如何尽快让新员工发光发热
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发布时间：2022-04-23 08:22
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时间：2022-06-18 07:44
可是上班第一天，市场部经理就交给他一大堆任务，诸如：很多生化药品招商实施了很长时间，但效果不佳，让他考虑制定一个实效的招商方案；某抗生素产品为了进入医院销售，在医院里和竞争对手大打价格战，结果导致利润微薄，甚至难以承受营销成本费用之巨，于是又让他考虑一下如何把产品价格提上来？上班第一天，就面对这些难题，小A还真的乱了阵脚，不知该从何处着手。
案例二：小B本来是应聘这家企业集团高级策划，但这家企业领导却认为虽然小B综合素质良好，但却达不到企业高级策划的标准。然而，企业在没有找到更合适人选的情况下，迫在眉睫的工作总得做，于是采取了一个折中的办法，以高级策划的名义录用了小B，实际上却把小B定位为普通策划人员。在经过公司副总谈话后，被副总送到策划部，接待的小B的是公司的一名普通策划人员。在介绍时，这位副总反复向这位接待的策划人员强调，小B是按高级策划招的，而后又偷偷地告诉那位接待者公司对小B的定位。结果在后继工作中，老员工不自觉地做起了小B的“领导”，小B感觉很压抑，于是三个月试用期没过他就主动离职了。
案例三：小C应聘这家大型农业产业化龙头企业做企划部总监，公司的想法是在试用期后想让小C取代原来业绩平平的策划总监。公司出于小C不了解企业情况以及考核小C的目的，并没有直接任命小C做企划总监，而是让小C以高级策划的身份出现在企划部。结果，小C在工作中有好的想法，也没有机会和公司高层领导沟通，并且还遭到了产生危机感的现任策划总监的嫉妒和排斥。同时，小C上岗前，主管企划的副总裁没有找他谈话，并没有明确企业对小C寄予的厚望，使小C以为“高级策划”就是企业给他的定位，于是没做到一个月他就提出了离职，并且态度很坚决。企业领导也只好在无奈中批准了小C的离职申请，结果人才在未能发热发光的情况就黯然离职。
面对上面三个既简单而又真实的案例，我们不能不为这三家企业感到遗憾，人才刚引进来却又在不经意间流失了，这是企业不会用人的重要体现。实践证明，越快让新员工融入企业，越快让新员工“入境”，新员工在企业工作的稳定性就越强，并且工作贡献度就越高。因此，如何尽快让新员工尽快融入团队、适应企业，成为管理者必须思考的一个问题。
对于新员工，无论其过去的资历与积累多么深厚，都需要一个学习与适应的过程，只是这个过程有长有短。那么，如何帮助新员工应对新环境、新岗位挑战，并“战胜”环境困难、成功挑战自我，成为企业领导必须考虑的问题。然而，很多企业都入上面案例中的三个企业一样，在新员工的入职管理过程中走进了误区。上面三个案例只是说明了三个典型误区：
误区一：老员工做新员工的领导。在考核体系中，确实存在“水平考核”，但是并不是说老员工要做新员工的领导，尤其新员工在以一定职位进入公司工作，老员工更不应在组织层级上错位。否则，无异于新员工一进企业就被关入“囚笼”，难于融入团队，难于行使职权，更难于放开手脚去工作。正如本文中案例二，当作为普通策划人员的老员工做起小B的“领导”时，一直以为自己是高级策划的小B自然无法开展工作，也难于有心情再干下去了。
误区二：把一切难题都推给新员工。招聘新员工，当然是想通过引入新员工能给企业带来新思想和新能力，进而提升组织工作能力。但要知道，新员工不是企业“灭火队员”，不是万能的，不可能进入企业就能解决企业存在以久的问题，或者立刻给企业创造价值。在组织化生存时代，任何一个人的力量都是有限的，不应过度强调英雄的个人，而应强调英雄的团队，引入新人是为了弥补团队的不足，或提升团队的整体战斗力。在案例一中，小A刚进公司，既不了解本企业产品，又不了解本企业产品市场，怎么能解决困惑企业已久的难题呢？
误区三：没经入职谈话就让新员工上岗。如果企业决定聘用一名新员工，在这名新员工上岗前，主管高层领导一定要岗前谈话。岗前谈话很重要，可以起到几个作用：一是通过谈话，让员工了解公司领导对其工作的期望；二是通过谈话，让员工明确个人的发展前景，以及组织愿景；三是让员工感受到企业和领导重视，这是入职上岗前的一种激励；四了解一下员工上岗存在的困难，积极解决而工作起来无后顾之忧。在案例三中，公司主要领导没有找小C谈话，使小C对公司如何“使用”他产生误解，于是在自认为“不得志”情况下离开企业，这有有其必然性，因为任何职业经理人当新工作不符合其职业生涯规划时，只要其生计不存在问题，恐怕都难于屈就。
