基本的管理类的相关知识；IPMP是一种资质证书，获得IPMP证书不仅证明你拥有了项目管理的相关知识，更重要的是它是对你所具有的管理能力和丰富的实践经验的认可和证明。
教育专家认为，对于缺乏实际工作经验的青年学生来说，参加IPMP认证的过程是掌握项目管理的思想方法、提高工作能力的一项非常有效的途径，通过IPMP系统的教育培训，证明你已经具备了一种全新的能力，懂得并且知道如何把各种系统、方法和人员有效地结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
我们相信，拥有IPMP证书将为个人的就业、发展带来更多的机遇；拥有IPMP证书，你将拥有更加辉煌的职业生涯。 2．对组织：
经济全球化及市场竞争的加剧，使得商业环境发生了根本性的变化，企事业组织机构更加庞大，关系更加复杂，跨行业、跨部门的业务和工作日益增多，产品开发转向以团队为主，降低成本从而增强企事业竞争力的压力也日益增大。这一切迫使企事业给予经理和团队成员更大的责权，不仅要他们实施方案，而且还要他们管理合同、了解财务并和客户一道高效率的工作。这一切使得组织的经营管理方式发生了根本性的变化，以项目为中心的组织管理模式更加适合组织的发展和竞争的需要，而组织是否拥有大量优秀的项目管理人员成为企事业生存、发展及参与国际竞争的关键。
在项目管理领域，企事业组织需要一种行业标准，需要一种认可和证明，能够证明组织内项目管理人员个人在项目管理方面的知识、能力和经验水平。而IPMP给项目管理人员提供了一个国际认可的标准，获得IPMP证书人员的多少也必将成为一个企业的形象标志。
我们相信，具有世界权威的IPMP认证必将为企事业的发展带来更多的机遇，使他们在国内外市场中具有更强的竞争能力。
4．2．5关于IPMP考试
1．IPMP笔试 C级(LevelC)
应试申请者须持准考证及个人身份证参加考试，考试时间2小时，内容是关于项目管理知识与经验的问答题。
申请者参加案例讨论或专题研讨会或提供项目报告。 考试地点：距离申请者所在地最近的IPMP考试点。 考试时间：一般都安排在周末——星期六与星期日。 D级(LevelD)
应试申请者须持准考证及个人身份证参加考试。 考试时间3小时。
内容：关于项目管理知识体系与要素的问答题。 考试地点：距离申请者所在地最近的IPMP考试点。 考试时间：一般都安排在周末——星期六与星期日。 2．IPMP面试
A级(LevelA)与B级(LevelB)
由两位授权项目专家对申请者进行面试，时间需1小时，面试的内容涉及：项目管理知识与经验、自我评估情况、项目报告情况及在实践中的项目管理实用知识与技巧。
考试地点：距离申请者所在地最近的IPMP考试点。 考试时间：一般都安排在周末——星期六与星期日。 C级(LevelC)
由两位授权项目专家对申请者进行面试，时间需1小时，面试的内容涉及：项目管理知识与经验、自我评估情况、考试成绩及在研讨会上确认的项目管理实用知识与技巧。
考试地点：距离申请者所在地最近的IPMP考试点。 考试时间：一般都安排在周末——星期六与星期日。 IPMP考试点分布
2001年10月以前设立IPMP代理培训与考试点的城市有：西安、北京、上海及深圳。
2001年年底前将在主要片区的中心城市和经济较发达的省会城市设立代理培训及考点。
2002年将在其余省会城市或主要行业设立IPMP代理培训及考试点。 最新考点分布及联系请看IPMP全国认证与培训网点。 IPMP每年的考试时间
每年5月份和11月份分别进行一次定期认证考试，考试报名时间为考前两周以前。
IPMP随时接受申请，根据申请者情况或企业需求开展不定期认证
4．2．6 IPMA申请相关表格(表4-1～4-11)［9］
表4-1IPMA报名表 姓 性别 名 申A级：认证的高级项目经理 请B级：认证的项目经理 级C级：认证的项目管理 别 D级：认证的项目管理专业人员 学 历 毕 业 学校 职 务 职称 工 作 部门 工 作 单位 通 信地址 出生 年月 是否参 加培训 学位 毕业时间 开始从事项目 管理工作时间 邮 政编码 网 址 电（办公室） 话（家庭） 号码 手 机号码 备 注 表4-2IPMAAPPLICATIONFORM Name Sex ApplyingLevel Diploma 传真 号码 电子 信箱 传呼 号码 Dateof Birth Training (Y/N) LevelA:CertificatedProjectsDirector LevelB:CertificatedProjectManager LevelC:CertificatedProjectManagementProfessional LevelD:CertificatedProjectManagementPractitioner Degree Dateof Graduation StartingDatein PresentPosition Academyof Graduation Title Working Department Working Unit CorrespondenceAddress Postal code Web Site TelephoneNo. MobilePhone Remark FaxNo. E-mail (Office) (Home) BPNo. 