公司组织结构是什么
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发布时间：2022-04-22 17:02
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时间：2022-06-24 02:31
企业组织结构
企业组织结构的概念有广义和狭义之分。狭义的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式。广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。
所谓组织结构，就是组织内部对工作的正式安排。
中文名称
企业组织结构
时间
19世纪末20世纪初
方法
按职能划分
性质
U型结构
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看懂视界
企业组织结构
模式类型
U型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。
但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露:高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，而造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。即根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业*，但各个单位不是的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
矩阵制结构
它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。
*制和超级事业部制结构
*制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道-科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且*制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个"大组"，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的**，*之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的性。
子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。
意义
企业组织结构管理与组织再造工作，意义非同一般。"三个和尚没水吃"的典故己是众所皆知，类似"三个臭皮匠，胜过诸葛亮"的故事也时有传闻，其实这就是组织结构管理的效果。决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多么伟大，最重要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩:反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢?或者说，为什么"整体可能大于各部分的总和"，也可能相反呢?其根本的原因就在于组织结构不同，要素组合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。
组织结构管理得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现"一盘散沙"，甚至造成力量相互抵消的"窝里斗"局面。也许正是基于这种效果，人们常将"组织"誉为与人、财、物三大生产要素并重的"第四大要素"。也正是在这一意义上，美国钢铁大王卡内基这样说道:"将我所有的工厂、设备、市场、资金夺去，但只要公司的人还在，组织还在，那么，四年之后我仍会是个钢铁大王。"由此，不难看出组织结构管理及组织工作的重要性。
公司治理结构(corporategovernance，又译法人治理结构、公司治理)是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。公司治理的核心是在所有权和经营权分离的条件下，由于所有者和经营者的利益不一致而产生的委托—代理关系。公司治理的目标是降低代理成本，使所有者不干预公司的日常经营，同时又保证经理层能以股东的利益和公司的利润最大化为目标。
法律依据：《公司法》
第二十三条 设立有限责任公司，应当具备下列条件：
(一)股东符合法定人数;
(二)有符合公司章程规定的全体股东认缴的出资额;
(三)股东共同制定公司章程;
(四)有公司名称，建立符合有限责任公司要求的组织机构;
(五)有公司住所。
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时间：2022-06-24 04:06
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公司组织结构：据管理制度类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制；根据组织架构分为直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等；其他组织结构。【法律依据】《中华人民共和国公司法》第十四条公司可以设立分公司。设立分公司，应当向公司登记机关申请登记，领取营业执照。分公司不具有法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有法人资格，依法承担民事责任。