解决对策
一、为新员工提供必要的岗前、岗上培训。岗前培训也可以理解为职前培训，正式上岗后还要开展岗上培训。很多企业这样做，岗前培训内容主要是企业状况、发展前景、产品介绍、规章制度、企业文化等情况，使新员工对企业有一个全面、概括性的了解。而岗上培训，则是针对新员工岗位需要展开的，主要是部门职责、岗位职责、工作状态（如正在做的工作、工作困难、未来工作重点等）等内容，通过培训可以使新员工尽快熟悉本职工作并进入角色；
二、在企业推行以“老”带“新”。 国际著名4A广告公司奥美在企业内部推行“学长制”，其本质就是以“老员工”带“新员工”，每一位新员工进入企业都有老员工“帮助”，使新员工快速适应与进步。其实，企业应营造像奥美这样一种文化氛围，或者说使之企业文化化，同时也可以使之责任化，明确老员工带新员工是一种责任，以及如何以“老”带“新”，而不是对新员工排斥或挤兑；
三、让新员工感到自己被重视。让新员工产生被重视的感觉，可以从以下几个方面开展工作：一公司高层领导找新员工入职谈话；二是给新员工提供与职位、职级相对应的工作环境；三是让新员工参与重要工作，即使新员工可能无法提供解决方案；四是给员工以与其能力对等的薪资待遇。总之，对员工的尊重不但要体现在物质层面，还要体现在精神层面，这是由员工需求的双重性决定的；
四、要给新员工恰当的工作定位。工作定位包括职位、职级、岗位、职责等方面加以明确，这既可以用人所长，还可以调动员工的积极性。这里尤其需要强调的是职位，其实对员工最大的激励就是升职，要胜于加薪，很多企业老总对此都有公识，因此对于新员工是一块做“将”的料就不要让其做“卒”，是做“帅”的料就不要让其做“将”，这是对新员工最大的激励；
五、明确员工个人的发展规划。企业仅仅为团队设置组织愿景是不够的，这还不足以吸引员工，道理很简单，只有和员工个人利益相挂钩的组织愿景才会吸引员工。因此，在新员工上岗前，在向其阐述组织愿景的同时，也要阐明员工个人的发展潜力、发展空间，给员工在企业内部的职业生涯做个规划，这对于新员工来说可能比高薪更具*力；
六、确定合理的工作目标与考核指标。当新员工进入企业后，主管领导对其试用期内的工作期望可能有以下几种情况：能干点啥就干点啥（安排力所能及的事做）；什么事都做；专门安排难事做；专做简单的事。其实，给新员工安排工作，科学性很强。如果不给或很少给新员工安排工作，或让新员工产生失落或不被重视的感觉；如果给新员工安排的工作难度太大，难于有良好的产出的同时，也会打击新员工的信心。因此，主管领导要有一个正确的用人心态，适度、适时加载和减载；
七、关心新员工的个人生活。企业文化是由物质文化和精神文化共同构成的，这就要求企业领导不但在工作上为员工创造条件，还要在生活上关心新员工。不但要做好工作上的传、帮、带，还要做好生活的传、帮、带。要首先让员工从生活上融入企业，并从心理上接受这个团队。只有新员工在企业内部生活上适应了这个新团队，才会安心工作，用“安居乐业”来概括再恰当不过了；
八、科学地实施压力管理。过大的压力对于新员工来说，可能有两个作用：一是努力；二是放弃。企业应给新员工一个缓冲时间，科学施压，而不能经过几天观察就轻易认可或否定一个新员工。 新员工进入企业后，只有在充分了解企业的基础上，才能把自己的渊博的学识、成熟的工作经验、技能和工作结合起来，并产生创造力。新员工在企业内就如一粒种子，只有具备温度、湿度、阳光才能生根、发芽乃至成长。企业融合，这时才正式开始发光发热，才能给企业创造价值。当然，员工对企业的融入周期并不是越长越好，如果这个周期过长，就会增加企业的人力成本。新华信管理咨询公司总结了一个“员工价值生命周期模型”，该模型将一个新员工在一个企业里某一岗位上的价值，按照每6个月为一个周期分为四个阶段，这四个阶段分别为学习投入阶段、价值形成阶段、能力发挥阶段、价值提升阶段。如果员工在工作岗位上工作2年有余还不能适应岗位工作，并作出业绩，这时就可以让员工离岗了。
“员工是鱼，企业文化是水”，新员工初进企业就是一个“试水”的过程，而这里的“水”就是企业的综合环境，包括“硬环境”（如企业规模、地理位置、办公环境等）和“软环境”（如企业文化、规章制度、工资福利等）。要知道，新员工对企业产生的第一感觉就产生于这个“试水”的过程，决定员工是否愿意留在企业或者能否在企业尽情发挥。从这个角度来分析，不难解释为什么很多新入职的员工在试用期内就主动离职了。