表4-3IPMA申请者简历 姓名 外语 语种 学历 毕业 学校 所属 行业 职务 职称 工作 部门 工作 单位 通信 地址 邮政 编码 电话（O） 号码 （H） 学习经历 起止时间 性别 申请 级别 []A[]B []C[]D 民族 出生 年月 毕业 时间 照片 学位 专业 开始从事项目 管理工作时间 工作部门 传真 号码 传呼 电子 信箱 手机 学校及攻读学历 证明人 工作经历 起止时间 工作单位 担任职务 证明人 工作简介：（从事项目管理方面的工作及成果情况） 表14-4 IPMA申请者参与项目清单 从事项目管理工作起止时间 目前承担项目管理工作的职务 项目管理工作经历 1 2 3 4 5 6 备注 表14–5IPMP申请者参与项目概况 项目 名称 项目 项目金额 业主 （万元） 项目承包 项目 单位 起止时间 申请者担 申请者 任职务 职责 项目简介：（包括背景`项目及项目管理特点`成果`申请者在此项目中所起的作用与经验收获） 表14-6IPMP自我评估表 序要素名称 分数 号 1 项目与项目知识 管理 经验 2 项目管理的知识 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 实施 按项目进行管理 系统方法与综合 项目背景 经验 知识 经验 知识 经验 知识 经验 项目阶段与知识 生命周期 经验 项目开发与知识 评估 经验 项目目标与知识 策略 经验 项目成功与知识 失败的标准 经验 项目启动 知识 经验 项目收尾 知识 经验 项目结构 知识 经验 范围与内容 知识 经验 时间进度 知识 经验 资源 知识 经验 项目费用与知识 融资 经验 技术状态与知识 变化 经验 项目风险 知识 经验 效果度量 知识 经验 项目控制 知识 经验 信息`文档知识 与报告 经验 项目组织 知识 经验 团队工作 知识 经验 领导 知识 经验 知识 经验 26 冲突与危机 知识 经验 27 采购与合同 知识 经验 28 项目质量管知识 理 经验 29 项目信息管知识 理 经验 30 标准与规范 知识 经验 31 问题解决 知识 经验 32 项目后评价 知识 经验 33 项目监理与知识 监督 经验 34 业务流程 知识 经验 35 人力资源开知识 发 经验 36 组织的学习 知识 经验 37 变化管理 知识 经验 38 项目投资体知识 制 经验 39 系统管理 知识 经验 40 安全`健康知识 与环境 经验 41 法律与法规 知识 经验 42 财务与会计 知识 经验 表14-7IPMP自我评估参考标准 分数水平 标准 10 高级专家，具备深厚的项目管理知识，具有对国际上个行业项目管理的丰富的理解力，有管理国际项目，涉及多公司的多项目管理的能力和实践经验。 9 项目管理学士或硕士，具备多项目综合管理能力和实践经验，能正确处理项目的个方面因素，拥有个行业良好的项目管理知识，能对高级项目管理提出建议。 8 具备非常丰富的项目管理知识和理解能力，对本行业的项目管理具有深厚的认识，对其他行业也有一定的了解，在实践中能够灵活运用项目管理原理，技术和工具。 25 沟通 具有本行业项目管理丰富的实践知识，熟知管理程序，对其他行业也有一定的了解，对特定的项目管理专题具备教深的认识和丰富的经验。 6 对本行业的项目管理具备丰富的知识和初步的理解能力，能够担当项目负责人。 5 能够运用书本知识分析项目，理解项目管理知识体系的所有要素，能够进行适当的数字运算，能够设计，建立和管理项目管理系统。 4 相当熟悉项目管理知识，知道怎样寻找更多的有用信息，理解项目管理术语及其意义。 3 熟知有关当前自身角色的项目管理原理。 2 具备有关当前自身角色的项目管理书本知识。 1 具有很少的项目管理知识。 0 不具有项目管理知识。 完成自我评估后，请回答下列问题： 1． 在项目管理方面，你认为自己的优势是什么 2． 在项目管理方面，你认为自己的劣势是什么怎么样弥补 表14-8项目管理报告 项目管理 报告专题名称 7 项目管理报告摘要（600-800字） 表14-9单位审查意见 1． 所在单位对申请者从事项目管理工作与能力的评价 2． 所在单位对申请者填写内容真实性的证明 单位公章 年月日 表14-10面试记录 针对面试提问问题进行简要记录 记录人：年月日 表4-11认证考核登记表 笔试考核成绩 项目管理 报告题目 认证师一对 项目报告的 评价意见 认证师二对 项目报告的 评价意见 面试结论 IPMP中国认证 委员会意见 证书级别 与证书编号 说明 负责人（签字盖章）：年月日 4．3IPMP与PMP的区别 4．3．1认证体系上
●IPMP是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。目前已得到30多个国家的认可。它有4个级别，即IPMPA级：认证的高级项目经理；IPMPB级：认证的项目经理；IPMPC级：认证的项目管理专家；IPMPD级：认证的项目管理专业人员。每个人可根据自己专业水平自由选择相应级别的认证。
●PMP是美国项目管理协会（PMI）推行的一种认证体系。由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。
4．3．2考核方式上
●IPMP注重经验、能力的考核，能力=知识+经验+个人素质是IPMP考核的最基本定义，IPMP认证有一套严格、科学、规范化的程序，每个级别有其相应的认证程序，包括笔试（题型为与经验和知识有关的问答题）、研讨会、项目报告、面试。
●PMP注重知识的考核，PMP认证只有笔试，题型一般为选择题。
4．3．3引进方式上
●IPMP是经IPMA授权，由中国项目管理研究委员会（PMRC）正规引进的。PMRC是我国唯一的、跨行业的项目管理专业组织，并且唯一代表中国加入IPMA成为其会员国组织，与世界各国项目管理专业组织有着广泛的国际交流，我国各行各业许多高级项目管理专家是PMRC的会员。IPMP的引进不是全盘照搬，而是按照IPMA的要求，PMRC参照国际项目管理专业资质基准，结合中国国情，建立了中国项目管理知识体系与国家项目管理专业资质基准，并获得IPMA的认可后，IPMA才授权引进、推广IPMP。PMRC已将IPMP认证程序、认证培训、认证考试等全部汉化。IPMP是具有中国特色的项目管理专业资质认证。
●PMP在中国的认证，是完全学习PMI的，有关PMP的认证程序、培训、考试等均是英语，现在可能正逐步汉化。
正因为IPMP的引进不是单纯的照搬，而是结合中国国情消化吸收的过程，作大量的基础工作是需要时间的。所以这也是为什么IPMP于2001年7月才在中国正式启动，开始推广，而PMP在这之前就已有了。
4．3．4证书的管理
●IPMA全权授权PMRC负责中国的IPMP认证，所以认证学员是否通过认证考核，是否获得证书以及对证书的发放与管理，是在IPMA的指导与监督下，由IPMP中国认证委员会负责。认证学员参加IPMP培训与考试，由IPMP中国认证委员会颁发IPMP课程进修结业证，通过认证将获得IPMA颁发国际认可的专业资质证书，证书编号与获得者姓名会在IPMA网站向全世界公布。
●PMP在中国认证的代理点只负责培训与考试，至于认证学员是否通过认证考核，是否获得证书以及对证书的发放与管理，必须上报至PMI，由PMI决策
*第五章IPMA项目管理研究与中国项目管理的关系
*5．1中国项目管理委员会简介
中国项目管理研究委员会正式成立于1991年6月，挂靠在西北工业大学，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国着名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会(挂靠单位为中国科学院科技政策与管理科学研究所)。
项目管理研究委员会自成立至今，做了大量开创性工作，为推进我国项目管理事业的发展，为促进我国项目管理与国际项目管理专业领域的沟通与交流起了积极的作用。特别是在推进我国项目管理专业化方面，起着越来越重要的作用。 这些工作包括：
1、出版内部发行的《项目管理》刊物。在国内首次打破了行业界限，扩展了项目及项目管理的内涵，以研究各行业共性的项目及项目管理的基本理论、规律、方针、政策为主，并及时报道了国内外理论研究、实践应用以及专业发展动态，为推动我国项目管理事业与国际接轨起到了积极作用。该刊物已累计出版了27期，总计100余万字。 2、先后组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议，由各行业理论界、企业界及研究机构专业人员参加。代表们普遍认为在当今科技、经济急速发展的情况下，项目的概念在变化，项目的环境在变化，项目的专业领域也在极大地拓宽，因此开展行业间、地区间的交流是极其重要的，三次会议开得非常成功。
●第一次会议于1991年在西安召开，主题是：网络计划技术及其应用与发展；
●第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理--理论与实践；
●第三次会议于1997年在山东省泰安市召开，主题是：发展中的项目管理--时代与变革。
三次会议共出版会议文集三本，总计100余万字。 3、学会进行了广泛的国际交流：
学会组织专业人员及企业领导先后共13人次参加了在意大利、芬兰、圣彼德堡、巴黎、美国亚特兰大、伦敦及印度等地举行的国际会议和讲学活动。
学会于1995年在西安组织了我国首届项目管理国际会议，有来自中国、美国、英国、俄罗斯、芬兰、香港等国家和地区的120余名代表参加了会议，会议出版了约60万字的英文版论文集一本。
学会于2000年10月又成功地主办了在我国召开的第二届项目管理国际会议--\"2000年中国西安项目管理国际论坛\"，会议的主题是\"21世纪的项目管理--知识经济与中国西部大开发\"。有来自中国、美国、英国、芬兰、日本、挪威、澳大利亚、印度、新加坡及香港等十余个国家和地区的200余名代表参加了会议，会议正式出版了英文版论文集。
学会自1996年起已加入国际项目管理学术组织国际项目管理协会(IPMA)，PMRC是IPMA的国家成员。
学会积极参予与联合国教科文组织的联系，努力促进该组织的UNISPAR计划（即产学研结合计划）在中国的推进，参予组建了\"联合国教科文组织产学研结合计划西安网点\"的工作，现学会是该组织的成员单位。 4、积极开展培训教育工作：
●先后为企业管理人员举办过多次项目管理的培训班 ●为本科生开设项目管理课程
●为研究生培养设了专业方向并开设课程
5、学会还出版了一本项目管理专题书目，汇集了目前国内外主要有关项目管理的参考书目，供广大专业人员参考。 6、积极发展组织，扩大专业影响。
项目管理研究委员会是一个行业面宽，人员层次高的组织。现有团体会员97个单位，个人会员1200余人，分布在全国30个省、市、自治
区，行业覆盖航空、航天、信息技术、冶金、煤炭、水利、建工、造船、石化、矿产、机电、兵器、教育及政府部门等。
7、从1995年开始，学会致力于我国项目管理专业化的推进工作，提出了我国项目管理专业化的推进计划，并着手我国项目管理知识体系的研究工作。在有关单位的大力支持下，已启动项目管理专业资质认证制度的推进工作：
◆1998年12月邀请美国项目管理专家来华讲学，介绍国际项目管理发展动态及专业化进程；
◆1999年3月邀请国际项目管理协会(IPMA)副主席来华讲学；
◆1998年底已启动派出国内项目管理专家赴美国培训、取证（PMP）的工作，为引进及汉化美国项目管理学会(PMI)的PMP证书考试作准备。 ◆1999年开始启动我国项目管理学会自主运作的并与国际接轨的\"国际项目管理专业资质认证制度\"，该认证目前已得到国际上三十多个国家的项目管理专业组织的认可。
◆2001年7月PMRC正式在中国推出国际项目管理专业资质认证(IPMP)，并在全国范围内进行推广。
8.中国项目管理知识体系的建设也是学会多年来一直进行的工作之一，PMRC经过多年的努力于2001年7月推出了中国项目管理知识体系。
*5．2中国项目管理知识体系（C-PMBOK）
5．2．1C-PMBOK的主要特点
与其他国家的PMBOK相比较，C-PMBOK的突出特点是以生命周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及到的主要工作及知识领域。在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在以下几个方面：
（1）采用了“模块化的组织结构”，便于知识的按需组合。模块化的组合结构是C-PMBOK编写的最大特色，通过C-PMBOK模块的组合能将相对独立的知识模块组织成为一个有机的体系，不同层次的知识模块可满足对知识不同详细程度的要求；同时，知识模块的相对独立性，使知识模块的增加、删除、更新、变得更容易，也便于知识的按需组合以满足各种不同的需要，模块化的组合结构是C-PMBOK开放性的保证。
（2）以生命周期为主线，进行管理知识体系模块的划分与组织。项目管理涉及到多方面的工作，包含大量的工作环节。基于每一工作环节项目管理所用到的知识和方法都有一定的区别，这些相互联系的工作
环节组合起来就构成了项目管理的整个周期。相应的项目管理知识体系也可由每一工作环节对应的知识构架而成，这也是C-PMBOK所表现出来的最基本特点之一。在C-PMBOK重的大多数知识模块，都是与项目管理的工作环节相联系的。基于这一思路，C-PMBOK按照国际上通常对项目生命周期的划分，以概念阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个阶段为组织主线，结合模块化的编写思路，提出了项目管理个阶段的知识模块，便于项目管理人员根据项目的实施情况进行项目的组织与管理。
（3）体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。C-PMBOK在编写过程中充分体现了中国项目管理工作者对项目管理的认识，加强了对项目投资前期阶段知识内容的扩展，同时对项目后期评价内容也列入了C-PMBOK中，并在项目的实施过程中强调了企业项目管理的概念。这些在C-PMBOK的内容上主要为以下几个方面：
1）“企业项目管理”（EPM）作为一个重要的组成部分纳入到C-PMBOK中。国际上，包括美国的PMBOK版本的知识内容都是集中在单一项目的管理上，但随着商业环境的变化和项目管理的发展，项目管理越来越多的为企业中各种各样的任务管理所采用，“按项目进行管理”成为企业项目管理的代名词，多项目管理是企业项目管理的核心。因此，如何实现多项目目标上的整体优化，已不再是项目经理们所能解决的问题，而是企业项目管理的职责所在。
2）加强了“项目前期论证”的相关内容。基于当前我国项目管理应用领域的现状，为满足投资项目，特别是国家重大、重点投资项目管理的需要，C-PMBOK特别加强了有关项目前期论证的内容。
3）增强了“项目后评价”的内容。基于“以客户为中心”的需要，促使项目管理人员对项目实施过程进行总结，C-PMBOK增加了项目后评价的内容，主要从项目竣工、项目收以后评价和项目管理后评价三个方面进行了扩展。
5．2．2C-PMBOK的知识范畴
项目管理知识体系的概念是在项目管理学科和专业发展进程中游美国项目管理学会（ProjectManagementInstitute，简称为PMI）首先提出来的，这一专门术语是指项目管理专业领域中知识的总和。
项目管理是管理科学的一个分支，同时又与项目相关的专业技术领域密不可分。因此，项目管理专业领域所涉及的知识极为广泛。目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分，级项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用
领域的知识。项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。通常，一个学科和专业的知识体系可能包括一些已被其他学科和专业所包含但仍为本专业人员普遍接受的知识领域。但是，作为一门独立的学科和独立的专业，必须有其独特的知识体系，这个知识体系既不是另一个专业知识体系的翻版，也不是一些其他专业知识体系知识内容的简单组合。比较典型的情况是，一个专业的知识体系与其他专业知识体系在内容上有所重叠，但它必须拥有与本专业领域相关的独特的知识内容。显然，项目管理所特有的知识是项目管理知识体系的核心。
就其概念而言，项目管理知识体系应包括项目管理专业领域相关的全部知识。但由于项目管理是一门实践性很强的交叉学科，又涉及到不同的应用领域中各具特色的项目，加之学科和专业本身不断发展的特性，要建立一个“完全”的PMBOK文件几乎是不可能的。因而，各国项目管理知识体系的研究与开发，其核心是解决好“为什么要建立PMBOK文件”、“哪些知识应包括在PMBOK文件中”、“如何将这些知识组织成为一个有机的体系”这三个关键问题。这实质上也就是在明确建立PMBOKDE“目的”的基础上，解决好知识体系的“范畴”和“结构”问题。
此次文件化的《中国项目管理知识体系》，其知识范畴限定在项目管理的共性知识，即“普遍接受的项目管理知识与实践”上。但在其体系结构上已考虑了包容其他领域知识的问题，并在后续的版本上再进一步扩充。
5．2．3C-PMBOK的体系框架
C-PMBOK的编写主要是以生命周期为基本线索展开的，从项目及项目管理的概念入手，按照项目开发的四个阶段，即概念阶段、开发阶段、实施阶段及收尾阶段，分别阐述了每一阶段的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶段的公用知识及其所涉及的方法和工具。基于这一编写思路，C-PMBOK将项目管理的知识领域并分为88个模块。如表5-1所示。
根据C-PMBOK模块化的特点，在项目管理知识体系的构架上，C-PMBOK完全适应了按其他线索组织项目管理知识体系的可能性，例如书本上所表示的另一种形式就是以项目管理职能为基础的框架结构，如表5-2所示。
由于C-PMBOK这种模块化的结构特点，使其具有了各种知识需求组合的可能性。各应用领域秩序根据自身项目管理的特点加入相应的特色模块，就可行成本行业领域的项目管理知识体系，非常实用。
表5-1中国项目管理知识体系 (基于项目生命周期的框架) 1.项目与项目管理 项目项目管理 2.概念阶段 3.开发阶段 一般机会研究 项目背景研究 特定项目机会研 目标确定 究 范围规划 方案策划 范围定义 初步可行性研究 工作分解 详细可行性研究 工作排序 项目评估 工作延续时间估 2,7项目商业计划计 书 进度安排 的编写 资源计划 费用估计 费用预算 质量计划 质量保证 6.公用知识 项目管理组织形 企业项目管理 式 企业项目管理组 项目办公室 织计划 项目经理 组织规划 多项目管理 团队建设 目标管理与业务 冲突管理 过程 沟通规划 绩效评价与人员 激励 7方法与工具 要素分层法 不确定性分析 方案比较法 环境影响评价 资金的时间价值 项目融资 评价指标体系 模拟技术 项目财务评价 里程碑计划 国民经济评价方 法 表5-2中国项目管理知识体系 (基于项目管理职能领域的框架)
信息分发 风险管理规划 风险识别 风险评估 风险量化 风险应对计划 风险监控 信息管理 项目监理 行政监督 新经济项目管 理 法律法规 4.实施阶段 采购规划 招标采购的实施 合同管理基础 合同规划和收尾 实施计划 安全计划 项目进展报告 进度控制 费用控制 质量控制 安全控制 范围变更控制 生产要素控制 现场管理与环 境保护 5.收尾阶段 范围确认 质量验收 费用决策与审计 项目资料与验收 项目交接与清算 项目后评价 工作分解结构 责任矩阵 网络计划技术 甘特图 资源费用曲线 质量技术文件 并行工程 质量控制的数理 统计方法 挣值法 有无比较法 1项目与项目管理 项目项目管理 论证与评估 一般机会研究初步可行性研究项目商业计划书 特定项目机会研究详细可行性研究的编写 方案策划项目评估项目后评价 范围管理 时间管理 费用管理 项目背景描述 工作延续时间估 资源计划 目标确立 计 费用估计 范围规划 进度安排 费用预算 范围定义 实施计划 费用控制 工作分解 项目进展报告 费用决算与审计 工作排序 进度控制 项目审计 范围变更控制 范围确认 项目资料与验收 项目交接与清算 企业项目管理 企业项目管理 企业项目管理组 组织 项目管理组织形 式 项目办公室 多项目管理 项目管理与业务 过程 绩效评价与人员 激励 质量管理 质量计划 质量保证 质量控制 质量验收 沟通管理 冲突管理 沟通规划 信息分发 信息管理 风险管理 风险管理规划 风险识别 风险评估 风险量化 风险应对计划 风险监控 工具与方法 要素分层法 方案比较法 资金的时间价值 价值指标体系 项目财务评价 国民经济评价方 人力资源管理 组织规划 团队建设 采购管理 采购规划 招标采购的实施 合同管理基础 合同履行和收尾 综合管理 安全计划 安全控制 生产要素管理 现场管理与环 境保护 项目经理 项目监理 行政监督 新经济项目管 理 法律法规 法 不确定性分析 环境影响评价 项目融资 模拟技术 里程碑计划 工作分解结构 责任矩阵 网络计划技术 甘特图 资源费用曲线 质量技术文件 并行工程 质量控制的数 理统计方法 挣值法 有无比较法 *5．3国际化进程中的中国项目管理
5．3．1大量投资要通过项目来运作
我国第一个五年计划时期有156个重点建设项目。如今我国在各种项目上的投资以万亿计，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如银行贷款项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目，农业发展项目、工业企业技改项目、环保项目、扶贫项目、科研、教育项目、体制改革项目，以及体育、文化活动项目等。项目的数量、投资额度、资金来源和币种的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。尽管改革开放以来我国项目的管理工作有了很大改进，但拖期、超支以及关、停、并、转的情况仍占一定比例，尤其是政府部门和国营企业主办的项目，经营效益急待提高。
5．3．2机构中的任何创新和改革都是项目活动
当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断推出新产品、新技术、新工艺和各种改革措施。实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。因此，在企事业管理和政府管理机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；美国国防部（DOD）有自己的“防卫系统管理学院”，主要为政府工作人员培训项目管理技术，如今广泛应用的项目管理技术不少是由DOD研究开发的；摩托罗拉（Motorola）是
世界着名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；总部设在瑞士和瑞典的国际ABB工程公司，在90多个国家运营，要求公司的大部分工作实行良好的项目管理。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中。
5．3．3中国经济融如全球市场和项目管理的国际化
中国经济正日益深刻地融入全球市场。我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，连续多年成为世行的最大借款国，再加上亚行贷款、国际经援、出口信贷等，利用外资(包括港、澳、台的资金)数额每年都在几百亿美元，此外还有许多项目要通过国际招标、采购、咨询和BOT方式运作。我国涉外项目的比例将越来越高。这些涉外项目通常都要求采用项目管理的国际模式，而这方面专业人员我国相当缺乏。 发达国家的项目管理已初步形成了学科和行业，美国项目管理学会PMI有几十个分会，三万多名会员，包括国外分会和会员。国际项目管理协会IPMA则是以欧洲国家为主体组成的。这些组织每年都进行很多行业性和学术性的活动，发行通讯和刊物、协助项目管理专业人员的招聘和就业。由于项目管理的普遍规律和许多项目的跨国性质，各国专家都在探讨项目管理学科的国际通用体系，包括通用术语。国际性学术会议也十分频繁，几乎年年都有。除了学者外，许多企业家也予会以期交流和获取信息。
5．3．4引进，消化，逐步形成中国特色
近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术，60年代在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。其实40年来这个学科发展远远超出了上述范围，初步形成了一个内容十分丰富的知识体系。
我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。尽管一些高校70年代末就开始这方面的工作，到1991年才成立全国性的项目管理研究会，开过三次学术年会，一次国际研讨会，做了许多有效的工作。 我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学等五所高校组成的项目管理培训网，有稳定的师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字；年内还将陆续出版一套项目管理丛书共13册。
应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。实际上，俄罗斯、波兰、越南、中亚国家也都在探索经济转轨中的项目管理模式。
另一点值得注意的是，在我们致力与国际接轨时，国际项目管理还在迅速发展，提出了一些新的概念和方法，如伙伴关系，系统重组、集成管理等。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。 5．3．5项目管理专业人才的培养和资质证书
发达国家相当重视项目管理专业人才的培养和资质认定，形成了相当规模的行业。美国PMI学会主办的项目管理专业资质PMP考试和资质证书，得到社会的公认。获得PMP的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。
80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。主要存在以下问题：
1.项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。
2.人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。
3.人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。
致谢
经过几个月的努力，我的毕业设计论文的写作工作终于完成了。在此，我要向所有给予我帮助的老师表示感谢，特别是我的指导老师尹贻林院长，在百忙之中指导我的论文，给我弥补项目管理知识的不足，提供大量的资料来源，指引我收集查询资料，严格要求，并在紧张的工作之余利用休息时间修改我的论文，指出需完善的地方。另外，研究生朱俊文同学有丰富的项目管理知识，也经常给我的论文提出有建设性的修改意见，使我收益匪浅；同时，我和同组的同学们讨论相关内容，积累知识，并对收集的资料进行共享，节省了论文的写作时间，所以也要感谢我的同学们，完成论文与大家的帮助十分不开的。在论文写作过程中，由于经常上网查找资料，也得到许多项目管理论坛的版主及网友的大力帮助，提供有价值的资料线索；而且，我参加了由道特信息技术咨询有限公司举办的“IPMP认证说明会”，并到该公司咨询，获得很多相关资料，也要感谢那里的项目管理精英们对我的帮助。最后，要感谢经管学院，为我提供了良好的条件，保障了论文的顺利完成。
张丽
2002年6月于理工
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